质量的企业之魂

企业面临激烈的全球化市场竞争，要想在竞争中求生存、求发展，就必须不断提升科技创新与质量水平，创造“一流的质量”就是要把质量贯穿产品实现的全过程，真正的融入国际化经营战略中，在全球化竞争与市场创新中，确立并不断实现质量领先的战略目标。质量是企业生存与发展的第一要素，质量水平的高低，反映了一个企业的综合实现，质量问题是影响企业发展的重要因素，在激烈的市场竞争中，充分认识质量管理和产品质量对企业发展的作用和影响企业面临激烈的全球化市场竞争，要想在竞争中求生存、求发展，就必须不断提升科技创新与质量水平，创造“一流的质量”就是要把质量贯穿产品实现的全过程，真正的融入国际化经营战略中，在全球化竞争与市场创新中，确立并不断实现质量领先的战略目标。产品质量，企业之魂；品牌经营，企业之梦hc360慧聪网消防行业频道2003-06-1416:24:54北京居安瑞韩电子有限公司是一家燃气泄露报警器和自动关阀器（机械手）专业制造企业。1999年居安瑞韩电子以私营企业身份在北京平谷区滨河工业开发区注册成立，初期主要是代理韩国弘仁化学株式会社产品后来引进韩国弘仁气敏元件和全套生产模具设备、技术人员力量，与韩国弘仁化学株式会社合作成立北京居安瑞韩电子有限公司，目前企业引进投入的第一个偿还期已结束。居安瑞韩素以严格的生产质量保证体系和优良的售后服务在全国范围内得到广大用户的认可和信赖，作为中国安全防范产品行业和中国城市燃气协会会员，它首批通了过“中国消防电子产品质量认证委员会”的质量认证，并批准可以使用“消防认可”标签。

北京居安瑞韩电子有限公司总经理翁征华传达给我们的观念就是“企业的生命之源就是产品质量”，一个企业的成立和发展的首要条件就是要有一个优质的产品。如果不把产品质量摆在第一位，企业不仅不能得到更进一步的发展，“皮之不存，毛将焉附”，不被人认可的产品质量也许会给企业带来巨大的损失，甚至会让企业走向“颠覆”的不归之路。当我们谈到近期在大连、山东、长春等地相继发生的几起煤气泄漏伤亡事件，翁征华总经理告诉我们：为了扩动燃气安全产品的使用，我们出厂的产品都贴有“消防认可”验收标签和由中国人民保险公司提供的赔偿额20万元人民币的质量责任险，保险追溯期为五年，而其报警探测器的使用寿命不低于三年。居安瑞韩电子不仅严格要求自己生产出来的产品必须是合格优质的，而且对于那些要求贴牌生产的企业，居安瑞韩电子向来都是严词以拒的。翁征华总经理给我们的解释是企业发展的最终目标是规模经营和品牌经营。也许让那些不具备合格产品生产能力企业贴牌生产，可以为企业马上带来一笔可观的利润，但是对于企业的长期发展来说无易于“饮鸠止渴”。居安瑞韩电子创业历史不到3年，但是企业追求的是健康发展和长远利益，而不是短期利益。

自然界的“适者生存”的原理同样也适用于现代商业市场，无论是“群雄称霸”还是“流勇纷争”要想在有限的市场中，争得一席立锥之地，都必须付出太多，因而优胜劣汰是规则，只有将企业发展目标定位为文化的、长期的品牌经营，在明争暗斗，硝烟弥漫的市场竞争中，苦修内功，不断地积累经验，聚集实力，这样才能迈向国际市场，实现企业“长青不败”的梦想。

“直到今天我们仍处于创业期，在企业创立初期，我们就设定企业创业期为5年，即从1999年到2004年。”翁征华总经理告诉我们在现阶段，企业的发展重点仍然是产品的开发生产。所以在今年，企业在以民用品经营为主的基础上增加工业用品的开发生产。预推产品是为了弥补小型工业系统市场欠缺而民用品不适用而大型工业系统装备对于小型工业来说不合算，仅在北京大概存在2-3万此类介于民品和工业用品之间中型系统产品用户市场。“我们的视线不是放在那些投机取巧的旁门左道上面，而是致力于真正的确实能为企业带来利润而又能够带给客户和用户服务的事情上。”

现在中国燃气报警市场大部分集中在深圳、广州等南方城市，约占50%的市场，另外，北京、上海等城市人民生活消费水平提高，消防意识也不断加强，燃气报警也具有一定市场。但在南方城市，有许多生产厂家无品牌意识，生产销售服务不及北京、上海规范，产品信誉度和认知度都不及北京、上海等地产品。

另外，国家执法不严，对市场冲击较大。随着中国市场的国际化，大经济环境的日益开放，相关政策法规除了要适用于本土企业，也要考虑到与国际的接轨，相关政策法规从颁布到执行，都需要有一个过程。所以，居安瑞韩电子正是本着“规范、规矩”的原则，按自身规律稳步发展。在2002年，国内生产民用燃气报警器的同行内，产量、销量已进入国内同行的前列，在全国上百个小区中广泛使用，其质量、售后服务已得到社会的认同。

在新的一年里，我们祝愿居安瑞韩电子能够稳步前进，早日实现企业品牌经营的梦想！论中国制造型企业质量效益之魂2011-04-0718:29:48|

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订阅前言：质量是效益之树，效益是质量之果。任何不经过质量的千锤百炼，而轻易获得的效益，都是昙花之功，必将稍现即逝。任何不重视质量，片面追求效益的行为，都可视做莽撞和无知，都是极端短视的行为。这就像吸食毒品一样，所感受到的是短暂的快感，获得的是长久的病入膏肓，其实质是一种自我摧残、甚至自杀的行为。对企业而言，质量与效益，就好比人的精神状态和躯体功能，我们每个人所展示于世界的神采奕奕或萎靡不振，就好比我们生命所展示的“市场”或“经济”效益，而如果我们不加强对躯体各部分功能质量的维护和保养，自觉不自觉地恶意摧残，那我们的生命将可能在任何时候相遇灾难。2008年接近年终，一场突如其来的经融危机又给我国制造业上了一堂十分生动却又十分残酷的课程。严峻的考验，给不少业带来了灭顶之灾。而不同的是，也有很多企业在这场危机之中，宛如中流砥柱，胜似闲庭信步，它们在危机到来之时反而获得了前所未有的良好发展机会。这种天壤之别，正如冰冻三尺非一日之寒，完全取决于企业平时对质量效益的重视程度。长期一贯重视质量效益的企业，如同爱护身体、体魄强健的生命，能经受得起无数的大风大浪；不重质量效益的企业，如同人平时不注意身体的保养和维护，一旦流感或非典来临，实在无力抵御病毒的感染，必死无疑。中国人口众多，资源丰富，成为全世界的生产制造业强国，是全国人民的共同愿望。但事实上，我们努力了很多年，制造水平依然徘徊不前，总体的提升并不显著。贴切地讲，目前，中国可称世界制造业大国，但与强国的距离还很大，甚至从某种意义上讲只能算是世界的生产加工车间。我们知道，车间生产是受上级或工厂控制的，而这个“上级”或工厂的“指挥中心”不是我们自己，而是世界市场，或是经济强国美国、德国或日本。如此，中国制造业的命运就没有在我们自己手中掌握，而是掌握在别人手中。别人打个喷嚏，也会让我们不寒而栗。这次资贷危机更鲜明地告诉我们：在质量与效益的问题上，任何的不负责任或掉以轻心，都是拿行业生命或企业性命在下赌注；中国制造业或制造型企业，必须高度重视质量效益，打造质量效益之魂。在本文里，本人就质量效益型管理模式做个探讨，实为抛砖引玉，欢迎更多的同仁加入到这个话题中来，奉献各自宝贵的经验和财富。希望在共同的理念之下，我们致力把中国制造业和众多制造型企业推上质量效益型发展之路，共同努力，打造出中国制造业和中国制造型企业在国际市场的强势品牌地位。

1、质量效益型管理的初期演变

顾名思义，质量效益型管理，就是以质量为中心，追求经济效益和经营效益的管理模式。用更规范的语言来讲，企业生产经营的全方位、全过程、每一个细节都要围绕质量管理工作而展开，也就是我们目前经常挂在觜边TQM——“全面质量管理”模式、精益生产管理方式等。更准确地说，质量效益型管理模式是TQM——“全面质量管理”模式和精益生产管理模式的有机整合，它包含标准化、精准化、精确化、精细化、敏捷制造等众多元素在内。从浅显的层面来看，质量效益型管理的含义并不复杂，但我国企业真正做到质量效益型管理的历史并不久，而且可以说到现在还不成熟，仍在摸索。纵观中国制造行业的发展，就质量效益型管理在中国制造业的推广应用，大体上经历了以下三个时期的变革历程：⑴、质量效益型管理的莽撞期这个时期可以追溯到上世纪“大跃进”、“大炼钢”时代。那时候，在人们的心目中，质量概念非常模糊。因为贫穷，国民非常急切地盼望通过提高产量来改变现状。于是各行各业都出现了“浮夸风”，“大跃进”。就我们制造业而言，“质量”已经从管理工作的思路里逐渐淡化，取而代之的是一切以产量为主。本人一直在钢铁生产企业工作，从上一辈的记忆中，我们知道，那时候中国钢铁行业片面追求产量，几乎到了发狂似的莽撞之态。成规模、本来效益还不错的炼钢企业，放着好好的工厂不经营，而把战略重点向广大郊区、农村实行大转移，发动根本不懂技术的的农民砍柴炼钢。加上中央的错误路线，整个中国“产量跃进”的思想全面形成。各个地方都出现了大量小炼钢、小轧钢。但结果却出乎我们的预期，我们消耗掉无法计量的丰富资源，而得到的是毫无质量的、只带着一点铁元素的“铁饼干”。这些“铁饼”由于含有大量的渣质，根本不能进一步深加工，派不上一点点用处。科学历来是公正的，不按科学规律办事，就必然受到科学公正的制裁。“大跃进”、“大炼钢”带给中国的是长时期的深重灾难。人们盲目追求产量效益，付出的是大量心血和汗水，还有大量的真金白银，而得到的是一无是处的堆积如山的废品。历史给中国开了一个玩笑，把中国人民追求效益、快速致富的梦想捣得粉碎，并把中国带入了灾难深重、遍野饥荒的时代。这其实都是我们不按科学规律办事、不以质量追求效益而造成的恶果。⑵、质量效益型管理的启蒙期上述质量效益型管理的莽撞期，在中国延续了很久。到改革开放以后，大量新办民营企业在这方面也吃了太多的苦头。许许多多的民营企业，字典里没有质量效益型管理的意识，“向钱看”而不是向前看，盲目追求产量、追求规模效益，一切以产量论荣辱。很多企业甚至出现了“产量论英雄，数字看成败”的口号，在这样一种理念指导之下，人们粗制滥造，劣质产品成批成批流向市场，造成许多行业供大于求、市场滞销。后来，“中国制造”开始出口，产品走向国际市场，却在国际市场长时期、甚至直到今天仍然扮演着“垃圾货”、“地摊货”的角色。我们消耗掉大量宝贵的资源，得到的是“地摊货”带来的低劣品牌形象和极其微薄的利润，甚至得不偿失。在历史进程中，很多企业开始回头总结，看看我国“老字号”企业，它们都有一个共性：在其企业文化体系中，“质量效益”都是企业之魂。一个企业生命的长短，不在于市场有多大，产品有多尖端，关键在品质。在中国改革开放初期，太多的新生企业“一年火两年苦，三年四年就熄鼓”，很多企业生命周期不超过五年，这种“血的教训”警示了中国企业，为中国制造业找到了快速推广和应用质量效益型管理的依据和理由。进入上世纪70年代后期和80年代初期，质量效益型管理模式开始在中国企业探索性运用，并在不断探索的过程中得到发展。⑶、质量效益型管理的发展期这个时期是指1984年至今，这二十多年对中国企业来说，是奋斗、追赶、学习、并走向创新的峥嵘岁月。改革开放之初，国企一马当先，扩大企业经营管理自主权、实行两权分离，开始建立现代企业管理制度。阵痛大于喜悦、失落大于自豪。虽然没有了昔日“老大”的威风，但渐渐散了虚火，向着拥有现代管理制度的企业迈进，它的意义远远大于国企“当家老大”这个名分。民营企业如今的蓬勃发展得益于政策，也得益于自身的努力。从个体户的小打小闹，到一个个模式的形成，以至今天与国企、外企的分庭抗礼，甚而代表着中国企业发展的未来。尽管有分歧、尽管有争论、尽管仍不尽如人意，但民营企业代表的是先进的生产力，这一点毋庸置疑。我们感谢外企，从肯德基那里品尝到第一块鸡翅，中国开始接受着国外先进的品质管理理念。外企为中国企业打开了一扇窗，一个新天地。在竞争中、在较量中，中国企业更加国际化、更加正规化，而外企也越来越感受到管理本土化的重要性。外企赖以成功的商业模式和管理经验，给我们带来了新的思索。以肯德基为例子，一块块小鸡翅却把蛋糕做到了全世界，它依靠的固然是规模，可追溯其发展的历程，仍然是“质量效益”在起着关键性的作用。在全世界，肯德基的加盟店不计其数，可它的“子子孙孙”都毫不例外地执行统一的工艺流程和配料标准。正是这种斤斤计较、精益求精、一丝不苟的标准化、精益化品质管理模式，造就肯德基在全世界独一无二的品牌优势。外企管理经验虽然值得借鉴，却无需盲目崇拜和照搬。日本和韩国企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的不断创新，创立了众多独具特色的管理理论和技巧，这也是中国企业的现在和未来。邓小平曾经讲过：“你说社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。”在样的历史背景下，中国制造业出现了张瑞敏大喊“不准在车间随地大小便！”、甚至带人砸冰箱的现象，也出现了李东生“先搞质量，再建市场，后搞工厂”的经验之谈。中国人在太多渴望中迎来了TQM、中美管理培训班、精益生产模式、标准化作业程序等，无疑这许多管理理论虽然当初很粗糙，但对企业而言却具有很强的实用价值。进入80年代以后，邓小平同志曾在许多不同场合多次指出：“一个拖后腿的问题是普遍存在的不会管理，更确切地说是不重质量。”为了重整已到了崩溃边缘的国民经济，中央十分重视工业产品特别是机械、钢铁等制造工业产品的质量问题。在一边调查研究的同时，国家又组织了中、日企业之间的质量管理理论与实践交流活动。就这样，TQM（全面质量管理）从美、日等国引入了中国。从此，TQM首先在机械、钢铁等制造行业轰轰烈烈地开展起来。随后，专司TQM推进工作的中国质量管理协会也越来越发挥出重要的作用和功能，进一步推动了TQM在其他行业的迅速开展。曾在80年代初期，原国家经委就颁发了《工业企业全面质量管理暂行办法》，中央电视台举办了全面质量管理电视讲座，全国几百万职工收看了讲座，参加了考试。后来，TQM又在乡镇企业和服务行业蓬勃开展起来。80年代，国家还组织了评选优质产品（即金、银牌产品）、质量管理奖企业和优秀QC小组（质量管理小组）等活动，使TQM在中国出现了一个高潮。1984年，上海大众汽车公司建立，1990年，一汽大众诞生。上海大众曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号,八年蝉联全国最大500家外商投资企业榜首,并连续九年被评为全国质量效益型企业。上海大众成为了中国汽车行业中首家获得全国质量管理奖的企业。

2、质量效益型管理的重要内容——TQM

⑴、TQM模式（Total-QualityManagement，TQM）的概念质量效益型管理，是最近十年才有的新兴理论，它的本质就是全面质量管理——TQM模式（Total-QualityManagement，TQM）。全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，它由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。全过程的质量管理批必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。

全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的应用方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、数字分析的方法、现代电子技术、通信技术等。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。本文主要阐述对产品质量的控制和管理。TQM模式（Total-QualityManagement，TQM）全面质量管理的核心思想与精益生产方式相同，甚至可以说精益生产管理理念即是TOM的精华。最早提出这种管理理念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1961年，他在著作《全面质量管理》指出，质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。后来这种理念在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。⑵、TQM管理模式的重要内容20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(TotalQualityContrl)演化成为TQM(TotalQualityManagement)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在世界范围内，这些思想和理念发展到现在已经相当的完善。我们身为企业经营或质量管理者，应当学习别人的长处，把这些优秀的思想和我们具体的工作实践相结合，努力找出适合本企业生产、质量管理的操作模式。从上世纪80年代以后，市场行情发生了重大变化，产品质量已经从卖方市场逐步转向买方市场，就是产品的质量是以客户的希望为中心，企业必须强烈地关注顾客的品质预期，并根据客户希望持续改进，以到客户满意之目的。所以质量效益型管理要从产品设计的源头出发，发动全员关注，从来料到制造、检测及使用进行全面的监督和控制。其关键是要强调以全员为中心，鼓励和培训员工自觉主动地去发现和解决问题。一般来说，企业的质量管理包括：来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）等；很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的，可以说企业品质管理部门的核心工作就是发现问题！当然还需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是解决不了，而是根本就没有发现！或者说发现了，却没有引起足够的重视，结果使产品流向客户，引起了严重后果。本人在钢铁制造企业工作了近十多年，曾经长期担任宣传部长，专职从事企业经营管理的研究和分析。我感觉到，要当好制造型企业领导，保证和控制好产品质量，并以卓越的品质占领市场，争取到企业经营的良好经济效益，就必须持之以恒地坚持执行全面质量管理模式。本人根据长期观察，总结出了以下几点质量效益型管理的重要内容。全面质量管理模式有着十分广泛的涉及面，但我认为，作为企业的生产经营管理者，至少要把以下几个方面的工作做好，而这些也是全面质量管理——TQM的重要内容，是TQM管理模式对每一个质量或生产管理人员的重要要求：①、首先要了解客户，深谙客户需求不论从现在还是未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母，顾客的满意和认同是企业长期赢得市场，创造价值的关键。不了解客户就像夜晚行车无灯光一样，猛闯猛撞，心中无底。了解顾客，才能胸有成竹，大胆裁决评判，遇到棘手问题才不会束手无策。这就如兵法所云：唯有知己知彼，方能百战不殆。②、积极认真地组织和参与产品的设计工作一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计不好，生产就会问题百出。当然没有一个产品设计好后就不会出问题、不用持续改进的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试，并且重视每一个可能出现的隐患，在产品进入大批量生产的前期就把产品改造好！这就是QE的责任了，一定要做好新产品的交接工作，只有在试生产小批产品性能或技术指标都改善到理想的状态，才能避免进入大批量、规模化生产时大量问题的出现。③、要对进厂材料实行严格的控制这关系到供应商的选择、评审。要及时到供应厂家进行指导，光电话沟通是不行的，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，深入供应商的生产车间，还很能找到许多问题的真正根源。2003-2005年，我们江苏飞达板材公司对一些很少出问题的供应商也曾经实行免检或放宽检查，但很少出现问题。应该说，像飞达中板厂这样实力雄厚的制造型企业，本身的实力也达到了一定的阶段，对于那些固定的供应商，公司平时都会定期地派出技术人员到供应商厂家进行持续的指导和改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的，并且是对自身企业极为有利的。和供应商共同发展，指导供应商生产，甚至帮他们调整和完善工艺等等，这也是自身发展的需要和保证来料质量的根本做法。④、切实加强生产中的制程控制一般来说，如果前面三部分没有出现问题，后面是很少有问题的。主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行严格监控。一般情况下，设计、来料很少是没有问题的，很多特许放行也就给制程控制带来了许多工作。所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解，以便及时针对问题拿出应对措施。⑤、积极推行PDCA循环管理法这不仅是作为一个生产或质量管理人员最重要的工作，更是企业经营者的重要工作，也是TQM管理模式内一个最可能忽略的重要内容。PDCA是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤；在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试生产，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划；在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查；在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化管理，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下步计划。PDCA循环一定要按一定的顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均会提高一步。PDCA循环不仅是全面质量管理活动其规律的科学总结，也是开展全面质量管理活动的科学程序，更是一种全面质量管理的科学工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。⑥、积极发动或筹建QC（QualityController）行动小组质量管理小组(QC小组)成员不是专职的品质管理人员，而应该是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。它的筹建依据是：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的；它的表现形式是：发动职工参与全面质量管理，特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC小组活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性，有利于增加团队合作，提高员工士气，可为企业提高质量、降低成本、创造效益。通过小组成员的共同学习、互相切磋，有助于提高员工素质，预防质量问题和改进质量，塑造充满生机和活力的企业文化。⑦、开展持续的全员教育和引导工作全面质量管理的目标只有一个，那就是效益。因此，我们通常把全面质量管理也叫做质量效益型管理，其实质量效益型管理是全面质量管理的一种升华。它的孪生兄弟是精益生产方式，可以说它是和精益生产方式一起成长和发展的。而精益生产是强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的层级障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标；TQM的核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。相信每个生产、质量管理人员都知道，产品的质量不是检测出来的，而是生产制造出来的。所以，从某种意义上说，生产或质量部门不仅仅只发挥生产制造或产品检测的功能，应该发挥其主观能动性和创造性，提出更多有关产品设计或其他不仅仅关乎产品本身的良好建议，这些建议将会对提高产品质量或整个工作质量产生积极的意义。一个企业的精神面貌或质量效益反映，很大程度是受企业文化所影响的。产品质量的优劣直接关系到一个企业经济效益的增长或下降，甚至关系到一个公司生存和发展。全面质量管理事关重大，要长久、持续地做好员工的教育和引导工作，发挥各个层面、每个员工的积极性和创造性。正如克劳士彼在《质量无泪》中曾经说过的一样，产品质量是否得到改进并不取决于设备设施有多先进，更多地取决于人员的观念或意志，如果每一个员工都自发地认为质量就是生存之道，那么他一定会象爱护自己的生命一样关心产品的质量，如果这样，公司的质量效益型发展之路就能越走越远；如果这样，一个公司不飞黄腾达都找不到理由。

3、质量效益型管理的重要功能

关于企业如何抓好产品的质量治理，不少企业讲起来头头是道，也确实下了较大的力气来抓，但十有八九产品质量却不见提高，甚至经常出现质量问题。这种现象在民营企业里非常普遍。在很多企业，他们也讲全面质量管理，也讲以质量追求效益，可所采用的管理方式却非常低级，甚至混乱。在这样的企业，自上而下大家都在抓质量，却导致职责不清，岗位不明，把“全面”变成了“全乱”，把“全面行动”变成了“全面乱动”。还有的企业强调“以罚代管”，即在产品质量出了问题后，对有关部门的责任人进行处罚，希望通过杀一儆百，发挥威慑作用，避免以后再出事故。他们片面认为，抓产品质量只是制造部门的事情，产品出了质量事故，追究责任只能追究到制造部门的人员。事实证实，这样做是有失偏颇的，无法从根本上解决问题，其结果可想而知。它的结症所在：头病医头，脚病医脚。真正科学的质量效益型管理，其重要的功能就是消除光治标、不治本的现象，通过有效的质量控制和管理，达到质量效益的持续改进和提高。实践证明，制造型企业要抓好质量工作，必须从根本上抓起，从源头上控制，即标本兼治，治标更要治本。标准的TQM管理，为科学的质量效益型管理模式提出了规范的执行依据。以TQM为载体，推行质量效益型管理，将会有效实现许多方面的提高。⑴、强化领导者质量效益观念领导者的质量效益理念，不是只停留在口头上，而是要采取实实在在的行动。在我到过的许多企业，特别是民营企业，大都有一个奇怪的现象，天天喊抓质量工作，但一旦碰到提高质量与降低成本的冲突，或者与交货限期的冲突，却总是以牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果，当然是使公司的质量工作成了摆设，结果不了了之。它无形之中告诉员工，质量工作是围绕利润转的，只要有利可图，产品就可以偷工减料，就可以马虎作业，质量工作是可有可无的。TQM全面质量管理，要求企业建立一把手质量负责制。质量问题，说到底是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去，产品的质量可靠、有保证是最基本的前提。因此，作为企业的一把手、尤其是产品公司的一把手，站在企业长远发展的角度相考虑，必须要有强烈的质量意识。一把手坚持“质量第一”原则，通过言传身教让全体员工都能有全面质量治理意识。因为企业治理干部或所有员工对待一项工作的态度，通常取决一把手对它的态度；同理，普通员工的态度，则取决于自己的领导对它的态度。假如企业的一把手对待质量工作只是口热心不热，动口不动手，那么，公司的员工就会心知肚明，敷衍塞责。TQM全面质量管理，要求整个质量管理流程自上而下从一把手开始做起，必须把质量意识锲入到整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题，首先处罚高层，而不是直接生产者，从上往下追究责任，这样才可能将质量工作落到实处。⑵、提高生产标准化程度我们都知道，美、德的机械设备质量、性能就是好，非常好，日本跟着学，日本的机械制造工业也在较短时间内得到了巨大发展。为什么？就因为它们都有一套可以执行的、一丝不苟、一丝不差的生产作业标准，即严格的质量标准。在质量问题上，没有任何缓和的余地，必须精益求精，精而再精，严格按标准执行。换言之，中国企业长久以来坚持的是“一切以效益为中心”，欧美企业长久以来坚持的是“一切以品质为中心”，两种观念的不同，必然导致结果的不同。以效益为中心的我国企业，为了效益不断放大产量，忽视质量，其结果是质量和效益都没抓到；以质量为中心的欧美企业，为了产品质量不断提高工艺装备和技术水平，加大质量投入，经营效益在品牌价值中得到完美体现。真正科学的质量效益型管理模式，是TQM全面质量管理和精益生产管理模式最有效的整合。而无论是TQM全面质量管理，还是精益生产管理模式，都要求企业建立包括各个层面、各个岗位的生产作业标准，并且坚决贯彻执行，任何超过或降低标准的行为都将视作无效活动，并将受到追究。企业如果真正将质量效益型管理模式落实到位，将大大提高生产的标准化程度；如果坚持不懈地贯彻执行，将从根本上保证品质的稳定性，从而建立良好的品牌形象。中国制造业长期以来形成的不良品牌形象，不是因为中国人不够聪明，不会制造，而主要的原因是我们没有建立一套严格而且规范的生产标准或产品标准，即标准化生产程度非常低下。质量效益型管理的全面贯彻落实，将会从根本上解决“中国制造”“无所适从”的状况。当然，每一个企业都不可能不计成本地来强调产品的质量，这就有一个度的问题，即坚持什么标准的问题。不过，企业对质量治理的标准，应该宜高不宜低，宜严不宜松，即标准应该高于国家、行业所规定的标准，这样才能出类拔萃，建立品牌地位。况且，事实上企业质量标准定下来之后，在经历多个层级传递时都有递减的可能，首先是高层，然后是质量主管部门，然后是采购、研发、制造等部门，再往下是生产车间、班组、生产线上的工人。按照传递效能递减的规律，假如最初的标准不订得特别高，在经历层层递减之后，最终达到的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，就会酿成重大的质量事故。⑶、塑造强大的团队执行力对制造型企业而言，只要不是生产飞机、大炮或原子弹，就没有什么工作抓不好，尤其是质量工作。质量工作并不复杂，只要有一套严格的控制管理程序，有一套严格的管理制度，并坚持不断地执行下去，质量工作就能水到渠成，做到卓越。在很多企业，摊子越大，问题越多，管理越乱，最关键的因素是没有执行力，或者执行力低下。执行力低下的重要原因是没有一套严明的制度或程序，以致组织的各个部位不知道究竟要执行什么，或者知道执行什么，却不清楚怎样去执行。科学的质量效益型管理模式，以TQM全面质量管理或精益生产管理方式为蓝本，建立严格有效的管理制度、标准或程序，并要求各个部位、各个层面的人员无条件执行，将使企业组织散漫、执行力低下的矛盾，从源头上得到有效治理。质量效益型管理模式，首先是一整套严格的控制管理标准，供生产经营全过程人员执行，在执行的过程中，将逐步形成团队成员强大的自律能力，有助于人员素质的提高。同时，由于它由不同岗位、不同的制度、标准以及不同的人员构成，组成一个强大而牢固的系统，具有牵一发而动全身的特性，又是一个系统链。任何节点上出现质量问题得不到及时治理，这个链条都会发生连锁反应。从这个意义上讲，要搞好质量效益型管理，就必须强调大合作、大协调的观念和精神，在持之以恒的贯彻执行活动中，它将增强企业里人员间的配合和协调功能，有助于提高企业的团队合作能力。在经过长时期的质量效益型管理模式的贯彻执行之后，企业的团队执行力将得到极大提升。⑷、建立良好的企业和产品形象对企业而言，这是贯彻执行质量效益管理模式的最初愿望，也是最根本的目的。推行质量效益型管理模式的最终结果，就是使企业的产品品牌力量、竞争能力、企业形象等得到有效的提升，以促进企业健康稳定向前发展。企业的产品质量，说到底就像一个人的脸面。产品没有质量，等于企业就没有“面子”。如果一个企业成为远近闻名的“粗制滥造型企业”、“地摊货企业”、“下三滥企业”，那可以想象，这个企业的命运恐怕不会好到哪里去，即使现在能够勉强维持，也必将好景不长。对企业而言，执行质量效益型管理模式只是一种手段，获得长足的发展才是根本。那质量效益型管理对企业形象能有多大的提升功能呢？首先，质量效益管理，要求企业依据TQM全面质量管理或精益生产管理方式建立严格的控制管理标准，在持之以恒的贯彻落实过程中，企业会因为认真或严谨而获得较好的口碑。至少，所有的客户会认为，这个企业是一个认真的企业，这个企业的成员是一个认真的团队，那请问有谁不愿意和认真的人打交道，而喜欢和不负责任的人打交道呢？其次，贯彻实施质量效益型管理模式，会把企业全方位、全过程纳入规范化、标准化、精益化、精准化生产运行轨道，在经历一个时期的努力之后，企业的产品品质将获得巨大的提高，至少原来良好的品质会因此而获得长期的稳定的保证，企业因此会获得良好的品牌形象。通过执行和贯彻质量效益型管理，建立良好的企业和产品形象，最终将会转化成客户和市场的信任，并从这种信任度转化为订单，产生巨大并且稳定的良好经济效益。

4、开展广泛的质量经济效益分析

质量效益型管理模式，直白地讲就是以质量为前提、以效益为目标的管理，的确，它是企业赖以生存和发展的科学管理模式。但这种管理模式，究竟好在哪里，有哪些重要的指标反映？这是作为一个制造型企业的从高层到低层、特别是生产、质量管理人员应该高度重视的问题。作为经营者或质量主管，应该加强质量成本分析，这也是质量效益型管理模式对我们生产、质量主管最浅显、最直白的要求。我们在得出实际的数据或指标之后，质量效益型生产模式才能拥有更加强大的说明力，才能让更多层面的更多人员所接受和认可，并转化成为全过程、全系统的自觉行为，从而让全面质量管理活动广泛深入地有序展开。最早提出质量成本分析的是美国质量治理专家朱兰博士。他认为，质量与成本之间有一定的联系，但好的质量并不意味着较高的成本投入。他提出了“矿中黄金”的概念，产生了深远的影响。但朱兰的质量成本分析概念仅仅局限于不良质量产生的损失上。之后，另一位质量治理专家费根堡姆在其著作《全面质量管理》中，强调质量成本分析要着重分析产品质量的经济性问题，建立了较为完善的质量成本分析的理论体系。该体系将企业经营观念同企业的经济效益有机联系起来，不仅对评定质量治理的有效性提供了手段，而且为企业制定内部质量改进计划，降低质量成本和产品制造成本提供了重要的依据。但传统的质量成本分析理论也有不足，例如，企业质量标准反映用户需要并不是一件很轻易的事。用户的需求是多方面的，有的指标之间是相互矛盾的。一段时间内反映多数用户需要的质量标准在另一段时间内可能只反映少数用户的需要。另外，没有考虑到质量成本各部分发生时间的差异，而且预防成本的界定也很困难。因此，我们需要在内涵和外延两个方面进行改造和拓展，开展更为广泛的质量经济效益分析：⑴、质量经济效益的最初分析方法我们最初通常采用的是质量损失函数分析方法，它是日本田口玄一博士在开发针对产品设计过程质量经济性的三段设计法时提出来的。其数学表达式为：L（y）＝k（y－m）2m为理想的目标值，y为实际值，当y偏离m越小时，质量损失越小。质量损失函数为质量的技术经济分析提供了方便和易于操作的工具。该函数在本质上表达了质量波动和质量损失之间的逻辑关系，对质量经济但并非全是质量经济的研究都具有重要的价值。但是它仅仅表示了偏差会带来的损失，而没有把在质量上的投入考虑进去。另一方面，质量损失理论主要是站在用户和社会的角度来讨论问题，按照这种方式得出的结果有时是生产者所不能接受的，这在一定程度上限制了该理论的应用推广范围。因此，在推广应用这套分析方法，我们有必要进行大胆的变革，从主要为用户考虑转变为既要为用户考虑、更要为业主考虑。⑵、从质量损失分析法升级为过程质量分析法过程分析方法是产品技术经济研究的一个重要组成部分，它着重从质量的变化和其所发生成本的角度进行经济分析，研究在不同的生产条件下，质量与成本、质量与效益之间的关系，以取得产品质量与其费用支出之间的正确组合，以确保投入能够获得期望的产出。过程分析方法要求我们从包括产品设计、制造到产品的销售和售后服务的全过程，对质量和质量治理进行全面系统的经济分析。具体包括如下内容：①、产品设计过程的质量经济分析。它要求我们要做到设计出的产品既能满足规定的质量要求，又考虑到技术、生产、设备、资金等因素的制约，它包括新产品研发的质量经济分析、寿命周期的质量经济分析、质量改进的分析、质量工序能力的经济分析和可靠性的经济分析等内容。②、产品制造过程的经济分析。它要求我们以最小的生产费用，生产出符合设计质量要求的产品，在生产过程中出现高于或低于设计要求的产品都是不经济的。具体包括不合格品率的经济分析、返工的经济分析、质量检验的经济分析（检验方法的选择）、工序诊断调节的经济分析等内容。③、产品销售及售后服务的质量经济分析。主要研究产品质量、市场占有率和销售利润的综合分析、产品质量与产品销售及售后服务费用的关系、最佳保修期和最佳保修费用、交货期的经济分析、广告费用的经济分析等等。④、价值工程分析方法。价值工程分析即价值分析，它以产品的作业为对象进行功能分析，研究用最少的成本或费用来实现产品或作业的必要功能，从而获得理想的经济效益。价值分析的基本公式为：V=F/C。F表示产品的功能，C表示产品制造的总成本或完成作业所需要的总费用，V表示产品的价值。当V＞1时，表示功能较重要而成本支出偏低，即产品或作业给生产者能够带来额外的效益。价值分析法是挖掘降低成本潜力，对成本进行事前控制，促使企业降低产品成本，寻求最佳质量经济效益的一种非常有效的科学方法。其不足之处在于把功能数量化、质量货币化的工作进行起来非常困难，因为只有部分功能可以直接计算，大部分不能直接计量。质量经济效益分析的原理就是在提高顾客满意度的同时，降低质量成本和生产成本。其指导思想是有效的利用资源，以最小的资源消耗满足对产品质量的要求。合格的产品决不仅限于产品按技术特征来设计、制造并达到要求，而应该在客户需要时，以合理的价格和最短的时间，能够提供给顾客真正需要的高质量产品和高质量服务。作为企业经营者、生产质量管理者，我们只有将质量治理和企业的经济效益进行有机的结合，质量管理工作才能在企业所有工作中发挥更加突出的效能。

5、质量效益型管理任重道远

不容置疑，质量效益是企业经营之魂。效益是质量的反映，质量是效益的前提，质量效益就如同一个人的精气神，没有了质量就没有了效益，企业将面临灭顶之灾。在市场经济条件下，我国制造业一直处在一个激烈竞争的市场环境中，企业要在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地，就必须把市场作为生产和经营的出发点和归属点，我们必须不断地研究市场，寻找市场，开拓市场，占领市场。而市场竞争的核心是质量与效益的竞争，企业要真正占领市场，就必须按照市场客观规律办事，生产高质量的产品，满足用户的需要。2008年又一场突如其来的经融风暴再一次警示我们：产品质量是确保经济效益的基础，而没有基础的企业如同沙滩建楼，一旦风浪袭击，必将摇摇欲坠。产品质量差是我国制造业长期存在的、相当普遍的问题，也是我国制造型企业经济效益差的重要原因。“老字号”企业靠过硬的产品质量打开市场，获得了可观的经济效益。可很大一部分新生代企业为了快速获得发展而盲目追求规模和质量，质量意识淡薄，给企业带来不良后果，有的甚至砸牌子、丢市场，致使亏损甚至倒闭。据我国技术监督局统计，这几年我国制造业产品的质量水平总体上没有丝毫上升，反而下降了。1992年以前，我国工业产品总合格率是76％，到2006年仅为70％，全国每年因企业生产不合格产品损失近4000亿元。可以看出，我国工业产品在质量上存在的问题是多么地严重，不能不引起我们的认真思考和高度重视。中国制造业，包括每一个制造型企业，要在世界经济的大舞台坚挺地崛起，没有别的办法可用，唯有狠抓质量，以质量塑造形象，以品质抢占市场，以品牌创造效益。这是每一个制造型企业发展壮大的必由之路。中国有丰富的资源作为前提条件，我们要打造世界范围内的制造业强国，而不仅仅是制造业大国。打造世界范围内的制造业强国，是每一个中国本土制造型企业不可推卸的责任。在质量效益型发展之路上，我们要对当前的工作形势拥有更充分的认识，要对今后的工作部署形成更加明确的思路。只要我们一步一个脚印向前推进，“中国制造”就会成为一个世界性的强势品牌，中国制造业强国的梦想，就会加快实现。⑴、进一步提高对质量效益型管理的重视程度随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，企业成为独立的经济实体，成为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，企业的一切生产经营活动都必须以提高经济效益为中心。而产品质量是企业的生命，是企业提高经济效益的基础，是企业生存和发展的有效保证。没有好的产品质量，就不会有好的经济效益。如果产品的质量不能满足用户的使用要求，用户将越来越少，产品销售份额也随之逐渐减少，企业的经济效益必然下降。例如：我曾经到过的一家钢铁公司生产不锈钢冷轧薄板，多用于装饰行业，用户除要求具有良好的表面光洁度外，还要求厚度实行负偏差轧制。2001年，该公司由于产品质量差，增加了用户的抛光成本，负偏差执行情况又不稳定，使公司2001年下半年不锈钢冷轧薄板的合同量几乎为零，企业几乎到了破产的边缘。次年，该公司切实加强质量管理，不锈钢冷轧薄板的实物质量明显提高，合同量逐月上升，经济效益明显提高，企业又才得以起死回生。产品质量是经济效益的源泉，经济效益是产品质量的体现，只有高质量的产品才能占领市场的制高点，扩大市场占有率，企业才能有好的经济效益。例如：2006年，江苏飞达板材有限公司在董事长朱国平的支持下，根据企业实际情况，以精益生产方式为切入点，坚持走“严、细、实”为主题的质量效益型发展之路。推行两年来，企业取得了巨大的经济效益和社会效益，我厂的产品不仅占领了华东地区许多细分市场，还远销到海外许多国家和地区，2007年，我们飞达板材厂创下销售收入近40亿元，赢利2.8亿元，用事实为质量效益型管理做出了有力的诠释。进一步提高对质量效益型管理的重视程度，就是我们每一个企业、每一个生产、质量管理人员始终不能放松对质量的重视，任何时候质量工作都应该成为我们的中心工作。因为质量是效益的前提，那么我们一切工作都应该为质量让道，只要是为了提高质量，巩固质量，所采取的一切行为都不算过分。⑵、迅速改变市场竞争观念许多企业不断扩大规模，以规模争取效益，这并不错，可盲目扩大规模，希望通过产能优势来降低价格，从而以牺牲质量作为代价就不可取。企业要把生产与市场、产量与质量紧密结合起来。产品进入市场就面临着竞争，而影响企业市场竞争能力的因素固然很多，但产品质量却是首要因素。“竞争要取胜，质量先过硬”，产品竞争能力与产品质量是成正比的。一个企业如果产品质量得不到消费者的信任，便失去了竞争的物质基础，国内外许多著名企业的发展无一不是把提高产品质量放在首位。美国的著名的麦克唐纳公司就是靠过硬的产品质量占领市场的。我国的海尔冰箱虽然价格较高，但由于质量过硬，在中国的市场占有率一直位居第一，并打入国际市场，取得了较好的经济效益。因此，在广泛推行质量效益型管理模式的前提之下，首先要改变市场竞争观念，不能总认为产量大就能削价，不要认为规模大就能低价竞争，不依靠质量的削价竞争，损害的往往不仅是企业自身利益，而且从区域市场或世界市场的角度来看问题，它损害的更是一个国家、一个地区、一个行业的利益。⑶、加大质量投入、加速技术改造步伐，不断提高工艺装备水平先进的生产工艺和精良的技术装备是提高产品实物质量的可靠保证。要使企业的产品质量上水平、上档次，就必须加大科技质量方面的投入，加快企业的技术改造步伐，逐步实现品种结构、工艺结构和装备结构的优化。我们要大力推广应用新工艺、新技术，以品种为龙头建立和完善现代化生产线，促进产品实物质量的提高。国内外许多企业都把企业的技术改造放在十分重要的位置，例如我国钢铁企业“老大哥”宝钢集团，早在几十年前产品质量就走在了在全国钢铁行业的前茅，其主要原因就是不断加大装备投入，使设备设施的装备水平始终保持了国内的先进水平，为产品质量的提高奠定了基础。又如我们江苏飞达板材有限公司，第一年2500mm生产线板材质量并不稳定，可只经历短短一年，产品质量就走到了全国同行业民营企业前列，重要的原因也是加大装备投入，根据需要耗巨资上马了新一代制造和检测设备。⑷、贯彻ISO9000标准，不断提高质量管理水平目前，大多数先进企业都采用了ISO9000质量治理体系，包括治理职责、资源治理、产品的实现、测量分析与改进4大部分，它以质量治理8大原则为基础建立了科学的质量管理体系，在全球应用推广。ISO9000质量治理体系实际上是一种质量治理规范，在具体落实时，各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施。要从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从包装到运输，每个环节必须制定具体的、可控制的质量治理标准，落实质量治理责任制，其核心思想和TQM以及精益生产管理主要的核心思想是基本一致的，灵魂就是标准化、精益化作业，标准化、精益化生产管理。贯彻ISO9000标准，是质量效益型管理的一个重要手段，要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准，以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量治理的理念贯彻到生产的各个环节。因此，标准不仅要规定“怎么做”，而且要具体指出“谁来做”，还要指出“做到什么标准”，如果做不好要承担什么样的后果。很多企业平时不重视质量治理过程中的控制，比如对员工进行质量知识的培训、原材料采购的把关、技术研发的把关、制造现场治理的把关，而是热衷于以罚代管，在出现质量事故后对有关责任人进行“秋后算账”，这样做实际上得不偿失。假如等到产品质量出了问题再去采取补救措施，不仅要付出额外的成本，还会严重损害企业的形象，吓跑潜在的市场和消费者。根据ISO9000标准，加强质量效益型管理的过程控制，不单是要在产品的制造过程加强质量控制，而是要将此伸延到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，往往由制造环节造成的只占到一半的比例，主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关，是加强质量治理控制的要害环节。企业采用一项新技术，必须小心翼翼地对产品质量进行研发上的“临床实验”。就拿我们飞达集团的另一主导产业——钻头工具来说，硬度、强度、韧度、切削性能等各方面的可靠性试验绝对不能少。一个新产品在正式推向市场前，最初是试产和内部员工试用，然后是小批量跟踪试销以及随后较大规模的区域市场投放，这几个步骤是不能任意删减的，这是个刻板的“教条”，是杜绝产品出现质量事故的铁规则。实施质量效益型管理，必须强化ISO9000标准的执行力。质量治理工作牵涉的面广，要使其落到实处，除了要领导重视、严格要标准、处罚要严厉以外，还需要全体干部员工自觉维护执行。企业的团队水平体现在团队的执行力，而团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，企业就不可能有好的执行力，就不是好的团队。自然，依靠这样的团队去抓质量工作，效果也就无从谈起。“人品决定产品，素质决定品质”。劳动者的素质和态度任何时候都是产品质量的影响因素。因此，强化质量治理的执行力，首先要提高质量治理人员的素质。选择质量治理人员，要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的治理者，而选择质量检验人员，最好选择那些性格比较正直、严谨甚至是“苛刻”的员工，并且给予较高的待遇、能发挥其才能和作用的良好工作及生活环境。国际、国内市场的融通和一体化决定了企业不仅要以高质量的产品占领市场，同时企业的质量管理也要同国际贯例接轨，因此，企业在推行质量效益型管理的同时，要更多地按照ISO9000系列标准的要求建立符合本企业特点的质量管理和质量体系模式，使生产中的每个环节、每个工序都有章可循、有据可依，实现产品质量稳定提高、取胜国际市场竞争的目标。大力贯彻和实施ISO9000标准和质量体系的认证，不仅是同国际贯例接轨、开拓国际市场的重大举措，也是提高企业质量管理水平，提高产品质量的重要驱动力。ISO9000系列标准对企业的质量效益型管理提出了明确的要求，成为质量效益型管理最可依赖的蓝本，它要求我们对产品从合同评审、产品设计、原料采购、生产过程控制、产品检验和试验、不合格品的控制、预防措施、包装、搬运、储存和交付、质量记录的控制、内部质量审核以及服务等二十多个环节都必须实行严格的标准化控制。按ISO9000系列标准规定的质量保证模式所建立的质量效益型管理体系，将使产品生产的全过程时刻处于受控状态，确保产品质量稳定，是企业获得高质量产品、高竞争优势的重要工具。⑸、建立健全质量标准，严格按标准生产和检验每个产品都有判断其是否合格的技术标准，在产品的生产制作过程中，要严格按标准组织生产，尽可能减少不合格产品的数量。同时，企业要逐步按照严于一般标准的企业内控标准组织生产，以满足用户特殊的质量要求。质量监督部门要严把质量关，对不合格的原材料不准入厂，对不合格的产品不准出厂。具体来说，就是从原材料的输入、验收、投入到产品的验收、入库、进入市场等每个环节都要严格按标准进行，将产品合格地输送到市场中去，让用户放心地使用。只有这样，产品才能满足市场的需要，才能赢得广大消费者的信任，并牢固地占领市场，企业才能获得显著的效益。⑹、抓好各生产要素的质量优化，为提高产品质量提供保证各生产要素要与产品相适应，不仅要在数量上相适应，而且要在质量上相适应。也就是说，我们要走质量效益型发展之路，必须在加工设备、测量设备、检验设备、原材料、原器件、厂房、库房等各个方面同时满足产品“量”和“质”的不同要求，还要能组建能胜任工作的操作工人、技术人员、管理人员队伍。只有人和物高质量的结合，才能生产出高质量的产品，取得良好的质量经济效益。企业既是生产者，又是消费者，它既要向自己的用户提供产品，又需要使用其它企业提供的产品，企业生产产品需要有各种各样的生产要素，这些生产要素很多要靠其它企业提供，它们质量的好坏直接影响着企业产品的质量。因此，我们要注重强化采购供应环节的管理，采购生产要素时，货比三家，严把质量大关。劳动者是生产力中最积极、最活要的因素，没有合乎职业要求的高质量的劳动者，即使有高质量的生产资料，也生产不出高质量的产品。因此，我们尤其要始终重视团队力量的引导和开发，应当大力发展职业教育，为企业培养具有良好素质的生产后备军，保证劳动者的质量。⑺、实施品牌牌战略，启动用户满意工程品牌效应是高质量、高知名度、高市场占有率、高经济效益的集中体现，其第一个要素就是高质量。以品牌经济实力为后盾，拓展市场，已成为目标竞争的趋势。我们制造型企业要有强烈的品牌意识，制定、实施创名牌产品的计划，用高质量的名牌产品占领国内市场，顶替进口，并努力将产品打入国际市场。用户满意是质量工作的出发点和立足点。在市场经济体制下，要有新的质量观。过去产品出厂符合标准就行了，现在出去的产品要让用户满意才行。用户满意是衡量产品质量的最高标准，也是最终标准。要经常进行市场调查，了解市场对质量的要求，真正按用户要求的技术条件组织生产；要研究市场的变化，掌握用户的新要求的最新动态，并根据这些要求制定不断改进质量的措施或新产品开发方案，然后全面贯彻落实。结束语：总之，产品质量和经济效益是辩证统一的，我们应该正确理解“质量效益”这四个字是一个“词组”而不是两个“单词”，它们是一个完整不可分割的整体。没有好的质量就没有好的经济效益，如果企业不能获得良好的经济效益，问题的关键肯定在质量。质量是企业的生命，企业的生存在于质量，企业的发展壮大也在于质量，走质量效益型发展道路，不断加强产品质量的全面控制和管理，不断提高产品质量的档次和形象，是中国制造业和制造型企业进军国际市场、并立足于国际市场的不二法门。质量效益型管理工作，将是每一个制造型企业永恒的工作主题，我们生产和质量管理的工作人员，尤其责任重大、任重而道远。中国制造业强国的梦想，其最终的实现必将紧紧依靠质量效益，并且依靠众多制造型企业的质量效益。高度重视质量和深入广泛效益型管理，上为利国，下为利己，是更多打造中国品牌，让中国制造业在世界市场异军突起，并长久不败的必经之路。原本文能在更多的同仁心中引起共鸣，让我们高举发展的旗帜，在质量兴企、品质强国的理论指导之下，真抓实干，创新进取，共同创造中国制造工业光辉灿烂的美好未来！

毕业论文范文_现代企业质量管理的瓶颈与对策2011-05-2320:51:54|

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