如何计划和实施师训及师训质量管理论文

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------如何计划和实施师训以及师训质量监控从管理学的角度来看，培训是由企业组织实施，能够是接受培训的人员进行有计划的系统学习。培训的目的是使企业员工的知识技能态度甚至行为发生定向改进，从而确保他们能够按照预期的标准完成自己的工作。培训的最终目标是实现组织发展和个人发展的统一。培训是如何发挥作用的呢？培训知识技能态度行为绩效绩效是由行为决定的，而行为是以态度、知识技能为基础形成的，因此培训的主要内容是增加知识、增强技能、树立正确的态度。培训的本质是学习，这意味着培训不仅仅是知识的传播和技术的传授，更重要的是可以使员工的行为发生正向的变化。培训是一个系统的过程，它包括分析培训需求、确定培训目标、简历培训体系、选择培训方案、做好培训准备、实施培训计划、评估培训效果、延伸培训作用等流程。培训的最终目标是实现个人发展与企业发展的统一，这表明员工经过培训后，可以在现有岗位上表现的更加出色，可以胜任更多的工作、承担更大的责任、满足企业更高层次的需求；同时，员工的个人职业生涯也因为培训得到不断优化和实现。这个过程是员工与企业共生共荣的良性互动过程。一流的员工不是天下掉下来的，而是通过两种途径产生的：一是严格的挑选；二是科学的培训。由此可见员工培训在企业发展中得重要性。作为新东方下属的子机构之一，泡泡少儿教育的师训工作同样显得尤为重要。然而由于对培训的认识还是比较片面，在实际操作过程中，往往会出现以下问题：培训部分内容，不分岗位。培训讲究的是受众接受不同的培训内容和采取不同的培训方式。如果各个阶段的教师都学习同一种课程，这样不仅给学校增加了不必要的成本，而且效果并不大。没有哪一种课程适合所有的企业和所有的员工，培训课程要针对学校实际情况、教师素质来安排，应该有完整的思路、方式和理念，需要针对各个成长阶段教师的不同情况，进行培训需求分析。培训重视费用，不重视效果。《劳动法》规定，企业要把相当于工资总额1.5%的费用用于培训，就是把培训视为员工福利的一部分。在竞争激烈的当今时代，企业竞争的根本是人才竞争，培训成为企业开发人才的重要方法。正是基于培训的重要性，很多时候我们为了达到培训的效果，会选择外部的培训机构或者某些收费昂贵的培训师，认为这样可以提升培训的层次，而忽视了本企业的实际需求，造成培训师讲得很精彩，员工听得很明白，但是不能把培训效果真正运用到实际工作中。而解决这一问题的关键在于培训经费的预算和培训效果评估。缺乏培训效果的后续应用。如果企业不重视培训后的实际应用与实践，导致培训没有真正给企业带来收益。企业需要把培训和绩效挂钩，对员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训需求的一个来源。在年度考核中，员工档案丽应当有对其目前能力情况及需要加强能力的评估。根据评估结果，企业可以确定员工需要进行哪些培训，在次年的年终考核中，根据员工表现分析培训是否到达目标，这才是一套完整的培训体系。所以，培训效果的后续应用重在绩效考核。过分依赖企业外部培训。很多企业都强调外部培训的优先价值和地位，然而外部培训机构只是培训组织的一个组成部分，而企业培训注重的是整个流程和最终效果，大量的培训工作，需要建立内部培训师制度来完成。所以解决这一问题的关键在于加强内部培训师管理，建设一支素质优良结构合理的内部培训师队伍，明确其分类职责以及选拔、使用、考核的方法，提升内部培训师的执行能力。教师由于工作性质的特殊，针对教师的培训具有更加专业的特点。如何做好计划和实施师训工作，并做到对师训质量的实时监控，应该包括以下几个方面。培训需求分析。培训需求分析是高度个性化并且要以前期评估为基础，而明确要培训什么、怎么培训等内容其实是下一阶段要完成的工作。有一项数据统计表明：目前约有70%的企业选择了70%以上实际上并不是必须得课程。行之有效的培训需求分析是保证培训效果的前提条件。培训需求分析的方法。培训需求分析有多种方法，包括面谈法、问卷调查法、观察法、工作任务分析法、测验法、记录报告法、工作样本法等。针对少儿部的情况和教师工作性质的不同，问卷调查法、观察法、测验法是实用性和可操作性较强的机种方法。问卷调查法。问卷调查可面向处于不同成长阶段的教师进行总体调查，它包括开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列等问题。然而问卷设计、分析工作难度较大。在具体操作过程中，应注意问题清楚明了，不产生歧义；语言简洁；多采用客观问题，易于填写。（4）调查分析（opinionsurvey）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。（5）绩效考评（performanceappraisal）合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。员工培训的三个层次第一层次：“C”–Coaching做教练侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。第二层次：“T”–Training做培训侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。第三层次：“D”–Developing做发展侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。这三个层次互为融合，缺一不可，形成层层递进关系。通过做教练（Coaching）使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，一般需要1-2周的时间；同时做培训（Training）掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进步，一般需要1-3个月的时间，刚好是新员工的适用转正期；在员工的成长过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，与员工本人一起做好职业生涯的设计，一般需要1-2年的时间。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802170881003433561851017758311740866741708810034335610910108601437357284617088100