国家职业资格培训教材-项目管理师【带封面与目录】

项目管理师国家职业资格培训教程本资料对项目管理师的基础知识、项目管理员、助理项目管理师的学习内容进行了汇总与编制，以便方便学习与复习的需要。Aking2012-10-31

第一篇基础知识职业道德职业道德基本知识道德：道德是一定社会用以调整人与人之间以及个人与社会之间关系的行为准则和规范。职业道德：职业道德是指人在职业劳动和工作过程中应遵守的、与职业活动相适应的行为规范。职业道德的功能导向功能；②调节功能；③控制功能；④激励功能。职业守则爱国守法，遵守行业规范。敬业爱岗，尽责守信，热情主动，具有团队合作精神。维护客户利益，保守秘密。第2章项目管理基本概念1、项目的定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。①单个项目可作为一个较大项目结构的组成部分；②在一些项目中，随着项目的发展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定；③项目结果可以是一种或几种产品；④项目组织是临时性组织，在项目生命期中存在；⑤项目活动之间的相互影响可能是复杂的。2、项目的特点：①一次性；②独特性；③目标的特定性；④制约性；⑤不确定性；⑥项目组织的临时性和开放性；⑦成果的不可挽回性。3、项目管理的概念：项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。4、项目管理的主要内容：项目管理的主要内容有：①范围管理；②时间管理；③费用管理；④质量管理；⑤人力资源管理；⑥风险管理；⑦沟通管理；⑧采购与合同管理和综合管理。5、项目管理的主要目标（意义）：①项目管理是促使项目成功的有效管理模式；②项目管理是现代管理学的重要分支；③用项目管理促进创新。6、项目的生命期：项目从开始到街上可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命期。7、项目生命期的4个阶段：启动阶段（又称概念阶段）、规划阶段、实施阶段和结尾阶段。8、项目管理过程：为了更好第完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理过程。9、项目管理过程的构成：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。10、项目阶段特点：①项目阶段完成以可交付成果为标志；②审查交付物是项目阶段结束的标志；③用事先确定的标准衡量交付物。11、项目生命期特点：①项目的资源投入；②项目面临的风险程度；③外界因素的风险程度。12、项目阶段：不同的项目所划分的阶段不同，但通常划分为4个阶段：（1）启动阶段：项目启动是指批准开始一个项目或一个已进行的项目可以进入下一阶段的过程。项目启动的步骤包括：①项目发起；②项目核准；③项目启动；④项目立项；⑤明确项目要求。（2）规划阶段：编制项目计划的过程叫做项目规划。项目规划包括预测未来、确定任务、估计可能遇到的问题、提出完成任务和解决问题的方案、详细估计所需资源的种类、数量以及所需的时间和费用。①项目规划原则：目的性、系统性、动态性、相对性。②项目规划内容：确定项目目标；范围规划；项目分解、进度规划；费用规划（包括资源规划、费用估算和编制费用计划）；质量管理规划；组织规划；风险管理规划（包括风险识别、风险分析和风险应对计划）（3）实施阶段：实施阶段主要是具体实施项目计划。此阶段管理的重点是跟踪实施过程并进行过程控制，以使项目按照计划有序、协调的进行。①项目实施准备：计划核实、计划签署、实施动员。②项目计划执行：在项目计划执行过程中，事先应建立工作核准系统，该系统包括：必要的审批制度、人员权限及其他有关资料。③项目跟踪：项目跟踪的基础是建立项目管理信息系统，在项目实施全过程中保证对项目进展情况跟踪的及时性、准确性、连续性和系统性。④项目控制（4）项目收尾：①验收、移交；②合同收尾；③管理收尾。13、项目管理的发展历程：（1）项目管理的初始阶段：20世纪30年代至50年代初横道图（又称甘特图）和里程碑系统。美国研制原子弹的曼哈顿计划是比较典型的。（2）项目管理的形成阶段：20世纪50年代至70年代，在美国出现了关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT），是现代项目管理出现的象征。比较典型的是美国阿波罗登月计划。（3）项目管理的发展阶段：20世纪70年代到80年代，项目管理范围的扩大，以及与其他学科交叉渗透和互相促进，计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用。（4）现代项目管理阶段：80年代以后，让客户满意成为项目管理的中心目标。项目管理开始普遍在各行业得到应用。14、项目管理的资质认证：①美国的认证制度；②国际项目管理协会认证制度；③我国的项目管理资质认证。第3章项目管理的环境知识1、项目管理环境：包括项目执行组织内的组织结构形式、管理方式、企业文化等内部环境以及执行组织外的政策、市场、竞争对手等外部环境。2、项目的内部环境：包括项目利益相关者分析、项目管理组织结构类型选择、项目经理的任命和项目团队的组建；包括组织结构、管理方式、企业文化等。3、项目的外部环境：一般由社会、技术、经济和法律所组成，特有的外部环境包括供应商、顾客、竞争者等。4、项目利益相关者：（1）项目经理项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心，是决定项目成功与失败的关键人物。（2）项目团队①广义的项目团队是两个以上的项目利益相关者通过一定的互动构成的利益共同体；②狭义的项目团队是在项目实施期间由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。③一个有凝聚力的团队应具备的特点：项目团队必须有明确的目标并为之奋斗；团队成员有合理的分工与协作；团队赋予每个成员相应的权力和责任。（3）客户客户可能是一个人、几个人或一个组织。一般情况下，客户是项目最终成果的接收者和经营者。（4）投资者项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行或股东，他们最关心项目是否成功，能否盈利或能否收回投资。投资者的主要责任是做出正确的投资决策，其管理重点在项目的启动阶段。（5）供应商供应商即为项目提供原材料、设备、工具等的商人。（6）承约商承约商即承接项目满足客户需求的一方。承约商参与从项目启动到结尾的全过程，其能力的高低直接影响项目完成的质量。选择承约商的最好方式是招投标。（7）分包商（8）其他利益相关者如政府相关部门、社区公众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。5、组织组织是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，包括对组织机构中的全体成员的职位分配，职责划分，信息交流，工作协调等。6、项目组织项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性特殊任务而设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。7、项目组织结构①项目组织通常依据项目组织的方针、项目目标、项目所能获得资源的多少、项目条件和项目所处环境等来确定项目组织的结构。②项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限。8、项目组织结构的类型表3-1项目组织结构形式对项目的影响组织形式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员（%）几乎没有85～10050～95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理职能人员投入项目时时少量全时部分时间全时（1）职能式：比较适合小型项目的管理。总经理总经理生产部经理员工员工员工销售部经理员工员工员工工程部经理员工员工员工人事部经理员工员工员工财务部经理员工员工员工项目协调（黑框代表参与项目活动的员工）图3-1职能式项目组织结构①优点：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本的专业人员提供一条正常的升迁途径。②缺点：职能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和客户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。（2）项目式：适用于大型的、复杂的项目。项目项目经理员工员工员工项目经理售部经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工总经理项目协调（黑框代表参与项目活动的员工）图3-2项目式项目组织结构①优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权；可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的响应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。②缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通；项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规则制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。（3）矩阵式：适用于大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。总经理总经理项目部经理员工员工员工销售部经理员工员工员工工程部经理员工员工员工人事部经理员工员工员工财务部经理员工员工员工项目协调（黑框代表参与项目活动的员工）图3-3强矩阵式项目组织结构①优点：解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求响应较快；能集中各部门的技术和管理优势。②缺点：项目成员来自职能部门，故受职能部门控制，因而影响项目的凝聚力；如果管理人员身兼多职管理多个项目，容易出现顾此失彼的情况；项目成员接受双重领导，容易产生矛盾，无所适从；组织形式复杂，易造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清，互相推诿，争功夺利。（4）事业部式：适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。……市场部财务部人事部生产部设计部（项目经理）项目A（项目经理）项目B（项目经理）项目C（项目经理）项目D公司总裁总经理助理财务部咨询部人事部市场部图3-4事业部式组织结构①优点：有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域；项目经理有职有权；能适应环境变化，提供应变能力。②缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。9、项目经理的作用：①领导作用；②沟通作用；③组织作用；④计划作用；⑤控制作用；⑥协调作用。10、项目团队组建：①项目团队又称项目班子，它是为实现项目的共同目标而组织起来协同工作的一组成员。②项目团队建设的核心目标就是将项目成员有效地组织起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，所有成员都强烈希望为实现项目目标做出贡献。11、项目团队组建的原则：①目的性原则；②管理跨度和层次性原则；精干高效原则；④弹性原则。12、项目团队组建的内容：①设立项目办公室；②项目团队的组成；③项目成员的培训；④制定沟通计划。第4章项目管理知识体系项目管理知识体系包括九个方面的内容：①项目范围管理；②项目时间管理；③项目费用管理；④项目质量管理；⑤项目人力资源管理；⑥项目风险管理；⑦项目沟通管理；⑧项目采购与合同管理；⑨项目综合管理。1、项目范围管理：（1）项目范围管理，就是对一个项目从立项到完成整个生命期所涉及的工作范围进行的管理和控制。（2）项目范围管理的过程和内容：①启动；②范围计划编制；③范围界定；④范围核实；⑤范围变更控制。2、项目时间管理：项目时间管理，就是为确保项目按时完成对所需的各个过程的活动进行管理。（1）时间管理的过程和内容：①工作界定——为完成各种项目的可交付成果，确定必须进行的各项具体活动；②工作排序——识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对各项工作的先后顺序进行安排；③工作持续时间的估算——对项目确定的各项工作的时间长短进行估算；④编制进度计划——根据项目工作顺序、工作时间和所需资源编制项目进度计划；⑤进度计划控制——对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。（2）项目时间管理的技术与方法：①网络计划技术关键线路法（CriticalPathMethod,CPM）计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）图形评审技术（GraphicalEvaluationandReviewTechnique,GERT）风险评审技术（VentureEvaluationandReviewTechnique,VERT）②持续时间的压缩③资源平衡④时差的应用⑤项目管理软件（3）进度计划表示方法：①横道图（GanttChart）——又称甘特图，是以横向线条结合时间坐标来表示各项工作起迄（qì）时间和先后顺序的计划图标。②里程碑图（MilestoneChart）——以项目主要可交付成果的计划开始或完成时间点表示的计划图表。③网络图——由箭头和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。④时标网络图——以时间坐标为尺度绘制的网络图。3、项目费用管理项目离不开一定的费用支撑，为保障项目的实际发生费用不超过项目预算费用，必须对费用实施控制管理。（1）项目费用管理的过程和步骤：①编制资源计划——通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量；②费用估算——编制一个为完成各项项目活动所需费用的估算；③费用预算——将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准；④费用控制——努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。（2）项目费用管理技术与方法：①费用分解结构——将费用估算（预算）分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。②S曲线——以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。③挣值分析法——通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。4、项目质量管理项目质量管理就是为确保项目质量目标要求而开展的项目管理活动。项目质量管理包括项目质量管理和项目产出物的质量管理。（1）编制质量计划（2）质量保证（3）质量控制（4）技术与方法：①全面质量管理——全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。②ISO9000标准——ISO是国际标准化组织的简称。于1979年成立质量管理和质量保证技术委员会，专门负责制定质量管理和质量保证标准。1987年3月正式发布ISO9000质量管理和质量保证系列标准的第1版。2000年12月15日发布了2000版ISO9000族标准。③流程图——反映与一个系统相联系的各部分之间相互关系的流程图在质量管理中能帮助预测质量问题可能在何处发生。④抽样检查——从交验的一批产品中随机抽取一定容量的样本，测试样本中的全部样品，与产品质量验收标准对比，据以对该批产品做出合格或不合格的判断、接收还是拒收的决定。⑤排列图——排列图又称帕累特图，它是寻找影响质量主要因素的一种常用方法。⑥控制图——控制图又称管理图，它是画有控制界限的一种图表，用来分析质量波动究竟由正常原因引起还是由异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。5、项目人力资源管理（1）项目人力资源管理，是对项目的人力资源开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。（2）项目人力资源管理工作包括两个方面：一方面是对项目组织人力资源外在因素即量的方面的管理，如对人力资源的调配；另一方面是对项目组织人力资源内在因素即心理和行为等质的方面的管理。（3）编制项目组织规划项目组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。（4）人员甄选与配备通过人员招聘、选拔、录用等各种方式甄选项目所需人力资源，并根据人力资源个体的技能、素质、经验、知识进行安排和配备。（5）团队建设6、项目沟通管理项目管理离不开有效的沟通，沟通管理就是对项目信息的管理，包括对信息传递的内容、方法和过程进行全面的管理。沟通管理目的是保证项目有关信息能够在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流。（1）编制沟通计划——确定、记录和分析项目利益相关者对信息和沟通的需求，即何人、在何时、需要何种信息，以及信息的提供方法。（2）沟通方式①正式沟通和非正式沟通；②上行沟通、下行沟通和平行交叉沟通；③单向沟通和双向沟通；④言语沟通和非言语沟通；⑤书面沟通与口头沟通。（3）绩效报告在项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报告，项目绩效报告是项目沟通中最重要的信息传递。整个项目实施过程中，绩效报告是按照一定的报告期给出的有关项目各方面工作的进展情况和结果的报告。7、项目采购与合同管理采购管理就是指对从项目组织外部获取资源或服务的过程进行管理。（1）编制采购计划决定采购时间、采购品种、采购数量以及采购方式。（2）询价了解市场行情、获得投标报价或供应商的报价单、投标申请书，并确定可能的供应商。（3）供方选择（4）合同管理与选定的各个供应商进行合同谈判、签订和履约的管理过程。8、项目风险管理项目的确立和实施存在着很大的不确定性，为此，要十分重视风险管理，这是对项目风险进行识别、分析和应对的系统过程。（1）风险识别——确定可能对项目造成影响并多次发生的事件。（2）风险评估——通过对风险的定性和定量分析，评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响。（3）风险应对计划——根据已掌握的技术或已有的经验，提出规避、减少、转移或接受风险的应对措施。（4）风险控制——应对和处理发生的风险事件，消除和缩小风险事件的后果，采取各种风险防范措施，监控项目潜在风险的发展。9、项目综合管理（1）项目综合管理又称集成管理，是指为保障项目各项工作能够协调配合开展而展开的综合性和全局性的管理工作。（2）项目管理包括若干专项管理，如项目目标管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、采购管理等。（3）项目综合计划编制将项目所涉及的各项计划，按照统筹安排原则进行综合平衡协调，以实现项目各项目标。（4）项目综合管理的应用：①项目工期与费用的综合管理；②项目工期与质量的综合管理；③项目费用与质量的综合管理；④项目进度、费用、质量与资源的综合管理。第5章相关法律与法规知识1、依据法律和法规实行法治，是现代管理的一项重要制度特征。2、法律与法规在项目管理中的作用，表现在以下几个方面：①保证必要的管理秩序；②保持稳定性；③协调作用。3、法律与法规的基本特点：是规范性、强制性和稳定性。4、劳动法的相关知识第三条劳动者享有平等就业和选择职业的权利、获得劳动报酬的权利、休息休假的权利，获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。第四条用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。第十二条劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。第十三条妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。第十四条残疾人、少数民族人员、退出现役的军人的就业、法律、法规有特别规定的，从其规定。第十五条禁止用人单位招用未满十六周岁的未成年人。第十六条劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同。第十七条订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。第十八条下列劳动合同无效：（一）违反法律、行政法规的劳动合同；（二）采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。第十九条劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款：（一）劳动合同期限；（二）工作内容；（三）劳动保护和劳动条件；（四）劳动报酬；（五）劳动纪律；（六）劳动合同终止的条件；（七）违反劳动合同的责任。第二十五条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规则制度的；（三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的。第二十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本法第二十六、第二十七条的规定解除劳动合同：（一）患职业病或者因公负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；（二）患病或负伤，在规定的医疗期内的；（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；（四）法律、行政法规规定的其他情形。第三十六条国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。第三十八条用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。第四十条用人单位在下列节日期间应当依法安排劳动者休假：（一）元旦；（二）春节；（三）国际劳动节；（四）国庆节；（五）法律、法规规定的其他休假节日。第四十一条用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。第五十条工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。第五十一条劳动者在法定休假日和婚丧期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。第五十二条用人单位必须建立、健全劳动安全卫生制度，严格执行国家劳动安全卫生规程和标准，对劳动者进行劳动安全卫生教育，防止劳动过程中的事故，减少职业危害。第五十三条劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准。新建、改建、扩建工程的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。第五十四条用人单位必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动保护用品，对从事有职业危害作业的劳动者应当定期进行健康检查。第五十五条从事特种作业的劳动者必须经过专门培训并取得特种作业资格。第六十九条国家规定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实现职业资格证书制度，由经过政府批准的考核鉴定机构负责对劳动者实施职业技能考核鉴定。第七十三条劳动者在下列情形下，依法享有社会保险待遇：（一）退休；（二）患病、负伤；（三）因工伤残或者患职业病；（四）失业；（五）生育。第七十七条用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。调解原则适用于仲裁和诉讼程序。第九十一条用人单位有下列侵害劳动合法权益情形之一的，由劳动行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金：（一）克扣或者无故拖欠劳动者工资的；（二）拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；（三）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；（四）解除劳动合同后，未依照本法规定给予劳动者经济补偿的。5、合同法的相关知识第三条合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己的意志强加给另一方。第四条当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。第五条当事人应当遵循公平原则确定各方的权利和义务。第六条当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。第七条当事人订立、履行合同，应当遵守法律、行政法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。第八条依法成立的合同，对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同，受法律保护。第十二条合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：（一）当事人的名称或者姓名和住所；（二）标的；（三）数量；（四）质量；（五）价款或者报酬；（六）履行期限、地点和方式；（七）违约责任；（八）解决争议的方法。第十三条当事人订立合同，采取要约、承诺方式。第十四条要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合下列规定：（一）内容具体确定；（二）表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。第十五条要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。商业广告的内容符合要约规定的，视为要约。第二十一条承诺是受要约人同意要约的意思表示。第二十二条承诺应当以通知的方式作出，但根据交易习惯或者要约表明可以通过行为作出承诺的除外。第二十三条承诺应当在要约确定的期限内到达要约人。要约没有确定承诺期限的，承诺应当依照下列规定到达：（一）要约以对话方式作出的，应当即时作出承诺，但当事人另有约定的除外；（二）要约以非对话方式作出的，承诺应当在合理期限内到达。第四十二条当事人在订立合同过程中有下列情形之一，给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任：（一）假借订立合同，恶意进行磋商；（二）故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况；（三）有其他违背诚实信用原则的行为。第四十四条依法成立的合同，自成立时生效。法律、行政法规规定应当办理批准、登记等手续生效的，依照其规定。第五十二条有下列情形之一的，合同无效：（一）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；（二）恶意串通，损害国家、集体或者第三方利益；（三）以合法形式掩盖非法目的；（四）损害社会公共利益；（五）违反法律、行政法规的强制性规定。第六十条当事人应当按照约定全面履行自己的义务。当事人应当遵循诚实信用原则，根据合同性质、目的和交易习惯履行通知、协助、保密等义务。第七十六条合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或有法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。第七十七条当事人协商一致，可以变更合同。法律、行政法规规定变更合同应当办理批准、登记等手续的，依照其规定。第七十八条当事人对合同变更的内容约定不明确的，推定为未变更。第九十一条有下列情形之一的，合同的权利义务终止：（一）债务已经按照约定履行；（二）合同解除；（三）债务相互抵销；（四）债务人依法将标的物提存；（五）债权人免除债务；（六）债权债务同归于一人；（七）法律规定或者当事人约定终止的其他情形。第九十四条有下列情形之一的，当事人可以解除合同：（一）因不可抗力致使不能实现合同目的；（二）在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；（三）当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；（四）当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的；（五）法律规定的其他情形。第一百零七条当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合规定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。第一百零八条当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行合同义务的，对方可以在履行期限届满之前要求其承担违约责任。第一百二十八条当事人可以通过和解或者调解解决合同争议。当事人不愿和解、调解或者和解、调解不成的，可以根据仲裁协议向仲裁机构申请仲裁。涉外合同的当事人可以根据仲裁协议向中国仲裁机构或者其他仲裁机构申请仲裁。当事人没有订立仲裁协议或者仲裁协议无效的，可以向人民法院起诉。当事人应当履行发生法律效力的判决、仲裁裁决、调解书；拒不履约，对方可以请求人民法院执行。第一百二十九条因国际货物买卖合同和技术进出口合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限为四年，自当事人知道或者应当知道其权利受到侵害之日起计算。因其他合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限，依照有关法律的规定。第2篇项目管理员第6章项目计划制定项目计划是项目管理的重要内容。1、项目范围计划当正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应该进入到下一个阶段时，就意味着项目的正式启动。项目启动后，一个重要问题是明确项目目标和项目范围，就是明确项目的期望可交付成果，以及要做些什么样的工作才能够实现项目的预期目标。2、项目范围的概念项目范围（ProjiectScope），包括项目的最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项具体工作。3、在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。①产品范围（ProductScope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；②项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作，简单讲，就是项目要做些什么？如何做？才能实现项目的目标。4、产品范围的界定就是对产品要求的度量，项目范围的界定在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划来进行衡量的。5、明确了项目的工作范围，就要贬值项目范围说明书，并识别和确定项目目标及项目的主要可交付成果，然后以此项目范围说明书作为主要依据界定项目范围。6、项目范围的界定项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）以达到如下目的：①便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利；②提高对成本、时间以及资源估算的准确性；③为绩效测量与控制定义一个基准计划；④便于进行明确的职责分配。7、范围界定的工具：①工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。②分解，是为了便于制定各具体项目人员的执行计划和项目的总计划，而将项目主要的可交付成果分解为较小的、更易管理的组成部分，以便给未来的项目活动——计划编制、执行、控制和收尾等提供一定的帮助。8、进行项目范围界定的过程：①在充分研究客户需求建议书的基础上，依据项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体、细致、明确的执行单元，以此为依据绘制工作分解结构图（WBS）；②编写项目工作分解结构词典，对项目工作分解结构的所有工作包进行详细说明；③将这个树形结构中的每一项工作都落实到项目成员上，建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OrganizationBreakdownStructure,OBS）；④为各项目成员配备必要的资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（ResourceBreakdownStructure,RBS）。9、项目范围的变更（1）变更：项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这些变化和修改就是变更。（2）变更可能是扩展项目范围，也可能是缩小项目范围。（3）变更的来源主要包括以下五个方面：①某个外部事件；②发现了新的生产技术、生产手段或方案等，如果采用，对项目会产生较大的影响；③项目团队本身发生变化；④最初知道范围计划时存在的失误或遗漏；⑤业主对项目提出了新的要求。10、项目计划（ProjectPlan）——是指项目组织根据项目目标的规定，对项目实施过程中进行的各项工作做出周密安排。11、项目进度计划（ProjectScheduling）——是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程，要执行项目工作和达到里程碑目标的日期计划，其实质是把各工作的时间估计值反映在逻辑关系图上。12、项目进度计划的基本概念（1）网络图（NetworkDiagram）①网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。②网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络（Activity-On-Arrownetwork,AOA）和单代号网络（Activity-On-Nodenetwork,AON）,其中双代号网络在国内工程项目中常用。双代号网络图——又名箭线式网络图，是以箭线或其两端节点的编号表示工作的网络图。iij工作名称工作持续时间图6-1双代号网络图标示例单代号网络图——又名节点式网络图，是以节点或该节点编号表示工作的网络图。工作代号工作代号工作名称工作持续时间工作代号工作名称工作持续时间或图6-2单代号网络图标识示例（2）节点（Node）网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。（3）线路（Path）网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。13、项目工作间的逻辑关系：（1）相关概念①紧前工作（FrontCloselyActivity）：紧排在本工作之前的工作；②紧后工作（BackCloselyActivity）：紧排在本工作之后的工作；③平行工作（ConcurrentActivity）:可与本工作同时进行的工作；④先行工作（PrecedingActivities）:自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；⑤后续工作（SucceedingActivities）:本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；⑥虚工作：既是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚线表示；⑦完成到开始关系FTS（FinishToStart）：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；⑧开始到开始关系STS（StartTOStart）：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；⑨完成到完成关系FTF（FinishToFinish）：某一工作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系；⑩开始到完成关系STF（StartToFinish）：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系。（2）逻辑关系的表示14、项目进度计划的表现形式：①里程碑图这种方法在管理层中用的最多，主要是列出项目的关键点以及这些节点完成或开始的日期。②横道图横道图又叫甘特图或条形图，图形的左边列出项目的活动，右边以横道线代表活动的工期，上面是项目进度的时间单位，横道线的左边是活动的开始日期，右边是结束日期。③时标网络图所谓时标，即时间坐标（Time-Coordinate），是按一定单位表示工作进度时间的坐标轴。时标网络图即是以时间为尺度绘制的网络图。15、项目费用和项目费用管理①项目费用（ProjectCost）是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。②项目费用管理就是在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。一般包括以下四个主要过程：资源计划（ResourcePlanning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量；费用估算（CostEstimating）：估计完成项目工作所需资源的费用；费用预算（CostBudgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作；费用控制（CostControl）：控制项目预算的变更。16、项目费用管理首先关心的是完成项目工作所需资源的成本，但也要考虑项目的可行性研究、立项以及项目建成后产品的使用和保障阶段等因素对项目费用的影响。17、项目费用管理应该考虑到项目利益相关者的不同利益要求。18、项目费用计划项目费用计划就是在资源规划的基础上，考虑资源成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划。19、费用管理计划是在费用估算阶段完成的，指导如何管理费用偏差，是项目整体计划的一部分。20、根据项目相关者的需要，项目费用计划可以是正式的或非正式的、详细的或是框架性的。21、费用基准计划是在费用预算阶段完成的，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控费用的执行情况。按时段把估算出的费用叠加起来就可以得到费用基准计划，它一般表现为一条S形曲线。费费用时间图6-6时间费用曲线22、资源说明书的概念资源说明书是在资源规划阶段完成的，用于说明WBS各组成部分所需资源的种类和数量，也即资源的需求计划（ResourceRequirement）。23、费用偏差的概念费用偏差（CostVariance）在项目管理中有两种含义：①是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值；②在挣值法（EarnedValueAnalysis）中，是指已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本的差值。在实际使用中，可以根据上下文内容确定它的具体含义。24、项目质量管理概述（1）质量的概念我国国家标准GB/T1900-2000对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。质量不仅是指产品，质量也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。质量还包括以下含义：①质量的主体是产品、体系、项目或过程，质量的客体是顾客和其他相关方；②质量的关注点是一组固有的特性，而不是赋予的特性；③质量是满足要求的程度。要求包括明示的、隐含的和必须履行的要求和期望。明示的要求，一般是指在合同环境中，用户明确提出的需要或要求，通常是通过合同、标准、规范、图纸、技术文件所做出的明确规定；隐含，是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，有时则应加以识别的确定，具体说，一是指用户或社会对实体的期望，二是指那些人们所公认的、不言而喻的、不必做出规定的需要。④质量的动态性；⑤质量的相对性。（2）顾客满意①国家标准GB/T1900-2000对顾客满意的定义是：顾客对其要求已被满足的程度的感受。②顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式。（3）质量管理的概念国家标准GB/T1900-2000对质量管理的定义是：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。25、质量管理的首要任务——是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。26、质量管理是项目组织围绕着使项目产出物能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和。27、质量方针——是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。它体现了该组织的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对顾客做出的承诺。质量方针是总方针的组成部分，由最高管理者批准。28、质量目标——是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与成本目标、进度目标相协调。29、质量管理体系——是指“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”。质量管理体系的各组成部分是相互关联的，质量管理体系的内容要以满足质量目标的需要为准，质量管理体系是实施质量方针和目标的管理体系，对内实施质量管理，对外实施外部质量保证。30、项目质量管理——是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管理和项目产出物的质量管理。31、项目质量管理过程：①质量计划编制——确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；②质量保证——定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；③质量控制——确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达到规定的质量标准。32、现代质量管理的理念①用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度；②质量是干出来的不是检验出来的；③质量管理必须坚持“三全管理”。全员管理全过程管理全方位管理④质量管理必须坚持PDCA（Plan-DO-Check-Action）循环P——Plan，计划；D——DO，实施；C——Check，检查；A——Action，处理。33、质量计划的作用①质量计划可以作为一种工具；②编制并执行质量计划，有利于实现规定的质量目标和全面、经济地完成合同的要求；③质量计划编制过程实际上是各项管理和技术工作协调的过程，这将有助于提高管理效能；④质量计划可作为质量审核、评定和监督的依据。34、编制质量计划的一般要求①在编制质量计划时应处理好与质量手册、质量管理体系、质量策划的关系；②当一个组织的质量管理体系已经建立并有效运行时，质量计划仅需涉及与项目有关的那些活动；③为满足顾客期望，应对项目或产出物的质量特性和功能进行识别、分类、衡量，以便明确目标值；④应明确质量计划所涉及的质量活动，并对其责任和权限进行分配；⑤保证质量计划于现行文件在要求上的一致性；⑥质量计划应由项目组织的技术负责人主持，由质量、技术、工艺、设计、采购等有关人员参加编制；⑦质量计划应尽可能简明并便于操作。35、质量计划的内容①合同评审计划应指明项目的特定要求是何时、如何以及由谁来进行评审。②设计控制计划应引用合适的标准、法规、规范、规程要求，指明何时、如何以及由谁来进行控制。③采购指明重要物品从哪里采购，以及相关的质量要求；用于评价、选择和控制供应商的方法；对采购物品如何检验。④过程控制指明如何控制项目各过程以满足规定的要求。⑤不合格品的控制指明如何标识和控制不合格品。⑥纠正和预防措施为避免不合格品的重复出现，应指明针对项目的预防和纠正措施以及跟踪活动。⑦质量记录的控制指明记录采用的方式；如何满足记录的清晰度、存储、处置和保密性要求；规定记录保存时间及由谁保存。⑧质量审核指明所进行的质量审核的性质和范围，以及如何使用审核结果以纠正和预防影响项目的不良因素的重复出现。36、质量数据的含义进行质量管理就要掌握大量的数据，这是进行质量管理的必须条件。通过对质量数据的整理和分析可以帮助我们发现问题，认识事物的规律，因此，数据是进行质量管理的依据。37、收集质量数据的目的：①用于控制；②用于分析；③用于检验。38、质量数据的分类从质量管理的需要出发，按各自数据的应用目的，大体可分为：①掌握现状用的；②分析问题用的；③管理生产状态用的；④评定质量用的。39、质量数据的波动原因原材料、机械设备、工作条件、环境条件、操作者水平的不同，都是形成波动的基本原因。40、数据特征值①算术平均值②标准差41、质量检查表质量检查表示用于对项目执行情况进行检查分析的。42、质量检查表的分类：①检查项目质量分布状态的表格；②不合格项目的检查表；③可交付成果缺陷部位检查表；④质量检查评定用的表格；⑤影响可交付成果质量的主要原因调查表。43、ISO9000质量管理体系基础知识国际标准化组织（ISO）于1987年发布了通用的ISO9000《质量管理和质量保证》标准，该系列标准得到了国际社会和国际组织的认可和采用，已成为世界各国共同遵守的工作规范。44、我国GB/T1900-2000版标准包括的内容：①GB/T19000表述质量管理体系基础知识，规定质量管理体系术语；②GB/T19001规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品能力，目的在于增进顾客满意。③GB/T19004提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。其目的是组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。④GB/T19011提供审核质量和环境体系指南。45、GB/T19000-2000标准的特点：（1）标准的结构与内容能更好第适用于所有产品类别、不同规模和各种类型的组织；（2）强调质量管理体系的有效性和效率，引导组织关注顾客和其他相关方、产品与过程，而不仅仅是程序文件与记录；（3）对标准要求的适用性进行了更加科学与明确的规定，在满足标准要求的途径与方法方面，提倡组织在确保有效性的前提下，可以根据自身经营管理的特点做出不同的选择，给予组织更多的灵活性；（4）标准中增加了质量管理八项原则，便于从理念和思路上理解标准的要求；（5）采用“过程方法”的结构，同时体现了组织管理的一般原理，有助于组织结合自身的特点采用标准来建立质量管理体系，并重视有效性的改进与效率的提高；（6）更加强调最高管理者的作用，包括对建立和持续改进质量管理体系的承诺，确保顾客的需求和期望得到满足，制定质量方针和质量目标并确保得到落实，确保所需的资源；（7）将顾客和其他相关方满意或不满意信息的监视作为评价质量管理体系业绩的一种重要手段，强调要以顾客为关注焦点；（8）突出了“持续改进”是提高质量管理体系有效性和效率的重要手段；（9）概念明确，语言通俗，易于理解；（10）对文件化的要求更加灵活，强调文件应能够为过程带来增值，记录只是证据的一种形式。（11）强调GB/T19001作为要求性标准和GB/T19004作为指南性标准的协调一致性，有利于增值业绩的持续改进；（12）提高了与环境管理体系标准等其他管理体系标准的相容性。46、八项质量管理原则：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤管理的系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策方法；⑧与供方互利的关系。47、项目采购的含义——项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务（合称产品）的过程。48、项目采购管理的特点：①买方成为顾客，因而也就成为一个主要的利益相关者；②卖方的项目管理组织必须关心项目管理的所有过程，而不仅仅是项目采购过程；③分包合同的条款和条件构成了许多过程的关键依据。49、项目采购管理：——是从项目组织外部获取资源和服务过程的管理。50、采购管理的原则：①凡是为项目所采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则；②采购的货物和服务质量良好，适合项目要求；③所采购的货物应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应；④公平竞争，即应给符合条件的承包商提供均等的计划。51、采购管理的意义项目采购管理对项目的重要意义有以下四个方面；①保证采购的经济性；②保证采购物品及时到位；③保证采购物品的质量符合项目要求；④保证采购规范化。52、采购工作要务求以最低成本取得最佳效益。53、采购管理的过程：（1）做好准备工作：①根据项目设计的需要，确定所需采购的实物或服务的品种类型、性能规格、质量要求和数量等等；②了解市场情况，熟悉所需采购产品的市场（包括国际和国内两个市场）价格和供求情况，及时掌握所需采购产品的相关市场信息，建立良好的市场信息跟踪机制。这项准备工作主要包括三方面的工作内容：建立重要产品供货来源记录；建立同一类目产品的价格目录；对市场情况进行分析研究，做出预测。③了解有关货物或服务的保险，损失赔偿的法律法规及通行惯例；④如果有必要到国际市场上采购，还需要了解有关国家的汇率情况，国际贸易的支付方法等信息；⑤如果项目自有资金不足，需要以贷款或者融资租赁的方式采购一些大型设备，那么还需要了解国家的利率政策，出口信贷政策，以及融资租赁条件等等。（2）制定项目采购计划①制定采购计划的过程就是确定从项目组织外部需要采购哪些商品和服务，以便满足项目实施需要的过程。②制定项目采购计划过程中，要明确：项目在什么时间需要投入什么产品；需要采购哪些产品；何时采购；怎样采购；采购多少。（3）制定项目采购工作计划项目采购工作计划是以项目采购计划为依据的一个有关项目具体采购工作安排的细化文件，描述了项目采购有关工作的具体实施方案。（4）选择项目采购方式不同的采购方式适合于不同的采购规模、不同的资金来源渠道、不同的采购对象。（5）询价（6）选择产品供应商（7）合同管理（8）采购收尾工作54、项目采购计划制定的前期准备项目采购是一项很复杂的工作。它不但应遵循一定的采购程序，更重要的是，项目组织及其采购代理人，在实施采购前必须清楚地知道所需采购的货物或服务的各种类目、性能规格、质量要求、数量等，必须了解并熟悉国内、国际市场的价格和供求情况、所需货物或服务的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险、损失赔偿惯例等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情况和知识。55、做好项目设计是采购计划制定的先决条件。一个项目的技术水平决定所需采购的内容。此外，还应考虑到项目的技术和劳动力密集程度。另一方面，也应考虑到，对采购货物或服务的技术要求的高低程度也影响供货一方的竞争性。56、采购计划前期准备的重要内容之一是熟悉市场情况，掌握有关项目所需要的货物及服务的市场信息。57、良好的市场信息机制应该包括以下三个方面：①建立重要的货物来源记录，以便需要时就能随时提出不同的供应商所能供应的货物的规格性能及其可靠性的相关信息；②建立同一类目货物的价格目录，以便采购者能利用竞争性价格得到好处；③对市场情况进行分析研究，做出预测，使采购者在制定采购计划、决定如何分别包装及采取何种采购方式时，能有比较可靠的依据作为参考。58、采购方案的选择：①通过一家总承包商采购所有或大部分需用的货物和服务；②向多家承包商采购大部分需用的货物和服务；③采购小部分需用的货物和服务；④不采购货物和设备。59、制定采购计划的依据（1）范围说明——范围说明书中说明了项目目前的界限，提供在采购计划过程中必须考虑的项目要求和策略的重要资料。具体内容如下：①项目的合理性说明（设计说明书）：解释为什么要进行这一项目。项目存在的合理性风险是买方承担的。②项目可交付成果（执行说明书）：这是一份主要的、属于归纳性的项目清单，其完整、令人满意的支付，标志着项目的完成。项目存在的执行风险由承包商承担。③项目目标（功能说明书）：项目成功必须达到的某些数量标准。项目目标必须至少包括费用、进度和质量标准，项目目标应当有属性、计量单位和数量值，未量化的目标在未来会存在很大的风险。（2）产品说明（3）采购活动所需的资源（4）市场状况（5）其他机会结果（6）制约条件和基本假设60、采购计划制定的结果（1）采购管理计划采购管理计划应当说明其余的采购过程将如何进行管理。包括：①应当使用何种类型的合同？②是否需要有独立的估算作为评估标准，由谁负责，以及何时编制这些估算？③项目实施组织是否有采购部门，项目管理组织在采购过程中能采取何种行动？④是否需要使用标准的采购文件，从哪里能找到这些标准文件？（2）要求说明要求说明的详细程度可以视采购项目的性质、买主的要求或者预计的合同形式而异。要求说明在采购过程中可能被修改和细化。61、项目管理的重要职责是编制计划、整合计划和执行计划。62、项目综合计划①项目综合计划是指以项目的各种单项计划的结果为基础，从战略和全局的目标出发，运用集成和综合平衡的方法所制定出来的，用于指导项目实施和管理的综合计划文件。②在所有项目实施的依据中，项目综合计划是最主要的和第一位的项目实施依据。63、编制项目综合计划的目的——编制项目综合计划的主要目的是为项目提供合理、明确和可执行的项目基线，从而保证项目的各关键环节的顺利完成。64、综合计划的作用：①指导项目的实施；②度量项目绩效和控制项目的基础；③项目利益相关者之间沟通的基础；④统一和协调项目工作的指导。65、项目综合计划的主要内容：项目综合计划是获得批准的正式项目计划管理文件，是用来管理和控制整个项目实施过程的综合性、全局性的文件，它通常包括以下几方面的内容：①项目的批准与特许情况描述与说明；②项目简介；③项目范围的综述；④项目的组织结构说明；⑤项目管理与控制；⑥项目基准；⑦项目风险；⑧项目的其他支持文件；⑨项目的各单项管理计划。第7章项目执行1、项目的实施过程实际上就是执行项目计划，将计划付诸于行动的过程。2、项目计划和项目执行是互相渗透、不可分割的活动，制定项目计划的主要职能就是用来指导项目实施工作，项目计划执行的主要依据就是项目的各项计划。3、制定项目计划的主要职能就是用来指导执行工作；项目执行的目的就是实施项目计划。4、项目执行的五种输入方法：①项目计划——是制定项目计划过程的输出，在此成为项目执行的依据；②详细依据——是进一步描述组织和由于工作请求而对组织单位产生影响的信息；③组织方针——是指应对任何与项目有关的组织的正式或非正式的政策予以考虑。④预防措施——是指降低项目风险的各项措施；⑤纠正措施——是指为了确保项目始终按计划实施所采取的任何措施，它是各种控制过程的输出，是确保项目有效管理的反馈循环的关键。5、工作授权体系，是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照适当的时间、合适的顺序完成工作。6、执行状况检查例会，是一种定期的正式交换项目信息的方式，使项目的进展情况能及时、有效地得到交流。7、项目管理信息系统，包括用于收集、综合和分发项目管理过程输出的工具和技术。通常分为人工系统和自动系统。8、组织程序，与组织方针非常相似，只是前者是项目执行过程的一种工具和技术，而组织方针则是一项输入内容。9、项目执行最终得到的结果是工作结果和变更申请。①工作结果，是为完成项目所执行的各项活动的结果。②变更申请，则是随着项目的进行，随时提出的一些申请，如变更项目成本预算或进度估算等。变更申请在项目执行过程中是输出项，在项目控制中就成为输入项。10、项目执行：——是项目管理的主要过程，在这里将实施项目工作，项目计划将由此展开和实施。11、在项目执行之前，项目团队要作好计划核实，即核对项目计划是否完整、合理、现实与可行，所需资源是否有保证，项目团队应该拥有的权限是否已经得到各方承认等。核实项目计划实际上是对项目团队进行总动员的过程。12、项目计划的执行包括以下几个保证性的子过程：①信息发布信息发布以项目计划的工作结果、沟通管理计划及项目计划为依据；②团队建设团队建设的主要成果就是提高项目管理的效率和效果；③质量保证；质量保证是项目的一个重要衡量指标，是三大限制之一。每一个项目的质量保证都必须制定其过程步骤，通常，过程有两个级别：一是与项目特殊阶段相关的过程，一是固定的周期过程。④询价；询价过程的输出是获取投标和提案。⑤供应商选择；通常会用到合同协商、加权评分和独立评估等方法。⑥合同管理。13、质量保证（1）质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任；（2）质量保证定义的关键词是“信任”，信任的依据是质量管理体系的建立和运行；（3）质量保证通过提供证据表明能满足质量要求，从而使人们对这种能力产生信任，根据目的不同可将质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。①内部质量保证——指的是在一个项目内部向项目经理提供证据，以表明项目交付物满足质量要求，取得项目经理的信任，让项目经理放心；②外部质量保证——是指在合同或其他情况下，向顾客或其他方提供足够的证据，表明项目可交付物满足质量要求，取得顾客或其他相关方的信任，让他们对项目交付物的质量放心。14、项目质量保证①含义：项目质量保证是项目质量管理的一部分，它致力于提供能满足明确的、隐含的质量要求的信任。质量保证是在项目实施过程中进行的全部有计划、有系统的活动，贯穿于项目实施的全过程。②为了保证项目质量，需要运用全面质量管理的系统观点和方法，通过质量管理部门，把项目其他各部门、各环节的质量管理职能组织起来，形成一个既有明确职责和权限，又能相互协调、相互促进的质量保证体系。是质量管理工作制度化、系统化和标准化，从而生产出用户满意的产品。15、质量数据的采集方法：（1）采集数据要有明确的目的；按采集目的，可将数据分为三种：①分析用数据；②管理用数据；③检验用数据。（2）简单随机抽样；（3）分层随机抽样；（4）系统抽样；16、质量数据采集的要求：①数据采集前先要明确目的，即采集此数据要解决什么问题；②采集数据的方法要尽可能简便；③采集的数据必须真实可靠，绝不允许弄虚作假；④详细记录采集数据的背景情况。如采集数据的时间、地点、目的、使用的仪器设备、采集的方法、采集人等。⑤事先制定统一的表格，明确统计范围和计算方法。17、团队的概念——团队是由两个或者两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个体之间的一种组织形态。18、项目团队的概念——狭义的项目团队就是为了实现一个共同目标而协同工作的一组个体的集合，一个迅速形成的、由具备协作精神的成员所构成的临时性组织。19、项目团队的形成需要具备的基本要素：①项目成员有共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作；②项目成员之间互相依赖、互相影响，彼此之间形成一种默契和关心；③项目成员具有团队意识，有归属感；④责任心。20、有效团队协作的基本原则：①设定共同目标；②承认相互依赖和相互尊重；③共同的行为准则；④团队共享奖励；⑤共同塑造团队精神和活力。21、项目团队的发展阶段：①形成阶段——指导性；②疑问阶段——影响型；③规范阶段——参与型；④执行阶段——授权型。22、高效项目团队的特征：①明确的目标与共同的价值观；②清晰的分工与精诚的协作；③融洽的关系与通畅的沟通；④高昂的士气与高效的生产力；⑤个人与团队共同成功。23、沟通的定义——沟通（Communication）就是信息的传递和理解，可以是通讯工具之间的信息沟通和交流，可以是人与机器之间的信息沟通和交流，也可以是人与人之间的信息沟通和交流，还可以是组织与组织之间的信息沟通和交流。24、项目沟通——主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息传递和理解。项目沟通贯穿于项目的整个生命周期。25、项目沟通的意义①通过良好的信息沟通可使下级人员能够正确地理解和执行上级领导的意图，从而避免项目的混乱甚至失败。项目成功实施的前提是项目经理能够将其意图准确地传递给下级人员并使下级人员正确理解和执行。②项目团队内部及其与外部环境之间的信息沟通可以使项目班子及时准确地获取项目的进展情况，对项目进行合理的组织和控制。26、项目沟通管理（ProjectCommunicationManagement）——是确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。包括：①为确定项目利益相关者的信息需求和沟通需要而进行的沟通计划编制；②及时向项目利益相关者提供所需的信息；③收集并发送有关项目进展的信息以及生成、收集和发布项目阶段定型或项目完成的信息。27、项目沟通管理的目的是确保项目的有关信息能够在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流。28、沟通过程的一般模式：①发送者确定要发送的信息；②发送者对信息编码；③发送者选择信息传递渠道；④信息通过传递渠道传递；⑤接收者接收信息；⑥接收者对信息解码；⑦接收者理解信息；⑧接收者向发送者反馈信息。29、沟通渠道——是信息传递和交流的路径，是沟通过程的重要组成部分。30、项目组织内的沟通渠道分类：（1）正式沟通渠道①链式——信息自上而下或自下而上地逐级传递；②轮式——主管人员作为信息中心和全面了解情况的人分别同其下属部门发生联系，向各下属部门发出指令，并汇集和传递来自各个部门的信息；下属各部门和基层人员之间不发生联系，只分别掌握本部门的情况，接受主管人员的指令并反馈信息；③环式——每个成员或组织可与其相邻的两个成员或组织进行信息沟通；④全通道式——每个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解；⑤Y式——兼具链式和轮式的特点。五种典型沟通渠道的特点：①链式——传递信息的速度最快；②轮式——有助于加强控制和提高工作效率；③环式——有助于提高群体成员的士气；④全通道式——民主气氛浓厚，成员之间的合作精神很强；⑤Y式——兼具链式和轮式的优缺点。根据五种沟通网络的优缺点，在解决简单问题时，链式和轮式的效率最高，而在解决复杂问题时，则环式和全通道式最为有效。（2）非正式沟通渠道31、沟通方式的分类：（1）正式沟通和非正式沟通①正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行的信息传递和理解，如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度、组织与其他组织之间的公函来往等；优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密并能使信息保持权威性，组织中重要的消息、文件以及决策的传达一般都采用这种方式。缺点：沟通速度慢，比较刻板，且由于信息的传递依靠组织系统层层传递，有可能造成信息失真或扭曲。②非正式沟通是通过正式沟通渠道之外的渠道进行的信息传递和理解，如项目成员之间私下议论某人某事、项目客户的临时电话询问等。优点：形式多种多样，直接明了，沟通速度快，而且由于这种沟通方式一般是口头形式，不留证据，不负责任，使其能获得一些通过正式沟通难以获得的信息。缺点：难以控制，不确切，容易使传递的信息失真，尤其是那些与员工个人关系较密切的问题，容易出现“谣言”，而且它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。（2）上行沟通、下行沟通和平行交叉沟通①上行沟通：是自下而上的信息沟通，即下级向上级进行的信息沟通，如下级向上级提供工作绩效报告供其审阅。上行沟通的两种形式：信息层层传递信息越级传递②下行沟通：是自上而下的信息沟通，即上级对下级进行的信息沟通，是上级向下级发布命令、计划、政策、规定和指示的过程，它通常存在于参与式的和民主的组织环境中。③平行交叉沟通：包括组织中各平行部门之间的信息交流和处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。（3）单向沟通和双向沟通①单向沟通：是指在沟通过程中发送者只发送信息，接收者只接收信息，而且没有信息反馈，在整个过程中发送者和接收者的角色不变。如发布指令、做报告、演讲等。②双向沟通：是指在沟通过程中发送者以协商和讨论的姿态向接收者发送信息，接收者接收到信息后要及时反馈意见，这样在整个沟通过程中发送者和接收者的角色不断变化，直到双方共同满意为止。如协商、会谈等。（4）言语沟通和非言语沟通①言语沟通：是利用语言、文字、图画、表格等手段进行的信息沟通。②非言语沟通：是利用言语以外的方式进行的沟通，如动作、表情、语调等。（5）书面沟通与口头沟通言语沟通可以是书面正式的、书面非正式的、口头正式的、口头非正式的，因此言语沟通可以进一步分为书面沟通和口头沟通。①书面沟通：是指用书面形式所进行的信息传递和交流，如通知、文件、报告、信件、备忘录等，是最为正式的一种沟通方式。②口头沟通：是运用口头表达所进行的信息交流，如谈话=演讲等，是人们之间最普遍、最常见的一种沟通方式。32、采购需求文件采购工作的计划性与规范性是采购工作取得良好效果的基础，采购需求书作为采购计划的细化文件，在采购执行中具有非常重要的作用。33、采购需求文件编写的内容①采购设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；②采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；③所采购的每一种产品间彼此的联系；④全部产品采购如何分别包装，每个包装应包括哪些项目；⑤每个包装从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个包装采购过程各阶段的时间表，并根据每个包装采购时间表制定出项目全部采购的时间表；⑥对整个采购工作的总体要求。34、常用的项目采购方式（1）公开竞争性招标（又称无限竞争性招标）①公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播=电视等媒体工具发布广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。②根据项目采购的规模大小、要求的货物和服务的技术水平的高低以及资金来源，公开竞争性招标又可根据其涉及的范围大小，分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。（2）有限竞争性招标①有限竞争性招标，又称邀请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。②特点：优点：应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证招标目标顺利完成。缺点：在邀请时如带有感情色彩，就会使一些更具竞争力的投标单位失去机会。（3）询价采购；即比价方式，一般习惯称作“货比三家”。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。（4）直接签订合同；（5）自制或自己提供服务。35、项目合同的概念——是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一个确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。36、项目合同的构成要素：①合同的彼此一致性；②报酬原则；③合同规章；④合法的合同目的；⑤依据法律确定的合同类型。第8章项目控制1、项目控制的目的——是确保项目按照既定的计划执行，从而有效第实现项目目标。2、项目范围控制——就是对项目范围变更的控制，涉及到更改项目范围。产品要求——妻子规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；产品范围——对产品特征的说明；产品说明——记录项目产品或服务的技术特点。3、范围控制应建立起一套正规的程序对处于动态环境的项目变更进行有序的控制。进行范围控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更出现后，应修改有关技