岗位工资等级制度模型与方法研究 人力资源管理专业

PAGEPAGE1题 目：岗位工资等级制度模型与方法研究英文题目：TheModelandMethodResearchonPositionCompensationDesign摘 要作的角度构建了岗位工资制度设计模型及方法。用模糊综合评价法对岗位工资等级方案进行评价、选择。关键词：岗位评价，岗位工资设计，层次分析法，模糊综合评价ABSTRACTPositioncompensationdesignisthemostimportantpartofcompensationmanagement.Designingreasonablepositioncompensationisimportantforbuildingasystematicandscientificcompensationsystem,guarantyinginsidefairofcompensationsystemanddoublewinsforemployeesandenterprise.Basingontheintroductionofthejobevaluationconstructthemodelandwayofpositioncompensationdesignfromthepracticeaspect.Thearticlefocusonthemodelandtheprocedureofpositioncompensationdesignandthedesignmethodofpositioncompensationsystem,thenestablishesthemodelofpositioncompensationevaluationbyAHP.Atlast,thearticlediscusshowtoevaluateandchoosethepositioncompensationprogrambyfuzzycomprehensiveevaluation.MengLi(technologyeconomicsandmanagement)Directedbyprof.XiongMinpengKEYWORDS:jobevaluation,positioncompensationdesign,analytichierarchyprocess,fuzzycomprehensiveevaluation目 录中文摘要英文摘要第一章 引言 1论文研究背景 1论文研究思路与论文结构 1论文研究思路 1论文结构 1第二章 薪酬与岗位工资理论研究 2薪酬理论研究 2薪酬的概念与构成 2薪酬的职能 3岗位工资理论研究 4岗位工资概述 4岗位工资的特点 5岗位工资设计原则 5岗位评价与岗位工资设计的关系 6岗位评价理论研究 7岗位评价的定义 7岗位评价方法研究 8岗位评价方法选择 10第三章 岗位评价与岗位工资制度模型与方法研究 12岗位评价因素的选择与确定研究 12岗位评价因素选择标准 12岗位评价因素的初步圈定 13运用德尔菲法确定岗位评价因素 16各岗位评价因素的权重确定 17成立岗位评价工作小组 18设计岗位评价因素权重调查表 19组织岗位评价工作小组进行岗位评价因素配点调查 19进行数据统计，确定各岗位评价因素配点 19形成岗位评价体系 19组织岗位评价委员会试评价 20成立岗位评价委员会 20岗位评价委员会试评价 20组织岗位评价委员会正式评价 21岗位评价的假设前提、目标及评价对象研究 21岗位评价的实质 22正式岗位评价程序 22岗位评价数据统计 22岗位评价数据统计的处理过程 22岗位评价数据统计的数据偏差控制 22确定岗位工资等级及标准 23划分岗位等级 23确定岗位工资等级系数 24岗位工资等级内部档级的确定 25确定岗位薪点 26形成薪点工资标准表 26岗位工资测算 27模拟测算岗位薪点点值 27测算员工岗位工资 27计算员工收入变化 28第四章 岗位工资方案评价模型与方法研究 28岗位工资方案评价的指标选择 28内部公平性指标选择 28相对稳定性指标选择 29评价指标的权重设计 30权重设计的方法——层次分析法 30运用层次分析法设计评价指标的权重 31运用模糊综合评价进行岗位工资方案评价 34岗位工资方案评价方法——模糊综合评价 34岗位工资方案评价 36第五章结论 39全文总结 39论文的研究意义及创新点 395.3展望 40参考文献 41致 谢 43在学期间发表的学术论文和参加科研情况 44PAGEPAGE34第一章 引言论文研究背景在传统计划经济体制下，中国企业注重行政级别和资历，在薪酬设计上强调严格的等级和规章制度，以及资历的深浅，同时又严格坚持内部均衡—工资水平差距较小，提供同等的奖金和奖励。政府对企业薪酬制度制定施加重大影响，职位工资标准严格遵守国家统一规定的职位级别标准确定与调整并在其监督下执行，工资的增长主要依靠职位的晋升。也就是说，企业在薪酬设计时，只是形式上满足员工的生存需求，只为达到形式上的公平和平等，实质上却存在着极大不公平。市场经济体制建立以来，企业的薪酬管理就内容、模式、设计方法等方面都获得了很大的改进。其中岗位导向的薪酬制度与以行政级别和资历导向的薪酬制度相比，是很大进步。在此种以岗位为核心的薪酬理念导向下，如何通过科学、合理的手段与方法建立岗位工资等级制度就成为重点需要关注的问题。本文试图通过对建立岗位工资等级制度的基础性工作——岗位评价的方法、模型及实际操作流程的介绍，并通过构建岗位工资等级制度方案评价模型介绍如何对岗位工资方案进行评价、选择，系统解决岗位工资设计问题。论文研究思路与论文结构论文研究思路本文在简要总结薪酬、岗位工资理论及岗位评价研究现状的基础上，从实际操作角度研究了岗位评价的方法、模型以及岗位评价并形成工资等级方案的流程；同时就如何选择岗位工资方案的问题进行了创新性研究，通过AHP（层次分析法）建立了评价模型并运用模糊综合评价法进行岗位工资方案的评判，均具有很强的操作性，对实践有着较高的指导意义。论文结构本文共分五章，其核心章节为第三章和第四章，重点研究了岗位评价模型、岗位评价流程及岗位工资等级制度方案评价模型构建及评价方法。下面给出本文的总体结构图。薪酬理论探讨薪酬理论探讨岗位工资理论研究点因素岗位评价法体系构建岗位评价流程设计岗位工资等级设计方法研究岗位工资等级方案评价指标体系构建岗位工资等级方案评价方法研究岗位工资理论研究点因素岗位评价法体系构建岗位评价流程设计岗位工资等级设计方法研究岗位工资等级方案评价指标体系构建岗位工资等级方案评价方法研究图１－１ 本文结构图第二章 薪酬与岗位工资理论研究薪酬理论研究薪酬的概念与构成所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。[1]与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。现代企业薪酬组成如图2-1所示。发展公司名誉学习环境培训发展公司名誉学习环境培训发展机会保健性保险福利津贴广义薪酬激励性激励性股权股金奖金工资生活生活假期俱乐部工作关系工作条件内在薪酬图2-1 薪酬组成图内在薪酬薪酬的职能补偿职能劳动者在劳动过程中脑力与体力的消耗只有得到补偿，劳动力才能得以恢复，劳动才能继续。劳动者提供劳动得到薪酬，通过工资取得消费资料，从而保证劳动力的生产和再生产。[2]同时，劳动者为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得到补偿。否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担解决。对劳动者来说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。激励职能[3]在社会主义市场经济条件下，物质文化生活资料是作为商品来生产和流通的，价值规律起着调节作用，货币仍旧是价值尺度和流通手段。员工为了取得所需要的物质文化生活资料，只能用货币去购买。货币薪酬多，购买的生活资料就多，生活水平就高；薪酬少则生活水平低。显然，为了提高生活水平，就要通过多劳动来多得薪酬。但是，薪酬的多少不仅取决于提供的劳动量，还在于劳动质量。劳动质量高，薪酬就多，反之，薪酬就少。因此，员工为了取得较多的薪酬，提高生活水平，还应不断地、全面地提高自身的素质，以求能够提供数量更多、质量更高的劳动，从而获得更多的薪酬。通过薪酬的这一激励职能，就能从物质利益上激励员工关心自己劳动力素质的提高和劳动成果的增加。调节职能薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动。在劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的产业（部门）流向急需的产业（部门，达到劳动力的合理配置。薪酬的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的职业向人才紧缺的职业流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。最后，薪酬的确定还能协调国家、集体、个人三者的利益关系。效益职能薪酬对企业等经济组织来说是劳动价格，是所投入的可变成本。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。从雇主的角度看，薪酬具有效益职能。[4]岗位工资理论研究岗位工资概述工资是员工所获得薪酬中最重要的以货币形式支付的部分，对大多数员工来说，工资是其收入的主要来源，对公司而言，工资是其成本的重要组成部分，为确保薪酬对内相对公平，我认为应首先确定工资的支付基础。[5]人们在判断某种做法或现象是否公平时，一般都隐含有特定的价值判断标准。本文主要讨论以岗位为支付基础的工资制度，即岗位等级工资制，简称岗位工资制，它是按照员工在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度[6]。岗位工资的特点按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准岗位工资不是按照员工的技术能力规定工资标准，而是按照各工作岗位的技术复杂程度、责任大小等规定工资标准。员工在哪个岗位工作就执行哪个岗位的工资标准。在这种情况下，同一岗位上的员工，尽管资历可能有所差别，却执行统一工资标准。员工只有到高一级岗位工作，才能提高工资等级岗位工资不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。但这并不等于说，一个员工不变动岗位就不能提高工资标准。在企业经济效益提高或社会整体经济水平增长以及物价上涨过快而工资等级数目不变的情况下，对于不能上升到高一级岗位上工作的人就要通过提高岗位工资标准来提高工资。员工只有达到岗位要求时，才能上岗工作岗位工资制虽然不制定技术标准，但各工作岗位都规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求是才能上岗工作。如果在未达到岗位的要求时上岗只能视为熟练期间，领取熟练期的工资。岗位工资设计原则企业设计岗位工资时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、相对公平、外部竞争性等。战略导向原则战略导向原则强调企业设计岗位工资时必须从企业战略的角度进行分析，制定的岗位工资政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的岗位工资不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的岗位工资制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计岗位工资时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即岗位工资标准。经济性原则岗位工资设计的经济性原则强调企业设计岗位工资时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，保证企业在扣除包括岗位工资在内的所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计岗位工资时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计岗位工资时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的岗位工资评价标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计岗位工资时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。[7]这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。外部竞争性原则外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，而岗位工资也必须与同行业工资水平相比具有竞争性，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。岗位评价与岗位工资设计的关系岗位评价是形成岗位工资制度的关键步骤，下面通过对薪酬设计过程的讨论来说明三者之间的关系。岗位工资设计的过程岗位工资设计是企业人力资源管理的关键。一套优秀的岗位工资制度其特点应该重点解决内部公平。要设计一个科学合理的岗位工资制度，我认为一般要经历以下几个步骤。1、工作分析它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。2、岗位评价这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。3、岗位工资设计经过岗位评价这一步骤，可得到表明每一职务对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献越大，对企业的重要性也就越高，这就意味着它的相对价值越大。使企业内所有岗位的岗位工资都按同一贡献律原则定薪，便保证了企业薪酬制度的内在公平性。在岗位评价后，企业根据其确定的薪酬等级，将岗位评价结果归并组合成若干等级，形成一个岗位工资等级系列。4、岗位工资制度的执行、控制与调整企业岗位工资制度一经建立，在投入正常运作后应对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能。[8]岗位评价与岗位工资设计的关系通过前面对岗位工资设计的原则以及其过程的阐述和讨论，可得出以下研究结论：岗位评价是岗位工资设计中关键一环，是岗位工资设计的一个具体步骤，主要为满足岗位工资设计的内部公平性。岗位评价理论研究岗位评价的定义岗位评价又称岗位评估、职位评估、职位评价等，是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。[9]它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化(人——机——环境)，使岗位之间具有可比性。岗位评价是在工作分析的基础上，对履行岗位职责的各个要素进行系统衡量和评价，并据此确定岗位相对价值的过程。岗位评价的对象是岗位，而不是岗位上的人。其实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，使之可以相互比较，确定各个岗位在企业中的相对价值；并以此为基础，综合考虑其他因素，形成岗位等级序列。因此，岗位评价是企业建立公平合理的岗位工资等级体系的基础，是实现企业内部分配公平与同工同酬的有效手段。岗位评价方法研究目前通用的岗位评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。这几种方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法可进行如下比较：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种整体性的岗位评价方法。根据一些特定的标准如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序时基本采用两种方法，一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到底或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，再选出相对价值最低的排在最后一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，以此类推。[10]这种方法的优点是简单、操作容易、省时省力，适用于组织规模较小、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价者对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有不完善之处，首先这种方法带有主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。岗位分类法岗位分类法就是通过制定出一套岗位级别标准体系，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。建立岗位级别标准体系包括确定岗位等级的数量和为每一个等级建立定义和描述。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况下，可以迅速的将新出现的岗位归类到合适的类别中去。但是这种方法也有一定的不足，对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性，如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。[11]实用性有点局限，一套标准只适合于岗位性质大致相似的岗位，如果岗位性质差别太大，需要建立不同的评价标准体系，体系之间缺乏可比性并且工作量大大增加。因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，是对岗位排序法的一种改进，它们的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。首先选择、设计一系列共同的报酬因素，这些报酬因素应该能够体现岗位之间的本质区别，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的受教育程度等等。然后选择一组有代表性的基准岗位，将其所对应的工资水平或分值合理分配到每个报酬因素上，形成一个评定体系。将非基准岗位的各项报酬因素与评定体系中的报酬因素相比较，确定其对应的工资额或分值，汇总每个非基准岗位的工资额或分值，最终形成一套完整的企业岗位工资等级表。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额或分值，可以更精确的反映岗位之间的相对价值，可以直接与市场工资挂钩。但由此也带来了由于市场工资的即时变动而动态调整的工作量增加的问题。我国处在经济体制转轨时期，多种薪酬制度并存、工资水平的透明度较低、劳动力市场价格处于混沌状态，因素比较法的数据不足，在国内基本未得到使用。因素计点法因素计点法也称作因素评分法，是工作评价中较为精确的方法。是当今工业中最广泛使用的岗位评价方法，据统计，在英国有50%的企业使用此方法进行工作评价，美国有60%—70%的公司采用这种方法。因素计点法的设计要点是选择薪酬要素，并为这些要素设计一个结构化量表。评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。因素计点法适用于岗位数量很多而工作性质又很不相同的企业，较多的专业评价委员参与评定，评价因素及其权重都是经过科学设计的，因而可以较精确地确定岗位等级，解决前述岗位评价方法中存在的精确度不高的问题；因素计点法的缺点就是比较复杂，因素的权重、分级定义比较困难，费时费力、成本较高。[12]海氏评价法海氏评价法又叫做“指导图表——形状构成法”，由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来，主要特点是解决了职能部门之间不同职务相对价值的比较和量化。海氏评价法实质就是一种评分法，他认为所有职务所包括的最主要的付酬因素只有三种：智能水平、解决问题的能力和职务所承担的责任。每个因素又细分为若干个成分，再将每个成分分成若干等级，成分等级的组合构成一个多维量表，根据岗位实际情况，对照多维量表进行打分，经过综合计算，汇总岗位得分并确定其所处等级。用海氏评价法得到的结果，比直觉性的主观评估要精确合理，但是开发与企业实际相适应的评价表需要大量时间，而且过程非常复杂，每个成分的等级定义比较困难。美世国际职位评估法职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。是由总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司开发出的目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统3.0版,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，1041225估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。[13]在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进（制造型，装配型，销售型还是配送型，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理5005个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。岗位评价方法选择总之岗位评价的方法各有特点，不能一概而论说某一方法比其他方法更优越，对企业来说关键是适合自身的实际情况，我认为，影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：岗位的稳定性指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性，一般来说，新设立岗位的稳定性较差，市场竞争激烈、市场环境变化剧烈、业务稳定性差的企业岗位的稳定性也较差，不宜采用开发成本较大的岗位评价方法。岗位职责的清晰程度包含两层含义，一是岗位工作本身的清晰程度，二是岗位分析工作充分程度和科学性。如果基础性工作没有得到很好有效地开展，就只能选择一些相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；在岗位职责清晰的情况下，适宜采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法。工资制度的特点不同工资制度的特点不同，对岗位评价的要求不一样，比如有的体系强调外部公平，这就要求岗位评价必须具备外部可比性，因素比较法可能更适合。企业文化特征对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。岗位数量的多少岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适，成本较低而且还能保证评价结果比较科学。岗位较多时只能采用效率较高的评价方法。岗位评价资源的充裕性一方面指评价委员时间的充裕性，另一方面指经费的限制，如果这两方面都能保证的话，选择封闭式的方式可以更好地保证岗位评价结果的效度和信度。所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。企业在选择评估方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之处：复杂的方法具有精确、灵活、使用期限长的特点，但相对来说成本较高；简便的方法则对企业规模和评估范围有相应的要求。通过以上的分析研究，我认为，在岗位相对稳定，岗位职责相当清晰，岗位数量较多，工作分析有效开展的前提假设下，因素计点法具有较好的科学性、准确性，可作为岗位评价的主要方法。第三章 岗位评价与岗位工资等级制度模型与方法研究义确定重形成组织评价组织岗位评价委员会正式评价统计各委员的评价结果确定岗位工资等级及标准结合理论与企业操作实务，我认为，岗位评价与岗位工资等级制度设计的过程义确定重形成组织评价组织岗位评价委员会正式评价统计各委员的评价结果确定岗位工资等级及标准图3-1 岗位评价与岗位工资等级制度设计流程图本章将从实际操作的角度对岗位评价流程进行研究，其中，重点是岗位评价模型构建及结果应用。岗位评价因素的选择与确定研究岗位评价因素的选择是岗位评价过程中的关键步骤，其确定的合理与否直接影响着岗位评价结果的准确性和员工的认可程度，因此，必须设计周密的岗位评价因素确定程序。我认为，主要应包括以下几个步骤：首先根据公司实际确定岗位评价因素选择标准，其次初步圈定岗位评价因素及定义，最后运用德尔菲法确定岗位评价因素及定义。岗位评价因素选择标准企业在选择岗位评价因素时，我认为需要从以下几个方面把握选择标准:1、评价因素应与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。即某种因素的被认可程度越高，与之相关的职位的价值也就越高。2、评价因素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用评价因素对职位进行评价的人应当能够一致性地得到类似的结果。3、所选择的评价因素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性，不能选择那些只适用于小部分岗位的评价因素。4、评价因素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。比如，“工作环境”对于评价工作环境类似的管理类职位来说可能不是很必要，但是对于同时评价生产类和管理类职位的职位评价系统来说就是必要的。5、评价因素之间尽可能不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的问题。6、最后，评价因素的数量要适当，应便于计算和管理。评价因素过多会加大岗位评价者的负担，且对评价结果的有效性无多大的帮助。而评价因素过少，则不能够囊括企业所有岗位的付酬因素。各企业由于具体情况不同，可在确定岗位评价因素选择标准时进行适当调整，以符合现实情况。岗位评价因素的初步圈定岗位评价因素，是指岗位价值衡量的标准，随着生产力的不断发展，企业类型、工作性质在不断变化，其相应的岗位价值衡量标准不断演变，我认为，现在使用的岗位评价因素根据其适用范围及特征大体可分为传统型及现代型两种。传统的岗位评价因素由一级评价因素和二级评价因素组成（传统评价因素所组成的岗位评价体系如图3-2。一级评价因素一般包括劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动环境等因素。其中，劳动复杂程度:是指在生产经营活动中，岗位要求劳动者应具有的文化知识、专业技术水平和具备完成本职工作所解决处理工作问题的能力；劳动责任：是指在生产经营活动中，岗位要求劳动者应承担技术和经济等责任的大小；劳动强度：是指在生产经营活动中，岗位要求劳动者付出体力和脑力劳动消耗的程度；劳动条件：是指在生产经营活动中，岗位所处的工作环境和条件状况及对劳动者身体健康的影响程度。二级评价因素是对一级因素的进一步细化和解释。在现代很多企业做岗位评价时，为适应现代企业劳动特点，更加强调创造性、管理能力、知识等适合评价脑力劳动者岗位价值的岗位评价因素。其具体评价因素示例见图3-3及图3-4。一级岗位评价因素劳动环境劳动强度劳动责任劳动复杂程度岗位评价体系(传统型)劳动条件一级岗位评价因素劳动环境劳动强度劳动责任劳动复杂程度岗位评价体系(传统型)劳动条件工作时间精力集中程度体力劳动强度质量管理责任经济效益责任知识技能准入学历图3-2 传统型岗位评价体系一级岗位应负责任解决问题知能）影响的性质影响的范围一级岗位应负责任解决问题知能）影响的性质影响的范围行动的自由思考的挑战思考的环境人际关系技巧管理范围技术知识图3-3 现代型岗位评价体系（例一）环镜条件监督管理图3-4 现代型岗位评价体系（例二）我认为，选择岗位评价因素主要包括以下两部分内容：一是选取岗位评价因素：选择岗位评价因素的方法多种多样，目前企业大多数都采用因素分析法。也就是从企业的实际出发，对企业生产和岗位作业状况进行全面分析，并遵循选择指标原则的基础上，寻找出影响和决定岗位劳动状况和劳动量的所有因素。选择过程应该是由表及里、由粗到细、层层分析，即从总体到局部，从粗到细的过程。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营状况各不相同，作业环境和条件各有差异，开展岗位评价时，应结合本身的实际情况，初步圈定岗位评价因素。例如：薪酬分配体现的是公司的价值导向，内在的薪酬关系实质就是公司对岗位所承担劳动责任的认可程度。因此，劳动责任要素的子要素主要来源于公司发展目标的细分，彰显岗位价值，可以划分为经济效益责任、安全生产责任、质量管理责任、精神文明建设责任、指导监督责任、企业文化建设责任等。对于决定评估因素的多少，最少数目的标准是它要足够用来解释岗位之间分值的差异，最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。二是划分评价因素的等级并定义每一等级：我认为，岗位评价评价因素等级的多少，取决于因素的重要程度和岗位的数量和层级，一般以3—6个等级为宜，等级过多增加定义和操作的难度，等级过少又会降低精确度和区分度。等级定义要求清晰、有区分度，并且要能够与企业绝大多数岗位要求相对应。如对一个装机132万千瓦，有一百多个岗位的水力发电企业来说，安全生产责任的分级与分级定义如表3-5：PAGEPAGE16华北电力大学硕士学位论文表3-5 安全生产责任分级及定义分级分级定义点数一岗位不参与生产，对电厂安全生产负有较小责任二执行安全生产间接方面工作，对电厂安全生产负有较大责任三执行生产任务，操作失误影响巨大，对电厂安全生产负有很大责任四负责所在班组安全生产或执行安全监察、生产技术管理工作，对安全生产负有重要责任五负责所在生产部门安全生产或全面负责安全监察、生产技术管理工作，对安全生产负有重大责任六担任公司领导正职，对公司安全生产负有全面领导责任运用德尔菲法确定岗位评价因素在初步圈定的岗位评价因素的基础上，需要采用技术手段对所有评价因素进一步进行筛选，我认为，运用德尔菲法进一步筛选、确定岗位评价因素是一种较为可行的方法。其思路是：设计调查问卷，采用德尔菲法对初步圈定合适的岗位评价因素所进行专家评议，从中筛选、确定岗位评价因素，建立共识，以保证评价因素的合理性、代表性、权威性。[14]应用德尔菲法进行岗位评价因素确定的流程为（1）确定预测问题，选择专家（2）制定与发送第一轮问卷；（3）回收第一轮问卷，整理结果；（4）把第一轮问卷的统计结果附在第二轮问卷上发送给第一轮问卷的专家组（5）回收第二轮问（6）此时若专家意见差异较大，则进行第三轮、第四轮……问卷调查，在不断的反馈与修改中使专家意见趋于一致而获得最终的预测结果（7）调查结果处理。确定预测问题，选择专家组邀请一定数量（20的专家组成岗位评价因素的评议专家组，为同时保证权威性和适用性，这些专家应包括：（1）国内薪酬研究方面的专家；（2）熟悉企业情况、对岗位评价工作有一定了解的企业内部人员（3）负责组织岗位评价工作的咨询人员。在评议过程中，专家组成员应具有稳定性，为获得可靠的结果提供基本保证。主要需解决的问题：结合岗位评价要素选取原则与企业实际情况，对各评价因素进行评议。制定与发送第一轮问卷华北电力大学硕士学位论文华北电力大学硕士学位论文第一轮问卷评议的内容主要包括五个侧面：1、评议各评价因素描述的明确性。即评议各因素定义描述得是否清楚明确，采用李克特四点量表进行判断（14。2、评议各评价因素的必要性，即评议各评价因素是否能体现相应的特性，是否作为独立的指标纳入岗位评价体系。如果这一因素对于构建准确、有效的评价体系具有必不可少、不可替代的作用，就选“1，作为必需的因素”；如果这一因素不是必不可少的，但是对构建准确、有效的评价体系具有重要的意义，就选“2，作为建议的因素”；如果本因素有一定意义，但不足以作为独立因素，就选“3，不作为独立因素，合并到其它条目中”；如果本因素意义很小或完全没有必要，就选“4，没有必要，删掉”。3、请专家针对各评价因素提出修改意见，填写在“修改建议”一栏中。4、请专家补充我们没有考虑到但专家认为非常重要的评价因素。5、采用开放式问题，请专家提出针对整个标准体系的意见。该调查问卷示例见下表3-6：表3-6 调查问卷示例（节选）评价因素定 义因素明确性因素必要性修改建议学历本要素表示任职者上岗时必须具备的最低文化程度，不是目前任职者所具有的学历非常含糊较为含糊较为明确非常明确作为必需的因素作为建议的因素不作为独立因素，合并到其它条目中4，没有必要，删掉回收问卷，整理结果，确定岗位评价因素根据第一轮评议结果，对初步的岗位评价体系进行了修订，并在此基础上把第一轮问卷的统计结果附在第二轮问卷上发送给第一轮问卷的专家组，回收第二轮问卷并整理结果；此时若专家意见差异较大，则进行第三轮、第四轮……问卷调查，在不断的反馈与修改中使专家意见趋于一致而获得最终的预测结果。各岗位评价因素的权重确定由于不同岗位评价因素对岗位价值的影响程度是存在差异的，而评价因素权重大小的准确与否，决定岗位评价结果是否客观公正。同时，在确定因素权重大小的同时应注意吸收员工参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不少企业在运用岗位评价技术时，仅仅关注岗位评价失去了引导员工建立公平性认知的重要机会。在这种错误观念下，即使建立了合理的岗位价值序列，也可能得不到员工的普遍认同，最终影响薪酬激励作用的发挥。因此，我认为，在各岗位评价因素的权重确定过程中应注意程序公平性和科学方法的结合。其具体的操作思路是：首先，成立岗位评价工作小组并设计岗位评价因素权重调查表；其次，组织岗位评价工作小组进行岗位评价因素配点调查；最后，进行数据统计确定各岗位评价因素的权重。成立岗位评价工作小组成立岗位评价工作小组的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则，确保岗位评价体系各因素的权重确定反映企业战略导向和实际情况。在此阶段的控制点主要包括：人数控制岗位评价工作小组的人数通常为公司员工人数的合适比例，数量的选择要能够覆盖组织相关部门、岗位。人选控制岗位评价工作小组人选对评估结果有重要影响。因此在确定人选时应严格按照要求进行。首先，工作小组的成员构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。工作小组成员应具有广泛性和代表性，尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员，且要确保正常比例的党群部门和基层员工代表。其次，岗位评价工作小组成员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，工作小组成员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。依靠工作小组成员进行岗位评价体系各类要素和各子因素的权重确定，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为成员们是各领域员工的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评价的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评价方案的解释有很大影响。[15]设计岗位评价因素权重调查表设计岗位评价因素权重调查表的具体思路是：首先给出上一阶段由德尔菲法确定的岗位评价因素的研究经验值；其次运用经验估计法，又称三点估计法，由各个岗位评价工作小组成员对岗位评价体系中各因素的重要程度分别确定三个估计值，即最大值、最可能值和最小值；再其次应用Beta分布计算每个目标的期望值；最后根据所有目标的优先估计值，求每个目标的组合权重。其具体的设计及计算方法是：岗位评价工作小组成员须给每个岗位评价因素在a、m、b的取值范围内分别赋值（即要取三个值a——偏紧，就低的取值m——正常的居中值b——偏松，就高的取值。Beta分布，则该岗位评价因素的期望值为（a+4m+b）/6。组织岗位评价工作小组进行岗位评价因素配点调查在成立岗位评价工作小组并设计完成调查问卷之后，需要召开专门会议组织工作小组进行岗位评价因素配点调查。在会议上首先应对岗位评价工作小组进行培训，使每个成员熟悉和理解岗位评价的目的，岗位评价体系和岗位评价的过程，以及他们的责任。培训师可由人力资源部主管或外部专家担任，也可由资深的有评估经验的经理人员担任。培训的重点是讲解岗位评价的目的、流程，并对各岗位评价因素进行解释，明确各工作小组成员需完成的任务。之后，各岗位评价工作小组成员根据要求填写调查问卷，需注意避免个成员交换意见，以保证回收问卷的有效性。最后由会议组织者统一回收，进行统计。进行数据统计，确定各岗位评价因素配点回收调查问卷，求出每个评价委员对各岗位评价因素配点的期望值，并对所有评价委员的结果统计求出平均值，确定岗位评价各因素配点；同时计算变异系数，对于变异系数超过0.1的数据应分析原因，必要时应对岗位评价因素及定义改进后组织进行再次评价。形成岗位评价体系结合以上两步形成的结果可确定岗位评价因素、定义、分级及相应配点，最终形成岗位评价体系。组织岗位评价委员会试评价在岗位评价体系形成之后，为验证其科学性需选取典型岗位进行试评价，分析试评价结果，进一步调整岗位评价体系，以保证正式评价的信度和效度。成立岗位评价委员会在岗位评价工作小组中挑选适当比例的人员组成岗位评价委员会，参加岗位评价试打点和正式岗位评价工作。岗位评价委员会委员应满足以下要求：（1）工作经验丰富，即评价委员需要对公司各项工作有非常透彻的认识，不仅对本部门工作，还需要对其他部门工作有非（2）客观公正，评价委员必须从全局角度考虑问题，对所有岗位能够进行客观公正的评价（3责任心强，岗位评价工作是一件非常细致的技术工作，要求评价委员具有高度的责任心。岗位评价委员会试评价我认为，该步骤主要内容是：从横向和纵向层次上抽取一些有代表性的岗位，组织岗位评价委员会进行试打点，根据结果分析对岗位评价体系进行必要的修正和调整，确保岗位评价正式打点结果的准确性和可信度。其具体程序如下：试评价的准备工作有效的评估对于会议前的准备要求十分严格。首先，必须能够保证评估委员人手一份的岗位说明书。其次，必须准备不受打扰的会议室；最后，必须提供信息处理所需的条件，如计算机、纸、笔、投影仪等。组织会议，明确评估会议遵循的原则评价委员需要在会议上明确岗位评价因素定义和权重以及评估标准，然后在此基础上对岗位进行评估。因此，对会议的现场控制要求十分严格。评估会议的现场控制责任通常由有经验的会议主持人承担，但企业在配合准备的过程中，可以通过了解控制原则的贯彻情况，鉴别评估控制实施过程的质量。主持人在会上应首先明确评价委员需遵循的原则，包括（1）客观性原则：即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估（2记录性原则：所有评估必须采用书面形式进行。然后，对岗位评价体系进行详细解释，使评价委员深刻理解其含义，保证试评价的工作质量。评价委员试打点依照岗位评价体系对试评价中所涉及的岗位进行打点；同时，对存在异议的岗位评价因素或分级定义给出自己的改进建议。结果分析，调校岗位评价体系1、试评价得分统计及排序首先，在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比；其次，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果：统计所有评价委员的数据，计算每个岗位打点的平均值，作为每个岗位的最后得分，为避免由于评委本位主义或对岗位理解偏差所带来的误差，在计算平均值时应除去一定比例的最高分和最低分，保证结果的客观公正。根据各试评价岗位得分进行排序，检验其是否与企业实际情况相符。2、一致性检验计算所有评委对各岗位打分的变异系数，对变异系数大于0.1的岗位进行分析，并就每一子要素各评价委员对所有岗位的打分情况进行对比，验证评委对要素分级的理解是否存在不一致现象。3、分析评价委员建议收集会议中各评价委员的改进建议，进行分析，对于评委理解中存在的误差进行记录，在正式打点时重点介绍；对于建设性意见合理吸取。4、调校岗位评价体系根据上述几步中所得出的结论，对岗位评价体系进行必要的微调，保证正式评价的科学与合理性。组织岗位评价委员会正式评价岗位评价的假设前提、目标及评价对象研究我认为，岗位评价的假设前提是每个人都能在正常情况下完成岗位所要求的工作任务或目标，不考虑人的能力等因素差别。而岗位评价的目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值工作，获得等量报酬。岗位评价作为一种公正地解决工资分配问题的方法，是确定合理的工资差别的基础。但岗位评价并不是决定工资差别的唯一依据，还应在此基础上结合公司情况统筹考虑。我认为：岗位评价的评价对象是岗位，而非岗位上的人。这种强调的目的是为了破除两种在评价委员头脑中固有的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个职位上某个人的印象，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是评价委员认为岗位评的分数就是岗位的工资，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。岗位评价的实质岗位评价是对不同岗位的工作进行研究和分级的一套方法,其核心是按照岗位在组织中的相对价值，确定出不同岗位的等级。岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或者提供不同具体服务的各种不同形式的、不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使之可以相互比较，进而确定各岗位相对价值关系。正式岗位评价程序正式岗位评价是由企业的岗位评价委员会委员为每一个岗位赋值。会议现场控制注意事项与试评价相同。其操作程序如下：首先，由主持人在会上对岗位试评价结果进行总结，并介绍修改完善后岗位评价体系，重点对出现改动或试评价时评委出现较大争议的问题进行详细解释，使评价委员正确理解其含义；接下来正式评价，即用事先确定的衡量标准，根据各岗位说明书并结合评价委员对岗位的认识，评定每一岗位各要素的级数，并得出相应的点数；最后由会议组织者将各位评价委员评价结果统一回收、统计。岗位评价数据统计岗位评价数据统计的处理过程岗位评价由于涉及的评价委员人数、岗位数量、评价因素较多，需要录入和处理大量数据，同时要限制评价结果的系统误差，必须借助计算机辅助系统。为此，应设计“评价委员打点统计表”和“岗位得分汇总表”，将回收岗位评价打分表上的数据录入单个“评价委员打点统计表”，然后把每个岗位所有要素的评定点数相加得出每一岗位的总点数，再将统计结果录入“岗位得分汇总表”，然后运用统计软件SPSS进行数据统计和分析，计算各岗位得分平均值；最后对汇总结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的点数划分岗位等级。岗位评价数据统计的数据偏差控制在岗位评价过程中，各评价人员对各个岗位的评价子因素的理解不可能完全相同，必然存在差异。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要对打分不符合标准的因素或岗位进行重新打分。为此，有必要设置相应的数据偏差控制措施，其思路是：首先，以相对标准差作为衡量差异的标准，这是考虑到原始数据每个因素的分1ni1n1ni1n2(xX)i样本标准差计算公式：S= 公式（3-1）其中，X为样本平均值。S另外，原始数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大地影响相对标准差的大小，也就是说可能某组数据的相对标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大，只以相对标准差作为标准不够科学。可以使用均衡率(即变异系数，相对标准差除以均值，目的是消除均值对相对标准差的影响)，考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察相对标准差的方法一样，求出每一组数据的均衡率，做出分布图，得出均衡率的临界值。这样，只有当每组数据的相对标准差和均衡率都大于临界值的时候，才认为该组数据不合理，应该重新打分。S均衡率：T=S

公式（3-2）X 1nn1i1

(xi

X)2确定岗位工资等级及标准根据岗位评价数据统计结果可设计岗位工资等级及标准，我认为，具体操作步骤包括：划分岗位等级、确定岗位工资等级系数、设计岗位工资等级内部档级、确定岗位薪点、最终形成薪点工资标准表。划分岗位等级我认为，划分岗位等级的思路是：首先根据一定原则确定岗位等级数目，然后在此基础上根据岗位评价结果划分岗位等级。确定岗位等级数目从理论上讲，根据要素计点岗位评价法，每一项工作根据其相对价值都应对应一个确定的工资值，但实际上人们常常把许多类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将工资评价得到的相对价值近似的一组岗位编入一个等级。尽管编入同一等级的岗位价值并不完全相等，但同一等级中的岗位将给付相同的薪酬，由于同一等级的岗位要素评价点数的差别并不大，大大简化了管理，所以在实践操作上是切实可行的。至于岗级划分的区间宽窄及级数是多少，则主要根据工资结构线的斜率、岗位总数的多少、各行业的生产特点、技术复杂程度、企业的工资管理政策和晋升政策（一般也即技术等级数目较多的产业和工种，工资等级数目需要规定得多一些，反之，可以规定得少一些。总的原则是，岗级的数目不能少到相对价值相差较大的职务都处于同一岗级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同岗级而进行区分的程度。此外，级数太少，难以晋升，不利于激励员工；岗级太多，则晋升过频而激励性下降。大企业的岗位等级有的多达17个，中小企业多采用11—15级。划分岗位等级根据等级数目（设为和岗位评价得到的最高分（设为Pmax）和最低分（设为Pmin）确定级差（设为W，采用级差平均分布的方式确定。计算公式：W=（Pmax－Pmin）／N 公式（3-3）确定每一等级的分数范围，将所有岗位归到岗位等级中，形成企业岗位（工资）等级体系。确定岗位工资等级系数确定岗位工资等级系数的操作思路是：首先确定工资幅度，然后根据等差系数法或等比递增系数法确定岗位工资等级系数。确定工资幅度工资幅度即最高岗位工资标准与最低岗位工资标准之间的倍数关系，在具体确定倍数关系时，主要考虑以下因素：1、最低等级和最高等级的劳动复杂程度的差别：2、拟合理安排的最低等级的工资水平；3、最高等级工资已经达到的水平；4、企业工资基金的负担能力；5、企业上一年度已经形成的最高岗位工资标准为最低岗位等级的倍数；6、国家和行业主管部门的政策性意见或指导性意见；7、政府部门发布的劳动力市场指导价位；8、企业职工的素质和心理承受能力。确定岗位工资等级系数工资等级系数，就是各等级工资标准与最低一级工资标准之比。它表示各等级工资标准与最低工资等级工资标准的比例关系。级差百分比，亦即上一等级工资标准与相邻的下一等级工资标准之比。它表示相邻两个等级工资标准的比例关系。在实际操作中，根据我们的经验，比较有效的确定工资等级系数的方法是：1、等差系数法采用等差系数法计算，则相邻等级岗位之间的工资差距为固定数值。计算方法：M1N1

公式（3-4）其中， ——工资等级系数M——工资幅度；N——工资等级。2、等比递增系数法采用等比递增系数法计算，则相邻等级岗位之间的工资差距以固定倍数递增。计算方法：n1M

公式（3-5）其中， ——工资等级系数M——工资幅度；n——工资等级。等差系数法与等比递增系数法的比较：依据等差系数法测算的工资标准，低等级之间的级差和高等级之间的级差是相同的，与多年来形成现实工资差距相比，缩小了岗级之间实际形成的工资差距，同时不能反映市场工资差距，因此，等差系数法不适用于技术差别大、责任差别大的大中型企业。而等比递增系数法则较好的考虑到了岗位实际价值以及市场工资差距，故适用范围更广。岗位工资等级内部档级的确定档级是指在同一工资等级内层级细分，“一岗数薪”可以使员工逐步升至本岗级最高工资标准，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异，使员工可以在岗位无法晋升的情况下依然可以提高工资标准，调动员工的积极性。级内分档数量根据岗位等级确定，取决于两个方面：一方面是工作的绩效变化范围。如果一个特定岗位上的不同努力(包括能力和工作态度)投入不能产生工作绩效的明显变化，那么该岗位的档级就相对较少。如果不同的努力投入能带来工作绩效的明显变化，那么该岗位的档级就相对较多。另一方面取决于岗位等级所涉及的技能与职责的复杂程度。如果岗位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此岗位的档级就相对较少；而较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的档级较多。确定岗位薪点设最低岗级的最低档次的薪点为X点（习惯上计为100点，按照确定的岗位工资等级系数依次确定各岗位等级的中间档次的薪点。根据级内档次数量，适当确定其它档次的薪点，需保证下一岗级的最高档的薪点小于上一岗级最低档的薪点，形成薪点工资标准表综合上述几步结果，形成薪点工资标准表（3-8。表3-8 某公司薪点工资标准表岗位工资等级、档级及薪点数各类型企业领导最高岗级档级岗级12345626344835003552360536593714省公司253158320632553304335434042428892933297830233067310923264026812723276528082851特大型22240924472486252525652605大一型21219622312267230323402377大二型20199820312064209721312165中一型19181518451876190719381970中二及其他型1816461674170217311760178917148915151541156715941621161344136713911416144114661512091231125312761299132214108411051126114711681189139699881007102610461066128628808989169349521176377979581282984610672687702717732748958760161562964365785095215345475605737436448460472484496636937939040141242453063163263363463574249258267276286296319520421322223124021461541621701781861100107114122130138岗位工资测算为验证岗位工资等级方案的可行性，需按照岗位评价结果形成的工资等级及薪点标准进行员工收入测算，我认为，其主要包括以下几步：模拟测算岗位薪点点值根据薪点工资标准表，将所有岗位的薪点都按其所在岗级的某一档次（一般取中间值）的薪点取值，模拟测算薪点点值，具体计算方法：点值＝岗位工资总额岗级薪点×该岗级员工人数） 公（3-6）测算员工岗位工资根据测算出的薪点点值及确定的岗位等级计算每位员工改革后的岗位工资，具体计算方法：员工工资=员工所在岗位的岗位等级×点值 公（3-7）计算员工收入变化对比改革前后员工的收入变化，对员工收入的上升及下降数据做出统计分析，进行可行性分析。第四章 岗位工资方案评价模型与方法研究由于确定岗位工资等级及标准的过程中，需要做出决策的关键性数据如：岗位等级数目、工资幅度、工资等级系数、级内分档等内容均需要依据经验进行判断。一般需测算几套岗位工资方案，如何评价岗位工资方案的优劣也就成为必须解决的问题。本章将探讨岗位工资方案评价模型及评价方法，通过建立岗位工资方案评价指标体系、运用层次分析法确定指标权重，并依据模糊综合评价对岗位工资方案进行评价。岗位工资方案评价的指标选择通过岗位评价设计岗位工资方案的主要目的是实现工资的内部公平；同时，由于工资改革涉及到员工的切身利益，必须考虑到工资刚性及员工承受能力等问题。因此，我认为，岗位工资方案的合理性评价可从两个方面考虑：一是方案的内部公平性；二是方案的相对稳定性。内部公平性指标选择岗位评价方案目的是解决工资分配中的内部公平性问题，因此，对于岗位工资方案的评价重点在于内部公平性的评价。包括：工资幅度合理性、岗位等级合理性、岗位分布合理性、级内分档合理性等指标。工资幅度合理性即判断最高岗位工资标准与最低岗位工资标准之间的倍数关系是否合理的指标。工资幅度决定了企业整体的工资差距，直接关系到具体岗位的工资水平，是判断内部公平性的重要指标。工资幅度的合理性可从是否符合公司战略、是否符合企业员工的素质和心理承受能力、是否符合同行业实际情况等几方面判断。岗位等级合理性即判断岗位等级数目是否合理的指标。判断依据主要是：岗级的数目划分是否能恰当区分不同岗位的相对价值差别。岗位分布合理性即判断不同岗位的岗级分布情况是否合理的指标。岗位分布的合理性可以从是否体现了不同层级、序列岗位之间的价值差别（如：中层与一般岗位、管理岗位与生产岗位的价值区分）判断。级内分档合理性即判断不同岗级内的档级划分是否合理的指标。判断依据主要是：档级的划分是否对应了不同岗位工作的绩效变化范围。相对稳定性指标选择虽然岗位工资方案设计的主要目的是合理体现岗位价值，实现内部公平；但由于工资改革涉及到员工的切身利益，为保证改革的顺利推进，必须考虑前后工资制度中员工收入的增减情况，即方案的相对稳定性。相对稳定性指标包括：工资下降人数合理性，不同层级员工工资下降合理性，不同序列员工工资下降合理性，工资上升人数合理性。由于工资下降对员工队伍稳定性的影响更为明显，因此指标选择时应重点关注此类指标。工资下降人数合理性即套级测算后工资收入与改革前收入相比下降的员工总数占企业总人数的百分比是否合适。若该比例过高则会造成对员工“既得利益”的损害，容易引起员工的抵触情绪。不同层级员工工资下降合理性即分别计算不同层级员工级测算后工资收入与改革前收入相比的下降情况，一般来讲，根据合理体现岗位价值的原则，对于大部分企业中层工资不应出现普遍下降，而为了保证稳定性，低端岗位员工工资收入水平的下降也应控制一定比例。不同序列员工工资下降合理性即分别计算不同序列员工级测算后工资收入与改革前收入相比的下降情况，一般来讲，对于公司战略发展较为重要的序列其工资下降比例应相对较低。工资上升人数合理性即套级测算后工资收入与改革前收入相比上升的员工总数占企业总人数的百分比是否合适。该比例应保持在一定水平，过高或过低都容易引发员工不满。评价指标的权重设计权重设计的方法——层次分析法由于评价指标体系是由多层次指标构成的，可以用层次分析法确定每个指标的权重。运用层次分析法确定评价元素的权重，通常情况下可以按以下的步骤进行：建立所研究问题的递阶层次结构即对评判对象进行层次分析，确立清晰的分级指标体系，给出评判对象的因素集和子因素集，分别表示如下：因素集

V＝{V1,

V2,…,Vm},子因素集

Vi＝{vi1

vi2,…,vik}确定两两比较判断矩阵由专家利用1-9比例标度法分别对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述,并用准确的数字进行量化表示，确定两两比较判断矩阵表4-1 判断矩阵及标度的含义表标度含义1表示两个元素相比，具有同样重要性3表示两个元素相比，一个元素比另一个元素稍微重要5表示两个元素相比，一个元素比另一个元素明显重要7表示两个元素相比，一个元素比另一个元素强烈重要9表示两个元素相比，一个元素比另一个元素极端重要2、4、6、8为上述相邻判断的中值，若指标a和b比较得aij，则指标b和a比较的判断为1/aij。因素集

V＝{

V2,…,Vm}中各因素相对于总的评价目标，两两重要性比较的判断矩阵如下：M V1

V2… Vm1⎡

V12 … V1m⎤VV⎪ ⎢VV⎨ 2⎢

1 …

⎥2m⎥ V V VA= ⎢… … … …⎥ =

ij）m×m

ij=1/

ji）⎪ ⎢ … 1⎥mm1 Vm2 ⎦其中，Vij表示对于M总的评价目标而言，元素Vi对Vj相对重要性的判断值，该矩阵的特点是对角线上的元素为1，即每个元素相对于自身的重要性为1。华北电力大学硕士学位论文华北电力大学硕士学位论文子因素集

Vi＝{vi1

vi2,…,vik}中各元素相对于因素Vi而言，两两重要性比较的判断矩阵如下：Vi v1 vi

… viki1⎡

fi … fi⎤⎢i2⎢⎢B =⎢

121 …

1ki⎥i⎥2k⎥

=f

(i=1,2,…m)

fi=1/fi）⎢i ⎪i3 ⎢i

… … …fif

k×k

lj jl⎩i4

k2 … 1ljfi表示相对于Vi——各个评价准则（即一级评价指标vil对ljvij相对重要性的判断值。层次单排序运用和积法求解判断矩阵，分别得出在单一准则M和Vi下被比较元素的相对权重——即层次单排序1、将矩阵A中各元素按列做归一化处理；2、将处理后得到的矩阵按行分别相加；3、将所得的行向量分别做归一化处理，得到单一准则下所求各被比较元素的排序权重向量ω；i n(A)i4、按下列公式计算maxmax（其他的判断矩阵i求法同上）

i

公式（4-1）层次总排序——计算同一层次所有元素的组合权重一致性检验1、首先计算一致性指标C.I,C.Ima－（n/n-1n为判断矩阵的阶数；2、平均随机一致性指标R.I；3、计算一致性比例C.R，其中C.R=C.I/R.I。当C.R<0.1时，一般认为判断矩阵的一致性是可以接受的，其中，C.R的值越小，说明判断矩阵偏离实际情况的值越小，就越接近于现实情况[17]。运用层次分析法设计评价指标的权重建立岗位工资方案评价的递阶层次结构——岗位工资方案评价体系岗位工资方案评价体系如表4-2所示：华北电力大学硕士学位论文华北电力大学硕士学位论文表4-2 岗位工资方案评价体系A层B层C层企业岗位工资方案评价体系A1工资幅度合理性C11岗位等级合理性C12岗位分布合理性C13级内分档合理性C14B2工资下降人数合理性C21不同层级员工工资下降合理性C22不同序列员工工资下降合理性C23工资上升人数合理性C24确定两两比较判断矩阵综合运用德尔菲法和由1-9比例标度法分别对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述,并定量化表示，确定两两比较判断矩阵A层——B层(一级评价指标体系)⎡AA=⎢B

B2⎤1 7⎥⎢1 ⎥⎣B2 1/7 1⎦(矩阵A是由一级评价指标相对于总目标——岗位工资方案评价体系而言所得的判断矩阵)B层——C层（二级评价指标体系）⎥⎡1 11 ⎥

13 14⎤⎢111 ⎢11

2 2⎥⎢11221/21/2111/2⎢11221/21/2111/21/21113⎣14⎣

⎥ （C1,C12,C13,C141所得判断矩阵）⎥⎥⎥⎥⎦⎡B2 C21 C22 C23 C24⎤C⎢ ⎥C⎢ 21 1 6 7 8⎥⎢B2=C22⎢C23⎣C24⎣

1/1/1/

11/1/

5 6⎥1 3⎥1⎦1/3 1⎦

（C21,C22,C23,C24B2所得判断矩阵）运用和积法求解各判断矩阵，得出单一准则下被比较元素的相对权重——即层次单排序1、A层——B层的判断矩阵A求解得：权重向量：ω=（B1, B2）T=（0.875, 0.125）T由于阶数小于3的矩阵总是具有完全满意的一致性，所以就不需要进行一致性的检验了。2、B层——C层的各判断矩阵分别求解得：1求解的结果如下：1权重向量：ω=（C11,C12，C13，C14）T=（0.3333,0.3333，0.1667，0.1667）T1n(Aω) 1ii

1.3334

1.3334

0.6667

0.6667最大特征根：max=∑n =4（ + + +

）=4.0001i1 i

0.3333

0.3333

0.1667

0.1667一致性检验：C.I.=

4.000141

=0.00003，R.I.=0.90则C.R.=0.000037<0.1,这说明判断矩阵B1具有非常满意的一致性，由此，计算出来的结果是非常可靠的。B2求解的结果如下：2权重向量ω=（C21,C22，C23，C24）T=（0.5763,0.2678，0.1015，0.0544）T2n(Aω) ∑ i

3.3288

1.1978

0.40056

0.2049最大特征根：max=i=1

ni

=4（0.5763+0.2678

0.1015

+0.0544）=4.1905一致性检验：C.I.=

4.190541

=0.0635,R.I.=0.90,则C.R.=0.0706<0.1,这说明判断矩阵B2具有满意的一致性，由此，计算出来的结果是很可靠的。进行层次总排序——计算同一层次所有元素的组合权重表4-3 岗位工资方案评价体系评价元素权重排序表岗位工资要素权重因 素权重因素C层权重总排序内部公0.875工资幅度合理性0.3333C110.2916岗位等级合理性0.3333C120.2916岗位分布合理性0.1667C130.1459方案评价体系平性级内分档合理性0.1667C140.1459相对稳定性0.125工资下降人数合理性0.5763C210.0720不同层级员工工资下降合理性0.2678C220.0335不同序列员工工资下降合理性0.1015C230.0127工资上升人数合理性0.0544C240.0068从上表中我们可以看出，工资幅度合理性和岗位等级合理性这2个指标所占的权重比较大，基于岗位评价的岗位工资设计重点解决的是内部公平性问题，因此，这一结果是符合实际情况的。而上述几个指标应基于专家对企业的理解及经验才能做出判断，根本无法做到量化，而这些评价指标又是衡量岗位工资方案优劣所不可缺少的。由于对此类指标的评价有一个共同的特点就是评价标准和评价过程都带有模糊性，所以，对此类定性的评价指标必须采用模糊综合处理的方法，才能有效降低人为和客观存在的主观性的影响，以尽可能得到一个精确的定量化的结果。运用模糊综合评价进行岗位工资方案评价岗位工资方案评价方法——模糊综合评价利用模糊综合评价可以有效的处理人们在评价过程中本身所带有的主观性，以及客观所遇到的模糊性现象。模糊综合评价通常按以下的步骤进行：建立评判集建立评判集U＝1u2un},例如对员工工作绩效评价结果的确定，评判集可以是U＝{优秀，良好，及格，不及格}。1 2 k 若需要将最终结果转化为量化数值进行不同方案的比较与选择，则需建立针对评判集的评价加权系数矩阵，如Q=TT1 2 k 计算单因素模糊综合评判矩阵用隶属度分别描述各子因素相对于评判集U的隶属程度，得出单因素模糊评判矩阵 1

u2 …un⎡

i … i⎤⎪i1

12 1n⎥

i … iD ⎨i2

s22 s2n⎥i=

… … …⎥（i=1,2,…m）⎪ ⎢

i … i⎥ik

sk2 skn⎦华北电力大学硕士学位论文华北电力大学硕士学位论文ljlj其中，si表示第i个一级评价指标下的第l个二级指标隶属于第j个评判等级的程度，i为一级指标的数目，k为第