HRBP工作流程表格

阶段,项目,备注

前期准备,熟悉人事法律法规,

,熟悉人各类制度方案,

,熟悉业务部门的组织架构,

,熟悉业务部门各科室岗位设置,

,学习各个岗位的说明书,

,了解业务部门人员情况,

,清楚HRBP工作界面,笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的事情。

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"入驻部门前期

（1-3个月）",熟悉业务部门各科室办公区位置,包括部门领导的办公室位置

,与业务部门各领导认识、交流,刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时间比较空把握清楚。

,和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求,初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御

,想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录,找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下感情。

,挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制,比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间

,通过各种途径学习部门业务,与部办人员交流、与科室领导交流、部门产品宣传册、部门例会等

,参加部门各种例会，后期参加各科室例会,前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。

,认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑,1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解各科室骨干人员有哪些

,与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长,

,了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员,

,研究各科室之间的业务联系,

,帮助业务领导解决人力方面的需求,招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等

,找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】,内部会潜移默化宣传

,建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法,可以学习二部建立企业微信，便于交流

,初步建立部门的人才梯队库,通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研

,HR日常工作贯穿始终,招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等

,关注重点特殊人群,专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员

,有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识,以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】

,定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作,需要人力领导协调的事情或资源

,不定时与COE之间交流，沟通,

,制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求,【我下周将要做】

,调研COE对业务部门的需求及工作困惑,【我下周或下下周要做】

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"介入中期

（3-6个月）",组织诊断,

,人才盘点,

,制定针对部门特点的方案,奖惩方案

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介入的锚点,组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的运行机制）,由面到点

介入的工具,人力资源六大模块,最见成效的就是招聘、优化

HRBP技能,"软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与