经济师人力资源专业(枪手题库)

2010年中级经济师考试人力资源专业精选讲义第一章组织激励

第一节需要与动机核心内容：

1.需要与动机

2.激励的类型

3.激励在实践中应用

一、需要与动机

1.需要的概念：

是当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要、及对归属、爱等的社会需要。

2.动机的概念：

是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及多大程度上能满足人的需要。

动机的三要素：

1）决定人的行为方向，既选择做出什么样的行为。

2）努力的水平，既行为的努力程度；

3）坚持的水平，既遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

3.动机的分类：

1）内源性动机（内在动机）是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

2）外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。

练习题：

1.由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为（）。

A.需要B.动机C.激励D.兴趣

『正确答案』A

2.关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是（）。

A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机的表现

B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现

C.外源性动机与内源性动机互补

D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制

E.内源性动机也称外部动机

『正确答案』ABC

3.小陈的业务能力非常强，最近胜任公司地区经理后却感到工作进展困难，首先，他总是不明白下属人员为什么不能向自己那样勤奋努力，其次他对下属人员监督与控制很严格，员工对工作没有自主权，对工作没有兴趣，所以虽然公司的报酬不错，但人员辞职不断。

小陈在管理员工的过程中存在的一个问题是忽视内源性动机的作用，下列内源性动机的陈述，正确的是（）。

A.内源性动机也叫外部动机

B.内部激励比外部激励更难控制

C.自主权、兴趣、成就感等是激发员工努力工作的内部因素

D.把内源性动机与外源性动机相结合将对个人产生更大的推动作用

『正确答案』BCD

二、激励及其类型

1.激励的概念和作用：

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现目标的过程。

激励的作用：调动人们的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。

2.几种常见的激励形式

从激励内容的角度：物质激励、精神激励

从激励的作用角度：正向激励、负向激励

从激励对象的角度：他人激励、自我激励

练习题：

1.通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程是指（）

A.需要B.动机C.激励D.兴趣

『正确答案』C第二节激励理论本节核心内容：

一、需要层次理论

二、双因素理论

三、ERG理论

四、三重需要理论

五、公平理论

六、期望理论

七、强化理论

八、目标设置理论

九、其他激励理论（了解）

一、需要层次理论：

1.马斯洛划分的五层次人类的需要

1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。

2）安全需要，主要针对身体的安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或舒适的退休计划）需要，以免身心受到伤害。

3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。

4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位，认同，受重视等需要。

5）自我实现的需要，包括个人的成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

马斯洛需求理论

2.主要观点：

1）需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同的时期表现出来强烈程度不同而已。

2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获的基本满足的需要不再具有激励作用。

3）五种需要层级越来越高，当下一层级需要在相当程度上得到满足后，个体才能追求上一层级的需要。

4）前三个层级为基本需要，后两个层级为高级需要，前三个满足主要靠外部条件和因素，后两个满足主要靠内在因素。

3.在管理上的应用

1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励

2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

练习题：

成就感属于需要层次理论中的（）

A.安全需要B.归属和爱的需要C.尊重的需要D.自我实现的需要

『正确答案』C

二、双因素理论（激励和保健的双因素理论）

1.内容

赫茨伯格：满意没有满意激励因素

不满意没有不满意保健因素

激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素。

保健因素：组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

马斯洛需要层次论：需要、动机

2.在管理上的应用。

1）让员工满意≠防止员工不满意

2）提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工，要想激励员工，必须重视员工的成就感，认同感、责任感以及个人的成长等。

练习题

1.关于赫茨伯格双因素理论的陈述，正确的是（）。

A.满意的反面是不满意

B.激励因素指的是组织政策、监督方式、人际关系、工资

C.激励因素具备了就可以令员工满意，不具备就会招致员工的不满

D.双因素理论与马斯洛需要层次理论的区别在于，双因素理论正对的是满足人类需要的目标或诱因

『正确答案』D三、ERG理论

1.ERG理论

奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要。

2.评论

ERG理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；但是如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强）

四、三重需要理论（麦克里兰）

1.三种需要：

成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

权力的需要：促使别人顺从自己意志的欲望。

亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

2.成就需要高的人的特点

（1）选择适度的风险

（2）有较强的责任感

（3）喜欢能够得到及时的反馈

五、公平的理论

1.公平理论的内容

2.恢复公平的五种方法（员工）

1）改变自己的投入或产出2）改变对照者的投入或产出3）改变对投入或产出的知觉

4）改变参照的对象5）辞职

3.公平在管理上的应用

1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多的报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬。

六、期望理论

主要内容：效价×期望×工具=动机

效价：个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。

期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。

工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。

七、强化理论

行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，是一种行为主义的观点，强化理论忽视了人的内在心理状态。

【补充内容】

八、目标设置理论

目标使人们知道他们完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效。

九、其他的激励理论

1.X理论与Y理论

X理论：把人看作天生是懒惰的，只求物质满足，不负责任，无志向，因此需要强迫工作。

Y理论：认为工作也是人们的一种需要，员工能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。

2.认知评价理论

观点：虽然人们可以分别被内、外在因素激励，但这两个因素并非毫无关联，当对某种工作的结果进行外部奖励时，那种因喜欢工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到自己不是自觉的人，是为了外部的因素而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。

3.能力与机遇理论

能力与机遇对员工绩效提高很重要。激励不仅要激发其工作动机，还要注意能力的高低及为其提供良好的机遇，（尤其在机遇提供方面，常被忽视）第三节激励理论在实践中的应用主要内容：

一、目标管理

二、参与管理

三、绩效薪金制

一、目标管理

1.涵义

理论基础：目标设置理论

基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标

2.过程：自上而下-----自下而上

3.要素：

1）目标具体化2）参与决策3）限期完成4）绩效反馈

二、参与管理

1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权

2.参与管理的原因：

1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。

2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商后产生的决定，各方面都能致力推行。

3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。

4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。

3.参与管理的条件：

1）行动前，要有充裕的时间。

2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。

3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等。

4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

5）组织文化必须支持员工的参与。

4.质量监督小组：

是一种常见的参与管理的模式。

三、绩效薪金制

1.概念：

绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有记件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。要以公平、量化的绩效评估体系为基础。

2.优点：

可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发的努力工作，而不需要管理者监督。

3.计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产出直接挂钩。

按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

练习题

1.质量监督小组属于何种管理方式（）。

A.目标管理B.参与管理C.绩效薪酬制D.以上都错

『正确答案』B

2.绩效薪金制通过将员工的绩效与其业绩直接挂钩，使员工相信绩效与报酬之间存在紧密的联系，这最符合何种激励理论的思想（）。

A.需要层次理论B.三重需要理论C.公平理论D.期望理论

『正确答案』D第二章领导行为学关于领导和管理的区别

领导与管理的区别：

领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。

管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成

领导的行为核心内容

第一节领导的理论

第二节领导的风格与技能

第三节领导的决策

本章历年考试的分布年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2007年4题4分1题2分2题4分7题10分2008年2题2分——2题2分2009年2题2分1题2分—3题4分第一节领导理论考核的要点：

1.领导的含义

2.有关领导的几个经典的研究

3.掌握有关领导学研究的传统理论

4.掌握现代领导理论的观点

领导的理论：

领导是指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导有两个基本特点：领导具有影响力

领导具有指导和激励能力

一、早期的领导研究

1.勒温的研究：

※衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了关于领导行为的先驱研究。

※最初的研究目的是形容儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。

※其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。

2.斯道格迪尔的研究：

※1948年研究发现，领导者拥有的特质（8项特质）必须与领导者行使职能的情境相关。该发现表明：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

※1974年更为恰当地指出，人格和情境因素都决定着领导。（10项特质）

3.俄亥俄模式：

※20世纪40年代数据浓缩聚焦到2个维度上：关心人和工作管理。

※研究发现，关心人且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。

关心人：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的关系。

工作管理：领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部署的角色时所从事的行为活动，包括组织的工作任务、工作关系、工作目标。

4.密歇根模式：

※20世纪40年代也得出2个维度：员工取向和生产取向。

※研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。

二、传统的领导理论

1.领导的特质理论：（托马斯·卡约尔）

※观点：认为只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。

※特质理论的不足表现在：

1）忽视了下属的需要；

2）没有指明各特质之间的相对重要性；

3）忽视了情景因素；

4）没有区分原因和结果。

2.领导—成员交换理论（LMX理论）：

※格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。

※LMX理论是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

3.权变理论：

※费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。

※将领导方式分为工作取向和人际取向两类

※情景性的因素分为3个维度：①领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度）；②工作结构（工作程序化、规范化的程度）；③职权（领导者在调薪、甄选、训练、解聘等方面有多大的影响力和权力）；

※上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。

4.路径—目标理论：

※该理论由罗伯特?豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。

※该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

※该理论认为领导的激励作用在于：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合；②提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。

路径—目标理论

※四种领导行为：①指导式；②支持式；③参与式；④成就取向式。

※两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：①环境因素；②下属的个人特征。

※如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。

三、现代领导理论

1.魅力领导理论：

※罗伯特?豪斯提出具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导。

※巴斯提出魅力型领导只是更广泛的转换型领导的一个成分。

2.改变型（转换型）领导理论：

※伯恩斯提出两种类型的领导：交易型和改变型（转换型）。

※交易型领导特征：①一致性的奖励；②差错管理（分为积极和消极两类型）；③放任。

※转换型领导特征：①魅力；②激励；③智慧型刺激；④个性化关怀。

例题1

把下属分出”圈里人”和”圈外人”的领导理论是（）。

A.特质论

B.领导--成员交换理论

C.权变理论

D.路径—目标理论

『正确答案』B第二节领导的风格和技能一、领导风格

（一）经典研究：

1.道格拉斯?麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。

2.勒温研究分析了独裁、民主和放任风格的效果；

3.密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效；

4.俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关心人与工作管理；

5.特质理论间接涉及了领导风格；而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色；

6.路径—目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的领导风格；

7.魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属……。

（二）管理方格理论：

1.在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。

2.管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。

3.方格中有五种基本风格：

①（1，1）管理（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。

②（9，9）管理（最理想的领导风格）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。

③（5，5）管理（中庸式）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。

④（1，9）管理（乡村俱乐部型）：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。

⑤（9，1）管理（“任务”领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。

4.管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。

（三）生命周期理论（情境周期理论）：

1.作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。

2.成熟度包括工作成熟度与心理成熟度。

（1）工作成熟度：知识和技能水平-------能力

（2）心理成熟度：从事工作的意愿与动机-------意愿

3.四种领导风格：①指导式（高工作，低关系）；②推销式（高工作，高关系）；③参与式（低工作，高关系）；④授权式（低工作，低关系）。

4.对能力低，意愿低的下属，建议用指导式；对能力低，意愿高的下属，建议用推销式；对能力高，意愿低的下属，建议用参与式；对能力高，意愿高的下属，可用授权式。

5.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。

二、领导者的技能

1.成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

2.管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

3.技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。

技术技能：一个人对某种类型的过程和技术所掌握的知识和能力。

人际技能：有效的与他人共事和建立团队合作的能力。

概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。

技能发展：一是基于领导能力的培养，二是辅导。第三节领导决策法约尔和尤维克关心决策的过程；

泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径；

巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。

一、决策过程

（一）西蒙的决策阶段：1.智力活动；2.设计活动；3.选择活动。

（二）明茨伯格的决策阶段：1.确认阶段；（与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇）2.发展阶段；3.选择阶段。

二、决策模型

（一）经济理性模型：

1.从途径——目标意义上分析，决策完全理性。

2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。

3.决策者可以知道所有备选方案。

4.对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。

5.概率计算不存在任何困难性。

（二）有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。

有限理性模型的观点：

1.选择方案时，试图找自己满意的，满意的标准是有足够的利润、市场份额、价格。

2.决策者认知的世界是简化的模型。

3.决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。

4.运用相对简单的经验启发式原则，商业窍门及习惯来进行决策。

（三）社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。

决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：①项目的特点；②心理决定因素；③社会压力；④组织的决定因素

三、决策风格

1.除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纲到两个维度：①价值取向；②模糊耐受性。

2.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

3.模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

4.四种不同的决策风格：①指导型；②分析型；③概念型；④行为型。前两类倾向于使用独裁的领导风格。

指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。

分析型：高模糊耐受性、很强的任务和技术取向。

概念型：高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。

行为型：低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。

5.决策者通常使用多于一种的决策风格。第三章组织设计和组织文化第一节组织设计的概述

第二节组织的文化

第三节组织的变革与发展

本章历年考试的分布年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2007年4题4分1题2分4题8分9题14分2008年3题3分1题2分—4题5分2009年5题5分3题6分—8题11分第一节组织设计的概述考试的要点：

1.行政等级式组织形式的决定因素、适用范围

2.职能组织形式的主要特点、优缺点及适用范围

3.矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围

一、组织设计的基本概念

（一）组织设计的基本内容：

1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。

基本内容包括以下两方面：

①企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计）；

②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。

2.组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为运态组织设计。

3.现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。

补充知识：

组织设计的六个关键要素

（1）工作专门化：任务分解细化

（2）部门化：工作分类的基础

（3）命令链：如何汇报，控制

（4）管理层次与管理跨度：指挥几个

（5）集权与分权：决策权在何处

（6）正规化：规章制度在大多程度上有效的

组织设计的影响因素：组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点。

（二）组织结构设计：

1.组织结构（又称为权责结构）是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：

①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；

②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；

③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

2.组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：①职能结构；②层次结构（纵向结构）；③部门结构（横向结构）；④职权结构。

3.组织结构包含三个要素：①复杂性；②规范性；③集权度。

4.组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：

①特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。

②权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

基本概念

I、管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。

II、管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

III、管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度决定管理层次。

IV、同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。

V、分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。

二、组织设计的程序：

（一）确定组织设计的基本方针和原则；

（二）进行职能分析和职能设计；（组织设计过程中的首要工作）

（三）设计组织结构的框架；（组织设计的主体工作）

（四）联系方式的设计；（保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键）

（五）管理规范的设计；（组织结构的细化）

（六）人员配备和培训体系的设计；

（七）各类运行制度的设计；

（八）反馈和修正。

三、组织设计的类型

（一）行政层级式（德国学者马克斯·韦伯首先使用）

1.决定因素：

（1）权力等级；（2）分工；（3）规章；（4）程序规范；

（5）非个人因素；（6）技术能力。

2.适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。

（二）职能制结构（法约尔）

1.主要特点：

（1）职能分工；（2）直线——参谋制；（3）管理权力高度集中。

2.职能制的优点

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3.职能制的缺点

①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。

④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4.职能制的适用范围

职能制的组织形式在简单／静态环境中效果较好。

（三）矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。

1.主要特点：

（1）一名员工有两位领导；

（2）组织内部有两个层次的协调；

（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

2.矩阵组织形式的优点：

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；

（2）有利于顺利完成规划项目；

（3）有利于减轻高层管理人员的负担；

（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

3.矩阵组织形式的缺点：

（1）组织的稳定性较差；

（2）双重领导的存在；

（3）机构相对臃肿，用人较多。

4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。

（四）其他组织形式

1.事业部制：

特点：是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

优点：

（1）有利于高层管理人员摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划。

（2）增强企业的活力。

（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

缺点：

（1）各事业部只顾自身的利益，减少公司协调的一致性。

（2）公司和各个事业部的职能结构重复，增加费用和管理成本。

适用范围：产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范围广，市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业和公司。

2.团队结构形式：

采用团队作为组织活动的主要方式，其组织结构既为团队结构。

3.虚拟组织形式：

实质：“可以租用，何必拥有？”

规模小，能发挥主要职能，决策化程度高，部门化程度低或者根本不存在。

4.无边界组织形式

通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

练习题：

1.（）首先使用“行政层次模式”一词作为一项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。

A.法约尔B.泰罗C.马克斯·韦伯D.梅奥

『正确答案』C

2.矩阵制组织形式在（）环境中较为有效。

A.复杂B.静态C.复杂一动态D.简单一静态

『正确答案』C

3.某公司设立了工程部、物资部、设计部、规划部、财务部、人事行政部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组织项目小组进行项目开发和实施，由此判断，该项目小组的组织形式为（）。

A.行政层级式B.职能制C.矩阵式D.直线一参谋制

『正确答案』C

4.（多选题）行政层级模式的决定因素包括（）。

A.分工B.非个人因素C.技术能力D.程序规范

『正确答案』ABCD

5.（多选题）职能制组织形式的优点有（）。

A.可以提高工作的效率，节约成本B.有利于强化专业管理，提高工作效率

C.可以消除设备及劳动力的重复D.有明确的任务和确定的职责

『正确答案』ABCD

6.（多选题）职能制的组织结构主要适用于（）的企业。

A.大型企业B.中小型企业

C.产品品种单一D.生产技术发展变化较慢

『正确答案』BCD（名人名言：如果我看得远，那是因为我站在巨人的肩上。）第二节组织文化考核的重点:

组织文化的定义及四种类型

一、组织文化的概念

概念：

组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统。

组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文化，也就是说，组织文化是一个描述语。

组织文化不仅代表了组织的风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学，除了组织形象外，还代表了组织的价值标准，经营理念，管理制度，信念，行为准则，职业道德。

二、组织文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。

三、组织文化的功能：

1.六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用。

2.组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。

四、组织文化的内容和结构：

（一）组织文化的内容（组织文化的本质）：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。

（二）组织文件的结构：

1.三个层次：物质层、制度层和精神层

2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。

组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

五、组织文化的类型：

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：

1.学院型：学院型组织注重培养专才（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）

2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）

3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）

4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。

六、组织文化与组织设计

1.组织的制度化

组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。制度化越低，组织文化就越鼓励创新和开放。

2.组织的规范化

高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

3.组织的管理层次

管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。

4.集权程度

集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。

5.招聘制度

员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。

6.绩效评估体系

企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。

7.薪酬制度

不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。

补充知识：

组织文化的形成于培养。

一般来说。组织文化包括以下六个环节：

分析与诊断；条理化；自我设计；倡导与强化；实践与提高；适时发展；练习题

1.组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和（）。

A.领导体制B.决策模式C.战略水平D.管理风格

『正确答案』D

2.（）提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。

A.法约尔B.韦伯C.桑南菲尔德D.马斯洛

『正确答案』C

3.德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机关和军队属于（）的组织文化类型。

A.堡垒型B.俱乐部型C.学院型D.棒球队型

『正确答案』B

4.棒球队型公司重视（）。

A.冒险革新B.公司的生存C.适应、忠诚D.大量培训

『正确答案』A

5.（多选题）适应于组织文化的组织设计要考虑的主要方面有组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、（）。

A.人文环境B.绩效评价体系

C.薪酬制度D.物化环境

『正确答案』BC（名人名言：谦虚使人进步，骄傲使人落后。我们应当永远记住这个真理。）第三节组织变革与发展一、组织变革概述：

1.组织变革的原因是内部和外部环境的变化。

2.管理学家西斯克（W.L.Sisk）认为当组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。

3.组织变革的方法：

（1）以人员为中心的变革

一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。

（2）以结构为中心的变革

组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。

（3）以技术为中心的变革

是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。

（4）以系统为中心的变革

在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

4.组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。

5.确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。

6.常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。

二、组织发展概述

（一）组织发展的含义：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。注重的是人性与民主因素，重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。

概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。

（二）传统的组织发展方法：

1.结构技术；2.人文技术（主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展）。

（三）现代的组织发展方法：

1.全面质量管理（文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。挑选员工也是一个重要环节，另外，全面质量管理需要最高管理层的支持）。

2.团队建设（一个好的团队具有四个方面的特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任）。（名人名言：自觉心是进步之母，自贱心是堕落之源，故自觉心不可无，自贱心不可有。）第四章战略性人力资源管理人力资源管理的内容：

第四章战略性人力资源管理概述

第五章人力资源规划

第六章工作分析

第七章人员甄选

第八章绩效管理

第九章薪酬福利管理

第十章培训与开发

第四章战略性人力资源管理

本章知识体系

一、战略性人力资源的概述

二、人力资源部门和人力资源管理者

三、人力资源管理部门的绩效评价

本章历年考题的分布年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2007年4题4分2题4分—6题8分2008年3题3分1题2分—4题5分2009年4题4分1题2分—5题6分第一节战略性人力资源概述

战略性人力资源管理是战略的理论与人力资源管理理论共同发展的结果。

人力资源管理是“活的资源”管理体系。

一、战略性人力资源管理产生的背景

（一）战略管理理论的发展

战略管理：是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体模式和规划。

20世纪80年代，战略管理理论的第四代资源说流行，其核心是企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。该理论起源于彭罗斯的《企业增长理论》。

1984年，沃纳完整表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系，二者是异质的。

20世纪90年代，提出了企业的核心能力是企业持续竞争优势之源。

人力资源管理作为企业的优势资源应具备的条件：

1.价值：为企业做出决策或为企业提供创造性的设想

2.稀缺性：高劳动力的劳动者是稀有资源

3.不可模仿性：组织与个人之间的心理契约

4.不可替代性：不易陈腐，具有专用性，报酬递增性

（二）人力资源面临量化评估的挑战

人力资源是无形资产，对其管理产生的绩效难以测量和评估。

战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。

二、战略型人力资源管理的含义

（一）定义：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。

关注点：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。

目的：通过组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。

（二）基本观念

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。

人力资本的投资是一种风险很大的投资。

练习题

（）是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。

A.传统的人力资源管理B.战略性人力资源管理

C.人力资源开发D.宏观人力资源管理

『正确答案』B

是否对人力资源进行投资的决定因素：

（1）管理层的价值观

（2）对待风险的态度

（3）员工技能的性质

（4）人力资源服务外包的可能性

（三）战略性人力资源管理的作用

1）对达成组织战略目标提供支持，确保人力资源活动产生附加值。

2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力。

3）对有潜力的员工进行远景规划，使贡献达到最大。

4）使持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。

5）设计、执行和管理各种系统，确保员工学到相关经验。

6）通过招聘、开发、培训使他们具有应对环境的技能和态度。

7）管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的作用机制

战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。

内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。

（一）战略管理的过程：

组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段：

1）确立并说明其经营活动的使命

2）对组织的外部环境部分进行分析

3）对组织的内部环境进行评价

4）确定目标

5）确定战略

不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。

（二）不同的总体组织战略的人力资源需求

1.成长战略（2006年单选）

组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。

采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。

外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。

2.稳定性的战略

对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。

3.转向或紧缩战略

采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。

裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。

因此，很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时，却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位。

（三）不同经营战略的人力资源需求

1.成本领先战略

（1）这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；

（2）这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大；

（3）这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。

2.差异化战略

实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。

3.聚焦战略

培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。

四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异：

（1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。

（2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。

（3）战略性人资源管理更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。

（4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。而传统的人力资源管理的变革和创新比较缓慢和支离破碎。例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度，而战略性人力资源管理能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。

（5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。

（6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。

（7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。

（8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。

五、战略性人力资源的障碍

一）组织追求短期利益，专注与眼前的工作绩效

二）人力资源管理人员的水平、地位低,

三）对人力资源的价值缺乏认识

四）职能管理人员更关注技术问题

五）人力资源管理活动成果难以量化

六）受到传统的抵制

大部分的障碍:组织的文化、组织的历史、价值观、管理规则（名人名言：蜜蜂从花中啜蜜，离开时营营的道谢。浮夸的蝴蝶却相信花是应该向他道谢的。）第二节人力资源部门和人力资源管理者

一、人力资源管理部门和人力资源管理者的角色

（一）大卫·乌里奇教授的观点

人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。

（二）密歇根大学和RBL集团的人力资源管理者六项角色模型★

可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。

业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力资源专业人员需具备的特征

1）专业知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。

2）业务知识：是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。

3）管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。

实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。

三、人力资源管理者的职权

（一）人力资源管理是所有管理者的责任

原因:（1）人力资源的政策和制度是针对部门需求和组织的状况。

（2）政策和制度的落实需要各个部门积极推行。

（3）选拔、培训、评估、激励实际上由各部门承担。

（二）人力资源管理与其他的管理人员在人力资源管理权限上不同（重点）

1.职权及其划分

在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。

2.直线经理的人力资源管理职权

包括指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。

3.人力资源经理的人力资源管理职权

（1）人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。

（2）人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。

（三）人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工。表4-2分工职能人力资源管理部门非人力资源管理部门工作分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书；与其他部门沟通，修订职位说明向人力资源部门提供信息；配合人力资源部门修订职位说明书人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求；预测公司的人员供给；拟定平衡供需的计划向人力资源部门提交人员需求计划招聘根据规划确定招聘的时间、范围；发布招聘信息；对应聘人员进行初步筛选；配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选；给新员工办理各种手续提出人员需求的条件；在人力资源部门的配合下确定最终人选绩效管理制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式及步骤等；指导各部门确定考核指标的内容和标准；对管理者进行考核培训；处理员工对考核的申诉；保存考核的结果；根据考核的结果做出相关的决策具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训；具体实施本部门的考核；与员工进行沟通，制定绩效改进计划；根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议薪酬管理制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等；核算员工的具体薪酬数额；审核各部门的奖惩建议；办理各种保险向人力资源部门提出相关的奖惩建议培训管理制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等；汇总部门的需求，平衡并形成公司的培训计划；组织实施培训计划；收集反馈意见向人力资源部门提出培训的需求；参加有关的培训项目；提出意见员工关系管理制定企业文化建设的方案并组织实施；建立沟通的机制和渠道；受理员工的各种意见；规划员工的职业生涯具体实施企业文化建设方案；向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建设；直接处理员工的有关意见（名人名言：学习知识要善于思考,思考,再思.我就是靠这个方法成为科学家的。）第三节人力资源管理部门的绩效评价

一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义

1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献

2.有助于显现人力资源部门的工作绩效，提升人力资源管理部门的作用和地位

3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变

二、人力资源管理活动的绩效评估方法

（一）对人力资源管理部门本身的评价

目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合（68、69页两个表格，定量与定性评价）。尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。

表4-3人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工职能活动定量评价指标举例招聘活动申请者的人数；组织考试、面试的人数；填补空缺职位的平均天数；招聘员工的平均成本；应聘人数与录用人数的比例；招聘人员平均在职时间；受聘者的工作绩效培训管理每类员工接受培训的人数与该类员工总人数的比例；员工平均的培训经费；总的培训人次数；各类员工平均受训时间绩效管理就绩效考核提出异议的员工的人数和比例；接受绩效考核培训的人次；员工及部门的业绩变化；绩效考核工作平均实施的时间薪酬管理薪酬开支占组织总体开支的比例；组织工资的平均水平与行业平均水平的比例；福利开支占薪酬总开支的比例；薪酬发放出错的次数和比率；薪酬发拖延的次数员工关系辞职率；缺勤率；员工抱怨的人次；解决问题的比率和时间；晋升员工占员工总数的比率；各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比率表4-4人力资源管理部门的绩效定性评价指标（举例）指标名称培训的质量等级定义1选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的实践经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合组织的实际，易于接受2选择的老师理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授内容基本能够结合组织的实际，大部分内容能够接受3选择的老师的理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合组织的实际，大部分内容授受不了。（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的绩效

1.人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数是上述6个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东、股本总数。

2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成。（名人名言：无论掌握哪一种知识，对智力都是有用的，它会把无用的东西抛开而把好的东西保留住。）第五章人力资源规划本章知识体系

一、人力资源规划概述

二、人力资源预测与供给的平衡

三、人力资源信息系统

本章历年考题的分布

年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2007年4题4分—3题6分7题10分2008年4题4分1题2分3题6分8题12分2009年3题3分1题2分3题6分7题11分第一节人力资源规划概述

·掌握人力资源的含义，人力资源规划的意义

·熟悉人力资源规划和其他人力资源工作的关系

·了解人力资源规划的目标

一、人力资源规划的含义

（一）定义：人力资源规划也叫人力资源计划，是系统的评价人力资源的需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现个人利益在内的组织目标活动。

（二）人力资源规划的目标

在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。

1.防止人员配置过剩或不足

2.确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工

3.确保组织能够对环境变化做出适当的反应

4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准

5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来

（三）人力资源规划的意义

1.有助于组织发展战略的制定

2.有助于组织人员的稳定

3.有助于降低人力资本的开支

（四）与其他人力资源管理工作的关系

1.与工作分析和工作设计的关系

2.与人员招聘的关系

3.与绩效考核的关系

4.与薪酬福利的关系

5.与培训管理的关系

练习题

1.组织中一个部门在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员，这种情况主要反映的是人力资源（）方面的问题。

A.绩效评价

B.规划

C.薪酬管理

D.工作分析

『正确答案』B

2.人力资源规划的主要目标是（）。

A.为组织不断补充新生的力量

B.为组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合

C.帮助员工认识自己的潜在的能力，并在工作中发挥这种能力

D.有计划地给员工传授完成本职工作所需要的知识、技能、态度、使员工能够胜任工作

『正确答案』B

二、人力资源规划的类型

·熟悉人力资源规划的类型

·掌握战术性人力资源规划的具体内容

·了解战略性人力资源规划

（一）战略性人力资源规划

主要根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。

詹姆士·沃克指出“所有经营的问题都有人的因素。所有人力资源的问题都有经营的因素”。

（二）战术性人力资源规划

主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化。

战术性人力资源规划的主要内容：

1.晋升规划：根据企业人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。

2.补充规划：拟定人力资源的补充的政策，使企业能够合理地有目标地在中长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。

3.培训开发规划：目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕改善个人与职位要求的配合关系而制定的。

4.配备规划：是对中长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。

5.继任规划：公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

6.职业规划：为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求相结合的计划。

练习：

配备规划是针对（）所做的规划。

A.组织中需要填补的最重要管理决策职位

B.员工个人成长需求与组织的发展相结合

C.中、长期内不同职位或工作类型人员分布状况

D.改善个人与岗位要求的配合关系

『正确答案』C

三、影响人力资源规划的因素

影响人力资源规划的因素来自于组织内部和外部两个方面：

（一）外部环境因素

1.经济因素

2.政府影响因素

3.地理环境和竞争因素

4.人口统计趋势

（二）内部环境因素

1.技术与设备条件

2.企业规模

3.企业经营方向

4.组织文化四、人力资源规划的程序

（一）人力资源规划的步骤

1.组织目标与战略分析（起点）

人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定性和定量的人力资源规划。

2.提供人力资源的信息

这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于岗位分析工作。

3.人员预测

对人力资源需求与供给的预测是人力资源规划中最关键的一环。预测的质量决定着人力资源规划的价值。

4.供需匹配

将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。

供需匹配过程中需要考虑的问题：

（1）在所预测人力资源供需之间是否存在不平衡？

（2）现有生产率发展趋势和报酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？

（3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？

（4）是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？

（5）是否存在关键能力的短缺问题？

5.执行计划与实施监控

6.评估人力资源规划

（1）事前的结果预期

（2）实施后的效果评价（包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价）

A评估人力资源规划过程中需要考虑的问题

B对人力资源规划效果的评价

在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。

练习题

关于人力资源规划的步骤，正确的是（）。

A.执行计划与监控先于人员的供给预测

B.评估与反馈先于供需匹配

C.组织目标与战略规划先于人力资源规划

D.人员需求预测先于组织目标与战略规划

『正确答案』C

（二）人力资源规划的责任

制定人力资源规划，不仅涉及到人力资源部，还涉及到组织的很多其他部门（如高层管理者、其他职能部门经理、相关专家）

表5-1各种有关人员在制定人力资源计划中的作用

制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标√√

制定企业战术目标√√

制定人力资源目标√√√√

收集信息√√√

预测内部HR需求√√

预测外部HR供应√√

预测内部HR供应√√

分析企业HR现状√√√√

制定企业战略HRP√√√

制定企业战术HRP√√√

实施HRP√√√

收集HRP实施反馈信息√√（三）人力资源规划的动态原则

表现：

1）参考信息的动态性。

2）依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

3）执行规划的灵活性。

4）具体规划措施的灵活性和动态性。

5）对规划操作的动态监控。（名人名言：知识不多就是愚昧；不习惯于思维，就是粗鲁或蠢笨；没有高尚的情操，就是卑俗。）第二节人力资源预测与平衡

一、人力资源的需求预测

人力资源的预测份为需求预测和供给预测。

人力资源的需求预测：指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。

（一）人力资源需求预测的程序（自上而下）

1.预测组织未来的生产经营状况。

2.估算各职能工作活动的总量。

每销售千元货物需1人/小时，若在未来第五年预计销售额为1840万元，则可得到1.84万人/小时的销售活动总量（1840万/1000=1.84万人/小时）。若不考虑其他因素的影响，可估算出销售人员需求量为10人（按每年230个工作日，每天工作8小时，1.84万人/小时÷230÷8=10人）。

3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。

4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

（二）人力资源需求预测的方法

1.定量预测：统计学的方法，是通过某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。

1）时间序列法：通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣数据来预测企业未来人员需求的技术。

2）比率分析法：计算特殊的商业因素和所需要员工数量之间的比率来确定未来人力资源的需求量

3）回归分析法：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。

2.定性的方法（判断法）

1）主观判断法：自下而上的确定，会出现“帕金森定律”

是一种较粗的人力需求预测方法，适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。

2）德尔菲法（专家决策术）

适合于对人力总额的预测。具有的特点包括：

A吸取和综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性。

B不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免从众行为，使专家作出独立的判断。

C采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性。

实施德尔菲法的基本程序：

第一轮，提出要求。

第二轮，提出预测问题。

第三轮，修改预测。

第四轮，进行最后预测。

德尔菲法须注意的原则：

专家一般不少于30人，问卷返回率不低于60%。避免造成误解和歧义，问题尽量简化。预测结果不要求精确，必须得到专家的理解和支持。

3.销售力量估计法：

适用于导入新产品时对新雇员的估计。

二、人力资源的供给预测

（一）企业内部供给预测的方法

1.人员核查法（静态）

通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。多用于短期人力拥有量预测。

2.人员调配图

是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动，

3.马尔科夫分析法

据过去人事变动的规律，推测未来，关键是确定转移率矩阵表。

表5-3某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析（A）人员调动概率HLSA离职高层管理人（H）0.800.20基层管理人（L）0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（A）0.150.650.20（B）初期人员数量HLSA离职高层管理人（H）40328基层管理人（L）8085616高级会计师（S）120696612会计员（A）1602410432预计的人员供应量406212011068（二）企业外部人力资源的供给预测

地方劳动力市场预测

全国劳动力市场预测

三、人力资源规划的综合平衡

（一）人力资源的供给与需求平衡

1.供给小于需求

（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是直接方法。

（2）提高现有员工的工作效率

（3）延长工作时间

（4）降低员工的离职率

（5）将组织的某些人力资源外包

2.供给大于需求

1）扩大经营规模

2）永久性裁员

3）提前退休

4）冻结招聘

5）缩短工作时间

6）对富裕员工实行培训

3.结构性失衡

1）进行人员内部的重新配置

2）进行针对性的专门培训

3）进行人员的置换

（二）专项人力资源规划的平衡

补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间的平衡。

（三）组织需要与个人需要之间的平衡

练习题：当人力资源供给小于人力资源需求时，主要采用的平衡方法是有（）。

A.从外部雇佣人员

B.延长工作时间

C.提高现有员工的工作效率

D.降低员工的离职率

E.提前退休

『正确答案』ABCD（名人名言：百金买骏马，千金买美人；万金买高爵，何处买青春？）第三节人力资源