【某体育用品公司人才流失优化建议分析9400字（论文）】

I1绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景民营企业人才流失问题日益严重，主要是由于我国正式加入WTO，大量外资企业在我国扎根，改革后，许多国有企业出现了复苏的迹象。从目前的情况看，国内民营企业的人才流失率总体在30%以上，是一些发达企业的两倍多。在高人才流失率中，以关键人才流失为主，尤其是中小型民营企业，其人才流失率在50%以上，最高工作年龄在5岁以下，高人才流失率背后隐藏着制度、管理、文化等诸多制约民营企业发展的因素。人力资源是提高企业生产力的重要手段之一。由于人才流失，企业将面临能源无法跟上的现象。在市场竞争中，企业往往会失去竞争力。一旦企业不能有效地解决人力资源等问题，企业的生存将受到极大的威胁，因此，如何防范人才流失，建立人才流失危机管理机制，是我国民营企业面临的最紧迫问题之一。民营企业人才流失问题日益严重，主要是由于我国正式加入WTO，大量外资企业在我国扎根，改革后，许多国有企业出现了复苏的迹象。从目前的情况看，国内民营企业的人才流失率总体在30%以上，是一些发达企业的两倍多。在高人才流失率中占主导地位的是关键人才的流失，中小型民营企业在这方面尤为突出，其人才流失率高达50%以上，民营企业的中高层人才的工作年龄最高也不超过5年。在人才流失率高的背后隐藏着制约民营企业发展的包括体制、管理、文化等诸多因素的影响。1.1.2研究意义首先，限制公司员工高流动率有利于稳定员工队伍，提高整体团队士气，形成良好的稳定企业文化。其次，可以提高s公司的市场竞争力，扩大其竞争优势。对所有企业来说，人才是最基本的发展保障，是最有效的社会资源，是企业持续竞争力的关键保障。因此，留住优秀的员工，对于提高s公司的技术水平和科研实力，形成企业的核心竞争优势，对s公司未来的发展和创新具有重要的现实意义。第三，全面提升s公司人才流失危机管理的整体水平。当今市场竞争日趋激烈，企业必须学会如何应对危机。为此，s公司必须建立优秀的人才流失控制措施和管理机制，帮助企业熟悉危机管理方法，掌握基本的危机管理方法，使s公司在危机管理方面有更多的经验，提高企业的危机应对能力和管理水平。1.2文献综述1.2.1国外研究综述米特洛夫（1993）将危机管理归纳为五个部分：(1)检测信号，及时预测企业经营过程中可能发生的潜在危机，并制定有效的应对措施;(2)发现并积极预防，管理人员应随时预测危机和风险因素，积极预防，减少可能造成的损害;(3)损害控制，一旦爆发危机，企业尽可能通过各种手段对正常运营不产生影响，将损失降至最低;(4)在恢复期，通过各种方式使企业尽快恢复正常;(5)在学习期间，对于企业管理者来说，有必要预防危机，采取有效的管理措施。同时，梳理相关经验，为以后的企业经营提供基础和保障。不难看出，危机管理的过程，与企业的战略管理也有很大的关系。1.2.2国内研究综述崔西（2001）认为，员工离职的原因是员工认为自己没有人身自由；二是工作环境不好，日常工作要求过高；最后，企业并没有充分地关心自己。肯尼迪（1999）和福佛特（2001）认为，影响员工流动的主要因素有两个，一个是明显的，包括员工的未来计划、流动性、工作态度、发展计划收入和年龄等；还有一个不明显的因素，主要包括婚姻、家庭、性别等，也包括教育程度、员工的工作经验和工作年限。迪瑞（2003）研究发现，除了期望和薪酬因素外，员工离职还有另一个重要因素，即内部对员工离职的规定、员工的接受程度和个人价值观。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本文以国内中小民营企业为研究对象，以人才流失问题为重点，对人才流失的原因、危害、对策和危机管理机制进行了深入的研究和分析。1.3.2研究方法通过《中国日报网》、《VIP全文期刊》等数据库和图书馆对国有和房地产企业薪酬要素和人才流失各方面的研究和文献收集，了解国内外相关研究的最新成果，并通过公司管理人事部、公司档案室等部门对内部人力资源和人才流失的详细资料进行分析整理，在此基础上，积极吸收和借鉴相关研究成果，对本研究具有指导作用。对本研究的相关论点和概念进行了深入的研究和分析。2基本概念及基础理论2.1人才流失的涵义人才流失是指在企业发展中发挥重要作用的人才不愿意流失或失去积极作用的现象。人才流失分为显性人才流失和隐性人才流失两种，前者是指人才因某种原因离开单位，给单位人力资源管理带来困难，影响单位的业务发展。隐性人才流失是指单位的人才由于动力不足或其他原因而丧失工作积极性，使其人才得不到充分发挥，从而影响到单位经营的发展。2.2人才流失对企业带来的影响2.2.1浪费人力资源对于任何一个企业来说，从最初的招聘到就业，整个过程都需要大量的资源，如招聘、培训、使用等成本。由于员工流动性大、流动率高，企业的人力资源成本会上升，人力资源部门的人力资源成本也会上升。此外，新员工还需要接受企业文化和商业知识方面的培训，这需要大量的人力资本和更高的流动率。2.2.2影响工作绩效只有核心技术人员或经验丰富的管理者才能使企业创造出高绩效，从而促进企业的快速健康发展。那么，人才的流失会对企业绩效产生影响，尤其是离职人才的绩效和职位空缺。S公司由于缺乏受过高等教育的优秀电子人才，工作效率不高，无法在规定时间内完成公司的生产任务，影响了公司的整体绩效，对公司绩效产生了负面影响。想想看，一个即将离职的人才在离职前还在为企业创造业绩。如果才华失去了，业绩也就失去了。此外，人才流失使得原有岗位空缺，招聘新员工和招聘人才到原员工水平之前的那段时间的业绩比没有人才流失的那段时间的业绩要低。2.3人才流失相关理论2.3.1人力资本理论舒尔茨（1960）和贝克尔（1961）20世纪60年代提出的人力资本理论中对“人力资本”的定义，本质上是对人力资本的选择和投资，这也是21世纪实施“科学管理”的主要理论基础和前提。事实上，在经济社会的运行中，一切投资的最终目的都是为了在一定的时间内获得收益，所以投资物质资本和人力资本的本质是基本相同的，两者最大的区别就是投资内容的不同。为主投资的人力成本,主要原因是可以打下良好的人力资源基础的活动,这样我们就可以提高生产率,以实现预期投资的良性循环的人力成本提高生产力、降低成本提高产量,然后继续投入人力成本，这样才能实现循环。要理解人本管理的本质，首先必须理解人本管理的含义。从根本上看，要实现人本主义，首先必须以人为本，这主要是指哲学领域的基本意义或规范意义。因此，人本管理是一种以促进人的全面发展和人身自由为主要目标的管理模式和管理理念，这两个基本概念是完善的人格特征。国家管理学家陈一安总结了以人为本的管理思想，并最终用三句话来表达：第一句是要启迪人性的辉煌，第二句是要恢复生命的价值，最后一句是要共同创造幸福与繁荣。不难看出，人本管理的终极理念是提高人的个性，实现人的全面发展。在行为管理过程中，必须把物质功利放在提高个体性和全面发展上。在人力资本的概念中，有许多假设，首先是将资源用于培训或教育，这属于投资，不能被视为成本；第二个假设是人们是理性的，通常可以做出理性的决定。第三种假设主要是指劳动力具有高度的竞争力，工人可以自由地换工作，他们可以找到报酬更高的公司。其他假设，如两种类型的培训或两种类型的教育，通常涉及培训时的社会或个人利益，尽管就公司而言，人才决定在公司或公司工作，以便员工能够获得培训或教育。2.3.2动机理论动机是指促进个体行为以达到相应目标的心理特征或动机。个体行为发生的原因主要是由相应的动机产生的，这种动机是可以维持的;而个体行为也有相应的目的，主要也在于动机。动机属于个体自身的主观意志，一般不直接外露，具有内在的隐藏特征。动机具有一定的隐蔽性，而隐蔽性的程度有很大的不同。在这样的前提下，可以有隐含层，也可以有过渡层，还会有披露层。米特洛夫（1993）将危机管理归纳为五个部分:(1)发现信号，及时预测企业经营过程中可能出现的潜在危机，并制定有效的应对措施;(2)发现并积极预防，管理人员应随时预测危机和风险因素，积极预防，减少可能造成的损害;(3)损害控制，一旦爆发危机，企业尽可能通过各种手段对正常运营不产生影响，将损失降至最低;(4)在恢复期，通过各种方式使企业尽快恢复正常;(5)在学习期间，对于企业管理者来说，有必要预防危机，采取有效的管理措施。同时，梳理相关经验，为以后的企业经营提供基础和保障。不难看出，危机管理的过程，与企业的战略管理也有很大的关系。在罗伯特看来，管理者应遵循4R模型进行危机管理，即:①缩减:对企业可能存在的危机因素进行综合评估。(2)预备:在分析和整理潜在危机后，积极督促员工做好准备，并建立完善的预警体系。同时，定期对员工进行培训，模拟风险应对演习。(3)反应:企业一旦发生危机，就需要更好的处理危机，节省时间，获得更多对企业有利的信息，更好的控制危机。(4)恢复:一旦危机因素得到控制，就要做好企业在危机后的恢复工作，企业的组织者、日常运营以及财产、设备等，逐一保证迅速恢复。这一理论强调危机应变能力的管理。通过对具有弹性的员工进行有效的培训和发展，可以减少危机带来的各种影响，使企业在危机后的经营得到有效的恢复。3S公司人才流失现状3.1S公司概况S公司是一家生产体育用品的相关企业，其生产的产品在市场上比较受欢迎。这些产品的生产需要公司研发部门的精英不断创新，以占领和增加市场份额;同时，还需要本公司制造车间的技术人员配合加工生产;质检部门还需要检查每批货物是否在公司要求的质量范围内，将合格的产品、一流的产品、一流的产品等分开;销售部门需要对新产品进行宣传和推广，以达到扩大知名度的目的。所有这些都需要由人来完成，并且需要由熟练的技术人员来完成。这些岗位也是公司的核心岗位，关系到公司的直接利益。3.2公司人力资源现状S公司目前技术人员总数200余人，且多为男性，员工多，程度上要有工作经验，与同行业其他企业的程度对比有一定差距，公司的技术人员主要从事装饰设计、施工等项目的技术操作，核心技术和资源不仅在于销售，还通过新技术的创造和应用，提高装修服务水平，从而提高装修行业的地位，所以激励员工尤为重要。（1）性别结构图3-1S公司员工性别结构从上图可以看出，公司目前有员工200人，其中男性144人，占72%，女性56人，占28%。装饰行业作为一个特殊的行业，尤其是在技术施工领域，男性的优势更加明显，所以公司以男性为主。（2）员工的年龄表3-1S公司员工年龄结构人数比例21-25岁2211%26-30岁6432%31-35岁5829%36-40岁2613%41-45岁2010%46岁以上105%从表3-1可以看出，公司员工年龄21-25岁占11%，26-30岁占32%，31-36岁占29%，36-40岁占13%，41-45岁占10%，46岁以上占5%，不难看出，公司的员工呈现年轻化的趋势。（3）学历结构图3-2S公司员工学历结构如图3-2所示，公司在本科生和本科生中占绝对比例，分别占33%和37%，仅占硕士毕业生的8%。其余为大专以下学历。员工教育水平的高低直接影响着企业的生产，而企业现有的教育水平有待提高。1）员工流动性大，离职率高目前，S公司员工流动性强，由于服务时间短，无法在公司长期任职。员工流失率逐步上升。结果导致S公司员工团队意识淡薄，向心力和凝聚力不足，人才短缺，整体工作质量差，工作效率低下。2）年龄上，中青年人才流动频率最大公司人才流失的原因也与员工年龄有关，公司有大量应届毕业生，这些毕业生还没有计划和定位自己的职业生涯，公司没有建立起良好的忠诚度和归属感，很难在公司长期任职。这也是S公司人才流失的最明显的现状，而且这个年龄段的人没有归属感，在社会上生存能力强，可以选择很多工作机会，不用担心家庭负担，所以离职率很高，特别是80年代的大学生，对工作有较高要求的人，如果不能达到期望，就有可能换工作；另外，老年人可以适应现状，辞职后可以选择较少的职位，特别是在许多企业，员工年龄要求太高，不敢辞职。图3.3-中小企业人才流失因素调查问卷中调查对象年龄比例目前，S公司有用员工约300人。笔者对300名员工进行了问卷调查，其中已婚员工约占70%，员工210人，根据相关数据调查，公司核心员工和管理人员的年总收入约7万元，其他员工约3万元。此外，公司将职位分为两类，第一类为行政职位；第二类是技术岗位。行政职务分为部门、中级、高级三类；技术岗位分为技术员、助理、中级技术员、高级技术员四类。员工的工作年限如下图2-1所示。从图中可以看出，未工作一年的员工约138人，其中两年约108人，两年至三年约24人，三年不到10人，可见公司员工流动性比较严重，未工作一年以上的人数约占总人数的49%。这也说明，企业员工流动更为严重。图3-4工作年限分布4S公司人才流失原因分析4.1薪酬体系不合理在中国，分配制度是以分工为基础的。但是，s公司的工资分配制度具有内部薪酬制度不平等和外部薪酬制度不平等的特点。企业中许多人才的收入并不能反映他们对企业的实际贡献和价值。大多数公司仍然采用基于职位和资历的薪酬体系，而不考虑技能、态度和绩效对薪酬的影响。在企业外部，对优秀员工的竞争越来越市场化，员工薪酬信息越来越透明，影响了员工的积极性和忠诚度。因为民营企业的工资往往高于企业，这种比较产生的心理失衡无疑会影响他们的工作绩效，有些人甚至会决定“换工作”。内外部激励制度的不公平和不合理，必然对人才的积极性产生重大影响。在这样一个不公平的组织中，人才会随着时间的推移失去热情和动力，寻找适合他们的新的发展环境。4.2激励机制不完善S公司的鼓励和评价制度还不完善。性能评估基本上是一种过程管理，除了评估结果之外，还评估所有方面。公司目前的工资结构包括基本工资、收入、标准工资、加班费和赡养费，但这种业绩不是针对个人，而是针对整个部门。绩效评估只是一种形式，缺乏监管。绩效评估的最终目标是促进企业和员工的双赢。检阅与评估可协助您寻找、解决问题、找出差距，并共同推动。该公司的激励机制在一定程度上降低了老员工的积极性，同时也影响了新员工学习和管理技术的积极性。4.3员工晋升通道狭窄随着社会的进步，人们受教育程度的提高，对自我发展的重视，企业能否提供发展的机会和提升的空间，已经成为员工职业选择的重点，为员工制定专属的职业生涯规划，使其了解自己所做工作的重要性，可以大大提高员工的积极性。他们的归属感和忠诚。只有实现双赢，员工和企业才能在更好的领域共同发展。公司在晋升渠道和职业规划方面存在以下问题：（1）没有合理的晋升途径。一些优秀的老员工在一个岗位上工作了三四年，但由于公司没有提供岗位晋升渠道，员工的能力无法确认，导致了离职的想法。（2）没有针对员工的优势制定相应的职业发展计划。只有把正确的人放在正确的岗位上，才能充分发挥员工的才能，才能在心理上充分认识和尊重员工。由于公司没有制定员工的职业生涯规划，在一定程度上会导致员工的积极性和积极性被误杀。（3）工作人员对自己缺乏足够的了解。没有晋升机会，也没有职业规划，这慢慢导致员工对自己产生怀疑，并问自己“我的技能是否仅限于此？”这一想法产生了两个结果。首先，员工得出的结论是，他们的能力不仅仅存在于此，因此他们希望自己的价值得到充分体现，从而产生离职的想法。第二，员工发现自己的能力局限于此，导致许多人的才能没有得到充分发挥，他们的主动性和热情随着时间的推移而消散。4.4缺少人文关怀目前，只有少数中小企业主设立了专门的员工或组织来听取员工的意见，员工与管理者之间的直接沟通是企业沟通的主要渠道。对大多数管理者来说，社会沟通和客户参与是企业的重要组成部分，占据了他们大部分的时间。因此，内部沟通协调的时间和精力非常有限，导致监事和下属之间缺乏沟通，S公司管理层很少与员工沟通，无法及时有效地了解员工的真实想法和意见。此外，员工很少表达自己的想法和管理愿望。有才华的员工感到被排斥在公司之外，没有得到管理层的重视和赞赏。因此，真正参与企业核心建设是不可能的。长期的冷漠和拒绝不可避免地降低了员工的日常工作效率。工作人员之间存在分歧。顺德电子公司存在紧张的气氛，缺乏积极、友好、宽松、自由的企业文化。员工之间缺乏团结，当涉及到加薪和晋升等问题时，他们往往会相互争吵。在这样的企业文化中，真正的人才没有得到充分的利用，个人能力也很难得到发展，所以人才往往选择换工作，选择有利于自己职业发展的平台。5S公司人才流失问题的对策5.1建立有竞争力的薪酬体系（1）建立合理的薪酬制度虽然对核心员工的需求量很大，但核心员工薪酬体系仍能取得较好的效果。薪酬体系不仅反映了核心员工与有偿劳动力价值之间的正相关关系，而且从不同角度反映了核心员工的价值和地位，体现了核心员工的尊重价值。值得注意的是，工资不能简单地定义为高或低，而是反映竞争力。竞争力不仅体现在产业上，也体现在企业自身。工资差距取决于公司每个职位的贡献。（2）建立科学的福利待遇机制对于福利不完善的企业，企业必须提高福利水平，加强与核心员工的关系，核心员工的福利水平直接反映企业的人力资源管理水平，是影响和留住企业核心员工的关键指标之一。强有力的机制拥有更好设施的公司可以实施自愿计划。通过为核心员工提供一定的资金，并与公司“分担风险和利润”，可以将个人利益与公司利益联系起来，增强和激励员工的责任感。此外，企业可以通过提供医疗保健、旅游、度假、劳动保护、失业保险和医疗保健来吸引和留住关键员工。5.2建立完善的激励机制企业应从工作环境、物质需求、财务激励等方面进行全机制创新，根据马斯洛的需求层次理论，实质性的社会福利激励体系能够吸引和留住员工，是衡量企业制度文化完整性的重要指标。企业除按国家规定缴纳社会保险金外，还可以增加精神奖励，采取更多的职工关爱措施，如：（1）每月的一天，公司首席代表将召集全体员工，并在公司内为本月庆祝生日的全体员工举办集体生日晚会。生日卡和生日蛋糕将按照每位员工的生日顺序发给员工。（2）集体安排员工每半年一天到指定医院进行定期体检。（3）当员工家属遇到喜事或葬礼时，公司代表应及时代表公司亲自到场祝贺或表示同情。（4）每周组织员工的文体活动（可以集中在周末），如集体篮球、登山、羽毛球等，不仅可以加强员工的体质，而且可以加强团结。每个人都非常重视自我价值的实现，员工也是如此，他们渴望在工作中发挥更大的潜力。公司必须为员工提供学习和发展的机会，例如提升级别。晋升级别可分为一级、二级和三级，从低到高，从普通员工到部门负责人，从部门负责人到经理，从经理到区域经理（总经理）。通过建立晋升机制，可以打开员工发展的渠道。当员工获得更高的绩效时，公司将给予奖励和晋升，以鼓励员工提高工作绩效，获得新技能，并在未来发展。5.3加强员工职业生涯规划严峻的就业形势是普及高等教育的必然趋势，目前许多求职者仍期望较高的薪资待遇，无法正视现实与理想的差距。因此，求职者需将择业观念转变、合理化各方面期望值才能顺利就业，对待就业现状应理性看待，保持乐观心态，先就业再择业，促使自身价值通过多渠道进行实现。整个社会随着迅速发展的经济而不但变革，在职员工需要不断提升自身竞争力。员工追求他们的兴趣，需求，技能等的更广泛，更深入的了解和目标。并进行自我评估测试。员通过与管理层，员工和组织的讨论，他们帮助制定适当的职业目标；制定措施和时间表，参加业务培训，职业过渡和执行行动计划；随着组织战略计划的不断修订，员工将随着组织的发展而随着时间的推移改变职业目标。同时，要根据自己的不断深入，全面认识和设定专业目标，对工作进行测试，及时修正自己的目标，使之更适合自己的发展。最终将自身发展与企业战略目标相结合，进而将企业作为施展自身才能的可靠平台。5.4建设企业人本文化（1）增加上下级交流沟通归根结底，人才管理就是人的管理。公司早就应该打破领导层的官僚作风。高层管理者要把架子放在一边，积极沟通，加强与公司人才的沟通，无论是正式的还是非正式的，避免管理者和员工之间的零沟通，有效地理解和解决工作中的问题；同时，我们密切关注员工的想法，与他们沟通，规划他们的职业生涯，满足他们的需求和建议，提高人才对公司的忠诚度。（2）营造和谐团结的企业内部氛围企业应多开展团队建设活动，在工作之余创造同事间的默契和友谊，尽量消除“拉帮结派”的现象，组建一支在利益分配上达成一致的员工队伍，以实现基于工作的公平分配，并尽可能避免使用“工资保密”和其他利益冲突。管理者应该在组织中扮演“领导者”的角色，为员工树立积极的榜样，并作为一种推动力，在公司中创造一种充满活力的内部氛围。（3）建设积极向上的企业文化公司应加强以人为本的情感管理，注重对员工有益和方便，通过激励机制提升员工的内在潜能、主动性和积极创造力。企业应坚持以人为本的人才管理原则，把人才作为企业最宝贵的资源。公司必须给予每个人必要的尊重、价值观和关注，让所有为公司做出贡献的人都有公平的机会参与决策并表现出个人机智。在公司员工中营造团结、友爱、积极团结的氛围，追求共同价值观作为公司设计的核心凝聚力，加强员工之间的情感交流，把每个员工的智慧转化为纽带，是提高员工责任感、自豪感和使命感的重要途径。结论本文在查阅有关民营中小企业人才流失的文献的基础上，系统地分析了民营中小企业人才流失的原因、影响及对策。针对s技术有限公司人才流