可口可乐战略策划书

可口可乐战略策划书目录TOC\o"1-3"\u第一章行政总结 1第二章可口可乐公司概述及当前情况总结 22.1宗旨与使命 22.2当前战略战术运用状况 22.3财务状况 32.4现状评价 3第三章环境分析 43.1外部环境分析 43.1.1环境的主流倾向 43.1.2宏观环境的分析 53.1.3行业竞争性分析 63.1.4经营环境分析 83.1.5对企业在外部环境中所处战略位置的总结（OT分析、EFE分析） 103.2内部环境分析 113.2.1资源、能力、以及主要竞争力的分析 113.2.2价值链分析 123.2.3对企业内部环境的总结（SW分析） 14第四章可口可公司SWOT分析 154.1SWOT要点列举 154.2SWOT战略组合 164.3战略选择 164.4结果列举 17第五章可口可公司战略选择 175.1公司愿景 175.2战略目标 175.3财务目标 185.4公司层战略选择 185.5业务层战略的选择 195.6人力资源管理战略选择 195.7最终战略确定 20第六章可口可公司战略执行 206.1主要执行项目 206.2主要项目负责人安排 22第七章其他部分 227.1控制方法简述 227.2战略策划的结论与建议 23参考文献 25附页 1第一章行政总结近几年，我国软饮料产销量快速增长。2012年上半年，全国生产软饮料8484.8万吨，比去年同期增长9.7%。在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。目前市场上集中了农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的战略是关键。中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。未来我国软饮料行业产量规模仍将持续发展，但行业产量增速将放缓，预计未来5年，软饮料行业产量增长将维持在15%-20%之间，预计2016年产量将达到280170千吨。谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48%市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过17亿杯可口可乐产品。改革开放三十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的发展，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。本次策划主要是针对可口可乐饮料市场通过对未来碳酸饮料发展趋势的预测以及对当前公司所面临的内、外部环境的分析，认清企业本身具备的优势和劣势并进行综合分析，在此基础上，制定了公司未来3年内发展战略——多元化成长战略（相关多元化），在管理和业务方面进行创新；充分发挥品牌策略。在资金需求方面，可口可乐的成本主要涉及到生产成本、销售成本、物流成本、原料采购成本、管理费用等。经过初步预测一年需要资金总额250亿万美元，其中原料采购大约50亿万美元，销售成本50亿美元，生产费用50亿美元，管理费用和其它方面合计100亿美元左右。该项目成功之后，可口可乐公司将会得到更高层次地发展壮大，更加巩固其在国际市场上的地位。第二章可口可乐公司概述及当前情况总结可口可乐公司于1919年9月5日成立，总部设在佐治亚州亚特兰大，是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。2012年公司资产达799.74亿，在世界500强企业排名列212位。该公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒介大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。自改革开放以来，中国饮料市场，尤其是软饮料市场不断壮大，逐渐繁荣，同时，竞争也随之日趋激烈。作为世界软饮料业中的巨头，可口可乐自重返中国市场以来，凭借其强大的品牌、雄厚的资金、先进的管理、卓越的营销，已经稳居行业之首。2.1宗旨与使命宗旨：让全世界都爱喝！都上瘾！使命：令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上让我们所触及的一切更具价值2.2当前战略战术运用状况可口可乐营销策略有广告策略，本土化策略、赞助，各种促销活动，市场细分，社会公益策略和。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。可口可乐广告本土化策略，放弃了多年来一贯坚持的美国文化路线首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，一系列的春节贺岁片，充分运用“明星代言”的方式同目标消费群沟通。可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，其广告创意也同样精彩非凡。众所周之，可口可乐的广告创意表现可谓独树一帜、不同凡响。在同竞争对手的百年广告交锋中，常常好戏迭出。对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用通过大众传媒与网络的互动，可口可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而更加突出了媒介整合的有效性。赞助是公共关系的一种形式，可口可乐通过赞助体育、教育以及文化等各类活动来强化品牌形象，提升品牌的美誉度，营造饮用氛围，从而促进其产品的销售。纵观可口可乐的赞助活动，主要表现在以下几个方面：1.赞助体育活动：赞助奥运会，世界及中国足球等。通过赞助奥运会，可口可乐的品牌和消费者紧紧地联系在了一起。2.赞助社会公益活动：进入中国以来，可口可乐在支持中国体育发展的同时，也不遗余力对中国的社会公益进行着大力资助。1993年起，可口可乐在中国26个省捐建了52所可口可乐希望小学，捐赠100个希望书库，使6万多名儿童重返校园。“取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”，为可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为可口可乐在中国的成功奠定了坚实的社会基础。市场细分是根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。2.3财务状况可口可乐公司2011年营收达465.42亿美元，其中北美地区营收205.71亿美元（部分因合并CCE北美业务所致），占比约44.20%，2010年北美营收占比约31.91%，其余营收占比较大的包括欧洲地区54.74亿美元、拉美地区46.9亿美元、太平洋地区58.38亿美元以及BottlingInvestments的85.91亿美元。（见附表一）近三年可口可乐营收由309.9亿美元增长至465.42亿美元（部分因2010年收购CCE北美瓶装业务所致），净利润由68.24亿美元增长至85.72亿美元，EPS由2.93美元增长至3.69美元，年复合增长率约12.2%，同时净利率由22.02滑落至18.41%。（见附表二）可口可乐公司1962年登陆纽交所，已连续49年发放股利，也就是说从上市头年就发放股利至今，按复权价格计算，可口可乐公司股票累积收益约120倍，最近十年的涨幅达到了53.42%，2011年上涨6.69%，同期标普500持平，目前市盈率约18.16倍，股息收益率2.74%。（见附表三）2.4现状评价可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。可口可乐应充分利用其知名的品牌、高素质的人才、优秀的团队、高度的研发创新能力、强大的销售通道，开发新的饮料产品，进军新的市场，与知名的餐饮企业进行合作，以获得更大的市场份额。并可赞助体育、社会公益活动，使企业形象进一步的提高。第三章环境分析3.1外部环境分析3.1.1环境的主流倾向（一）产业规模继续扩大,增长速度仍然较快1、中国是可口可乐增长最迅速的市场,目前是位居美国和墨西哥之后的全球第三大市场。中国的投资环境很开放,可口可乐将继续增加在华投资,包括对研发领域的投资。2、饮料行业不断地发展和成熟，逐渐改变了以往规模小、产品结构单一、竞争无序的局面，饮料企业的规模和集约化程度不断提高。（二）企业的竞争方式会发生变化1、人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。2、企业之间的竞争方式会从单纯的价格之争发展到以后的综合竞争。（三）会有若干具有竞争力的饮料企业脱颖而出中国饮料营销的五大流派：以旭日升、农夫为代表队的广告派；以一些地方杂牌为代表的功力派、游击派；以娃哈哈为代表的稳健派；以乐百氏、统一等企业为代表的技巧派；以可口可乐、百事可乐为代表的规范派。这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏。在市场竞争中一决高低。3.1.2宏观环境的分析（一）经济政治因素1、经济因素随着国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，为可口可乐在中国的不断发展提供了良好的契机。2007年至2012年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。2007年，在建设“和谐社会”和社会主义“新农村”的大主题下，与之关系密切的食品饮料行业有望继续取得较好的发展势头，人均收入的提升（尤其是农村居民可支配收入的提升）、城镇化进程的持续深入、对食品消费质量诉求的提升等将带动对葡萄酒、中高档白酒、啤酒和黄酒等酒精饮料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且这种消费需求的增长将是一个长期的慢热过程，具有较强的持续性。2、政治因素当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。饮料多元化的发展趋势将贯穿于“十一五”期间。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐等碳酸类饮料的比例。我国是一党执政多党参政的社会主义民主国家，政权相对稳定，有良好的经济稳步发展的环境基础。现阶段中国的经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制。而且几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律和社会环境。（二）社会文化因素随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。（三）科学技术因素随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。自上世纪90年代中期开始，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将塑料防盗盖推到了饮料包装的前台。此后，我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。如今，既轻薄又易于开启的塑料防盗瓶盖用于饮料包装不仅方便了消费者，同时也加快了饮料业的发展。由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力，同时可口可乐公司保留了“神秘的7X商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密，有力应对了众多公司通过进入饮料行业所带来的冲击。3.1.3行业竞争性分析五种控制产业竞争的主要力量，可使产业争取其有利的位置。下面我们对可口可乐行业，对五种力量进行具体分析：（一）现有竞争者之间的分析从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，软饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多。少数强劲竞争者，如百事可乐等，对可口可乐产品构成较大威胁。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定的影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。可口可乐竞争的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中，现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许将来的某一天，其它的饮料可能代替或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。目前的现状是：在杭州等城市，两乐都有一定的优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等城市占优，而可口可乐则在北京、天津等城市占优。本地竞争者主要是非常可乐及其他替代性饮品。（二）潜在进入者的威胁如果新的竞争对手进入市场，并能迅速扩大自己的市场份额，将会对现有的企业形成很大的冲击，加剧竞争。新进入者威胁的严峻性在于取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及预期的抱负等。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而目前的高利润也颇具诱惑力。目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要可口可乐警惕的地方。（三）替代产品的威胁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临其他类别饮料的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大，这无疑将加剧行业竞争。目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。（四）供应商对行业内企业的影响供应商的力量强大，将会增强其讨价还价能力，如提价或降低产品和服务的质量，或减少供应数量。供应者所在行业的集中化程度以及产品的标准化程度；供应者所提供的产品在企业整体产品成本中的比例；供应者提供的产品对企业留成的重要性；供应者提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较；供应者提供的产品对企业产品质量的影响；企业原材料采购的转换成本；供应者“前向一体化”的战略意图，这些都是决定供应者影响力的主要因素。因此，公司最佳的防卫方法就是与供应商建立“双方都有利的”良好关系，或者选择多条供应渠道。很多供应商不愿意供应价格再被锁住，迫使可口可乐必须接受弹性价格的合约。供应商可依据原物料工本的波动，在超出一定范围后，将工本弹性反映在对我们供货的价格上，由我们与供应商共同承担原物料涨价的风险。（五）购买者对行业内企业的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。因为购买者会尽量压价，要求更高的产品质量或服务水平并促使竞争者相互斗争，这些都会使销售商的利润受到损失。总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市里，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛，家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。3.1.4经营环境分析（一）竞争对手分析1、 百事可乐百事可乐公司PepsiCO.,Inc.美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆（供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。它是可口可乐公司最主要的竞争对手。在全球的饮料市场上，百事可乐通过其独特的营销策略，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、双分天下。2、康师傅康师傅控股有限公司于一九九六年二月[1]在香港联合交易所有限公司上巿。该集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2009年12月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。该集团相信此广博的销售网络，是构成该集团产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而有效地登陆市场。迈入21世纪，“康师傅”已发展成为商品多样化、经营多角化的国际企业。集团正矢志朝向"世界级的综合食品集团"的目标奋斗，不断推陈出新，让"康师傅"成为中华美食的代言人。3、娃哈哈杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。成为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。（二）客户分析1、客户关系分析优秀的客户关系指导理念有助于赢得更多忠诚的客户，进行有效、迅速和明确的沟通活动，维系能为企业带来利润的客户，并促进新产品的开发。在饮料市场竞争越来越激烈的今天，可口可乐公司其突出的客户关系指导理念为其培养了大量的忠诚客户，而顾客忠诚度的提高使得公司销售额大幅度增加。这是可口可乐占有额稳居第一的重要因素。只有消费者才是企业销量和利润的真正来源。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期行动的根本。可口可乐不是简单的产品供应商，而是客户生意上的伙伴。2、 目标顾客需求分析1）便利性便利性需求主要是指购买时间的任意性、购买地点的便利性、购买方式的便捷性和消费过程的方便性,在当今日益忙碌的社会中,消费者的便利性需求日益凸显,他们希望能随时随地、方便快捷的购买和消费产品。这就要求制造商能够加大产品的铺货率和渗透率,使消费者能够很容易的接触到产品;购买方式的便捷性是指消费者不需要经过复杂的程序,能够很容易的买到产品,这就要求制造商改进包装、陈列设计、简化购买过程,使消费者能够很容易的发现和取得产品。可口可乐公司倡导要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊•仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。2）吸引性从五十年代开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。3）安全性可口可乐公司的质量管理体系，质量和食品安全一直是可口可乐公司认为的一个核心竞争力。可口可乐在全球有一个统一的食品安全管理体系ISO9000，这是国际上通用的质量管理体系，还有FSSC22000，就是食品安全管理体系，也是一个全球认可的质量管理体系。可口可乐公司开始设计一个产品的时候，就会考虑到做大量的实验来确认产品在整个保质期当中是能够符合公司的标准和国家的法规。这个保质期有时是六个月，有时是九个月，一定要保证在这段时间内产品是好的。另外，公司对供应商和原材料的管理是非常严格的，对供应商有一个严格的认证体系，对于原料的入场检验，包括监控，也是有一套非常完整的体系。而且可口可乐公司对已经出了公司的仓库进到市场上的产品质量的管理，这是其它公司都没有的。对解决食企食品安全的问题，需要全社会的努力，而且这是法律和道德并举的一个问题。可口可乐公司在符合所有法规的同时也要做到不能丧失道德底线。作为公众监督的消费、媒体也是企业的一个无形的鞭尺，让企业不可以去做一些企业不应该做的一些事情。3.1.5对企业在外部环境中所处战略位置的总结（OT分析、EFE分析）（一）机会--O1、软性饮料进入市场障碍低，跨国销售高。2、碳酸饮料符合年轻族群需求，尤其在拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者商机高。3、结合公益活动、赞助体育赛事，塑造企业形象。4、中国越来越盛行快餐文化与碳酸饮料颇为契合。（二）威胁—T1、替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大。2、消费者的健康意识增强，减少了对碳酸饮料的饮用。3、饮料市场竞争激烈，主要竞争对手为百事可乐在加速成长中。（三）行业关键外部分析EFE矩阵（可口可乐公司EFE矩阵见附表四）根据以上数据，我们得出可口可乐行业的EFE矩阵的总加权分数为2.7。而各行业EFE矩阵的参考值为2.5分，表明可口可乐行业环境发展态势良好，行业内各企业能够对外部的机会和威胁做出积极反应，从而能够有效地利用外部机会，规避各种不利因素。产业销售链单一的情况下，可口可乐突出其庞大销售网络的优势。积极拓展市场，以行业中领先的技术水平做好产品的产异化推广。重视环境保护，重视对消费者的服务，以自身的优势延长了产品的生命周期，在激烈的市场竞争中占据有利地位。3.2内部环境分析3.2.1资源、能力、以及主要竞争力的分析（一）人力资源可口可乐公司对员工进行严格的培训、考核、激励使企业员工的业务水品、智力水平、管理水平得到较大的提高，员工成为可口可乐公司最重要的经营资源，努力开发挖掘优秀的员工，充分发挥各类员工的积极作用，是可口可乐走向兴旺发达的关键。（二）技术资源可口可乐产品的技术含量高，配方保密严谨，其他企业不能模仿，可口可乐不只是保守传统配方，生产单一产品，还不断地创新，根据地区差异，文化差异，生产不同口味的产品适合不同地区人群，适合不同顾客的需求；不断研发新产品。（三）竞争力分析1、持续提高产品质量可口可乐之所以能够获得如此大的成功，其最重要的一个因素就是质量的保持。可口可乐公司一直都将产品品质的管理和质量的保证放在首要位置，例如，该公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就充分体现了可口可乐的这种理念。2、将产品与中国文化相结合可口可乐公司进入每一个国家都会从该国文化和人们生活习惯的角度对产品做出相应的调整，进入中国后也根据中国的风土人情对其传统的广告策略做出了改变，中国的当红明星、传统吉祥物都出现在了广告和产品的包装上，这一点得到了市场的广泛认可。3、多品牌拓展单一品牌的饮料肯定不能满足消费者多变的需求，可口可乐为了满足顾客的不同偏好推出了不同尺寸和不同款式的品牌，例如，酷儿、醒目、健怡、雪碧和芬达等品牌都属于可口可乐公司，而这几种饮料的口味又有很大的不同，适合的人群也有所差异，这样就为可口可乐公司争取到了更大的市场份额。4、强大的销售网络与竞争对手相比，可口可乐公司拥有着最强大的销售网络，该公司坚持无处不在的营销策略，非常重视销售网络的不断完善，目前，可口可乐公司已经拥有几十种网络进行产品的销售，正是这种密如蜘蛛网的销售网络，使得全世界的每个地方每个角落的消费者都可以随时享用到可口可乐公司的产品。3.2.2价值链分析（可口可乐公司价值链分析见附表五）可口可乐公司的核心业务的流程主要包括生产作业、人员销售、广告销售和服务等四大环节，它们构成了企业价值链的主要活动，为企业创造价值。（一）基本活动介绍1、生产作业为了保证可口可乐产品达到客户要求标准，公司强化各工序生产作业流程的规范化，标准化、程序化，特制定本标准操作程序。2、市场和销售(人员销售)针对经销商的促销，可口可乐不仅采取价格优惠与折扣的促销方式。此外，还对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，短期赊销的支持用以激发经销商的经销热情。针对销售人员的促销、对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，即定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。针对消费者的促销、这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。促进其直接购买本品牌产品。联合促销，是指可口可乐和其他生产厂商或其分销商合作，共同进行广告及共同推广产品的行为。3、市场和销售(广告策略)广告是可口可乐营销策略的重要组成部分，据调查：82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知。可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面。4、服务消费者：售点生动化，使用户购买方便、舒适,推出不同口味的可乐，满足个性化需求,提高公司品牌形象，树立牢固的品牌忠诚度。零售商：合作店牌，有效提升并巩固客情关系,售点生动化，为零售商降低成本提供冷饮设备，提高零售商的销售量。（二）价值链辅助活动1、基础设施可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，利用一切可利用的机会提高自己的能见度。体育：“可口可乐——临门一脚”足球培训班；可口可乐NBA嘉年华——临门一脚NBA系列活动，赞助多名中国运动员参加全球奥运火炬接力活动等。教育：希望工程；希望之星；农村大学生奖学金；农村网络学习中心等。环保：降低水耗、污水处理、减少排放、改进包装等措施进行工厂环境实施绿色希望工程，专注培养年青一代环保意识。文娱：“快乐课间”“键康生活坊”项目致力倡导青少年健康生活方式等等。这些活动在中国乃至世界消费者心中树立起了一个大公司，一流公司的良好形象,从而赢得了消费者的青睐。2、人力资源管理可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。”可口可乐公司对员工会进行全方位的培训，包括：基础培训方面、业务技能培训、管理技能培训方面。3、采购管理作为一家大型软饮料制造企业，可口可乐饮料有限公司的采购业务具有物料品种多、量大等特点。为了能够对采购业务进行有效的管理，公司决定在已有的内部局域网基础上建立一个集采购申请、采购审批、采购定单、物流跟踪、检验入库、出纳应付、财务稽核等业务功能于一体的计算机联网辅助管理系统。为此，可口可乐公司引进了来自Lotus公司的Domino、企业集成器械（LEI）和企业解决方案创建工具（ESB），为已有的企业生产管理系统注入了先进而有效的工作流程管理手段。3.2.3对企业内部环境的总结（SW分析）（一）优势（S）1、品牌悠久，知名度高。可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界，品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分。2、强大的销售通路、销售网及营销策略。通过网络、电视等视频声讯的广告宣传和各种促销销售进一步提升了其知名度，也带来了更大的商机。3、资金雄厚，先进完善的管理。可口可乐注重产品质量、重视提升工作效率、不断完善销售网络、注重培训专业人才。4、高度的创新以及研发能力。除了传统形态的可口可乐以外，该公司还不断推出新产品。从碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料到矿泉水都有其相应产品。5、全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力。在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前五位中独占4位。6、核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰。可口可乐的配方自1886年在美国亚特兰大诞生以来，已保密达120年之久。截至2000年，知道这一秘方的全球不到10人。7、市场占有率高。尽管饮料业容易制造，但是可口可乐极高的市场占有率是其他饮料公司难以模仿的。（二）劣势（W）1、企业规模大，不易控制。2、成本费用高。由于秘方等因素要向各地的分公司运送原料，注定会提高产品成本。3、组织机构庞大，对外界的反应不够灵敏。购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品价格与服务组合，由于机构庞大，对外界反应不灵敏。4、核心产品是碳酸饮料，含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题。5、一些设备落后，企业生产能力增长缓慢，产生过剩的生产能力，如一些人力、陈旧的设备。（三）可口可公司IFE矩阵（见附表六）第四章可口可公司SWOT分析4.1SWOT要点列举（一）优势—S1、品牌悠久，知名度高。可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界，品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分。2、强大的销售通路、销售网及营销策略。通过网络、电视等视频声讯的广告宣传和各种促销销售进一步提升了其知名度，也带来了更大的商机。3、资金雄厚，先进完善的管理。可口可乐注重产品质量、重视提升工作效率、不断完善销售网络、注重培训专业人才。4、高度的创新以及研发能力。除了传统形态的可口可乐以外，该公司还不断推出新产品。从碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料到矿泉水都有其相应产品。5、全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力。在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前五位中独占4位。6、核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰。可口可乐的配方自1886年在美国亚特兰大诞生以来，已保密达120年之久。截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。7、市场占有率高。尽管饮料业容易制造，但是可口可乐极高的市场占有率是其他饮料公司难以模仿的。（二）劣势—W1、企业规模大，不易控制。2、成本费用高。由于秘方等因素要向各地的分公司运送原料，注定会提高产品成本。3、组织机构庞大，对外界的反应不够灵敏。购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品价格与服务组合，由于机构庞大，对外界反应不灵敏。4、核心产品是碳酸饮料，含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题。5、一些设备落后，企业生产能力增长缓慢，产生过剩的生产能力，如一些人力、陈旧的设备。（三）机会—O1、软性饮料进入市场障碍低，跨国销售高。2、碳酸饮料符合年轻族群需求，尤其在拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者商机高。3、结合公益活动、赞助体育赛事，塑造企业形象。4、中国越来越盛行快餐文化与碳酸饮料颇为契合。（四）威胁—T1、替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大。2、消费者的健康意识增强，减少了对碳酸饮料的饮用。3、饮料市场竞争激烈，主要竞争对手为百事可乐在加速成长中。（五）SWOT列表排列（见附表七）4.2SWOT战略组合（见附表八）4.3战略选择S-O战略：既发挥企业内部优势而利用外部机会的战略W-O战略：即通过利用企业外部机会来弥补其内部弱点S-T战略：即利用企业的优势回避或减轻起外部威胁的影响W-T战略：既减少企业内部弱点，同时回避外部环境威胁的防御性技术可口可乐可以充分利用其知名的品牌、高素质的人才、优秀的团队、高度的研发创新能力、强大的销售通道，开发新的饮料产品，进军新的市场，与知名的餐饮企业进行合作，以获得更大的市场份额。并可赞助体育、社会公益活动，使企业形象进一步的提高。因此可口可乐公司应当选择增长性战略。4.4结果列举行业关键外部分析EFE矩阵（见附表九）内部关键因素IFE矩阵（见附表十）综上所述，可口可乐应发挥企业内部优势利用企业外部机会的增长性战略。采取与其他企业合资合作的公司型战略；品牌战略为提高品牌的深度与广度；进行新的创新与产品开发。第五章可口可公司战略选择5.1公司愿景可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。5.2战略目标（一）公司层战略实现与其他企业的合资合作战略，如冰冻茶的成功；公司用特许经营方式；公司在中国运用了本土化战略，进行多品牌生产，挖掘中国特色。（二）业务层战略可口可乐通过巨额的广告支出和高超的营销技能进行差异化产品的营销，力保在全球竞争中的优势，其产品代言人著名的有詹姆斯和科比等，在中国有周杰伦，刘翔，姚明等等。（三）品牌战略提高品牌影响的深度与广度，品牌要与当地文化相融合，为此可口可乐进行了大规模的融合，实现生产原料和管理人才的本地化。（四）创新与产品开发可口可乐始终把创新放在最重要的地位，公司坚持以可口可乐为首，不断创新新型饮料，把资金投放于最具有潜力的市场中。5.3财务目标根据可口可乐2012年实现销售收入46542百万美元，我们对未来三年财务进行估计预算。希望达到以下目标：1、销售收入以8％—10％的速度递增2、实现10％+营业利润率3、增加现金流4、增加收益可口可乐公司的预计利润表（见附表十一）可口可乐公司的预计资产负债表（见附表十二）5.4公司层战略选择公司层战略是指在目前的战略起点上，决定企业的各个战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。根据可口可乐公司swot分析结果，以及企业战略目标及使命，应选择增长型战略方向。公司现在处于发增长缓慢的成熟期，核心产品具有百年的历史，产品的市场份额占有率很高，以此为依据在进行大战略矩阵分析时落在第四象限。最后得出公司层战略选择有国际化经营战略、相关多元化战略。（见附表十三）(一)进一步发展国际化经营战略。可乐的消费群体主要是年轻群组，近年来非洲、拉丁美洲年轻人的比例增加，进一步调整国际化战略，对于这些需求量大的国家，其策略有增加广告费用的投资，结合这些国家的文化进行广告宣传，本土化得以提高。(二)相关多元化战略。人们健康意识的提升，可口可乐这一核心产品含有咖啡因，为了满足不同的顾客群，可口可乐应以可口可乐为核心产品，发展茶饮料、低碳酸含量饮料领域的相关多元化战略，将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本。并且在新的领域中借用核心产品可口可乐的品牌。由于产品多元化，扩大饮料系列，并且与快餐文化进行合作。5.5业务层战略的选择业务层战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。对可口可乐公司的产品进行波士顿矩阵分析，其核心产品可口可乐以及产品雪碧、芬达等都处于缓慢增长率、高市场份额，属于金牛产品。财务特点是销量大，负债比率低，产品利润高，可以为企业提供资金。因此可口可乐的业务层战略选择为成本领先战略。（见附表十四）1、在企业机构方面，精简机构，把一些分散的机构集中在一起，降低成本。2、在企业设备方面，对设备投资进行压缩，把低效率的成就设备进行出售，购买高效率设备。3、在人力资源方面，裁剪过剩人员，提高管理层能力。4、在物流运作方面，在全球范围内建立以销售为中心的信息系统，充分挖掘销售潜力和物流配送系统。5.6人力资源管理战略选择（一）人力资源开发战略—引进、招聘人才、培训战略可口可乐公司依据其品牌知名度，吸引全球范围内的优秀人力资源为其服务。在招聘过程中采用热情来衡量求职者，又有强烈的成就动机和创新的工作态度。对员工的培训包括一是对新员工的基本培训，主要是对企业发展史、企业文化和规章制度的培训；二是岗位培训，讲授岗位职责、技能相关的培训项目；三是对能力提升培训；四是职业发展培训。（二）人才使用战略—岗位轮换、台阶式提升使用战略可口可乐公司运用了领导力模型将员工分为高级领导者、中级领导者、个人领导者。为了使员工逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野，对员工进行职位轮换。领导者有空缺职位时，采取逐级晋升选拔的台阶式使用战略。（三）人力资源管理运营战略可口可乐在全世界统一的经营模式下，人力资源运营战略应采取全球中心和地区运作相结合的模式。根据可口可乐系统发展需要采取全球中心策略在全球布局高管层，采取地区化运作策略在各地配置本土化的人力资源来具体实施。建立完善的人力资源管理体系，为公司的长期稳定发展提供人力资源支撑。（四）人力资源薪酬战略采取基于岗位和绩效的薪酬体系。可口可乐公司提供丰厚的基本工资，全面的福利计划，为员工和家人提供全面的保障，在薪酬制度中，确立明确的绩效指标，可视化的激励方案为员工的努力和贡献提供清晰的回报，坚持外部合理、内部公平的原则。5.7最终战略确定根据QSPM定量分析可以看出，业务竞争战略—成本领先战略得分为4.7分，因为可口可乐公司本身是国际化大企业，规模大，成本难以降低，做的最好时只能略低于主要竞争对手百事可乐。而公司层战略—相关多元化战略得分6.55分，优于国际发展战略。从各项的得分可以看出，企业应当选择相关多元化并且与其它企业进行合作经营的战略，实施性大且有长远意义。（见附表十五）第六章可口可公司战略执行企业战略一经选定，战略管理工作的重心转向了如何将战略计划付诸行动并取得良好的结果。6.1主要执行项目1、对组织结构进行调整，建立一个拥有成功执行战略所需要的竞争力和资源力量的组织。战略执行的好坏在很大程度上取决于员工的能力、竞争力的强弱和组织本身的有效性。因此，在战略执行中，构建一个合适的组织通常是首要考虑的问题。因此，可口可乐公司应该因势利导、根据战略结构的变化而对组织结构进行及时的调整。首先，组织人员配备。组建一支强大的管理团队招聘和留住有经验、技术、和智力资本的员工。其次，建立核心专长和竞争力。这将有助于更好地执行战略，并在战略和外部环境发生变化时及时作出相应改变。最后，建立组织结构并使其有效的运转。设计价值链活动和业务流程，并决定下放给下级管理人员和普通员工多少权利。2、整合资源以支持战略执行。在战略执行的早期阶段组织的各个部门必须有效的按照预算来使用所需要的资源去完成战略所赋予的任务。战略执行者需要积极有力的调配资源，缩减一些部门或环节的资源，同时扩充其他部门或环节的资源。不但要对新战略中承担关键角色的部门予以充分的支持，也要防止低效率，从而达到预期的利润目标。战略执行者必须充分行使权力，使新战略有足够的资源得以实施，坚决剔除那些不合理的项目和活动。重新调配运营资金和人员预示着组织坚决实施战略调整的决心。频繁的动作可以推动战略执行的进程，使之更具可信性。3、制定组织政策和程序以推动战略执行。更新和修订政策与程序在战略执行过程中扮演着重要的角色，经过精心构建的政策和程序有助于引导活动、行为、决策和实际操作来推动战略的良好执行。如果政策和程序不具有战略支持性，战略执行者在促使组织的态度和行为方式改变的时候，其本身就会成为障碍。有时候，人们会畏缩不前甚至极力维护长期以来形成的旧政策和程序来阻止新战略的实施或迫使它走向一条不同的路线。无论何时，当企业准备改变它的战略时，管理层一定要分析一下现有的政策和操作程序，对那些不合适的部分应进行前期的修改或舍弃，并建立新的政策与操作流程以有利于新战略的执行。4、采取最优策略，不断改进价值链活动的执行。公司管理层通过推动组织部门、员工识别和采用最优策略来实施价值链活动，通过坚持不断地改进内部与做管理，可以显著的推动竞争战略执行的进程。在评估一个公司实施各项战略的效果时，应用最广泛也是最有效的一种方法就是，以行业中和世界上最好的企业为标准来评价它的一些特定活动的执行效果。如果处于公司内部不同位置的不同组织单位执行着同样的功能，向这些内部最好单位看齐也是有用的。识别、分析和理解最好的公司和个人是如何执行其特定的价值链活动和业务流程，能给我们提供一个有用的标杆，帮助判断内部运作效果和效率，制定组织单位需要达到或者突破的绩效标准。5、使用信息和运营系统以使公司员工能更好地扮演他们在执行公司中的角色。拥有好的信息系统和经营数据对于成功执行战略和取得更好的经营业绩来说是必需的。实时信息系统允许公司经理拥有战略执行主动性和全面了解经营运作的情况，并且当事情渐渐偏离目标的时候进行干涉。跟踪关键的绩效指标、从操作人员那里收集信息、迅速识别和诊断问题、采取正确的措施是管理战略执行、实施过程控制以及执行组织控制的重要组成部分。6、把报酬和激励与良好的战略执行公司战略和利润目标的实现程度挂钩。辅助战略的激励和报酬系统是使员工承担义务的强大管理手段。建立一个有利于促进战略有效执行的报酬系统，其关键在于把与战略相关的绩效度量作为设计激励措施、评估个人或团体努力和给予回报的主要依据。积极的激励措施通常比消极的激励措施更加有效，但有时候要同时运用两种激励。而且，有些时候要同时采用金钱和非金钱的激励。7、建立促进战略实施的企业文化。建立在战略执行所需要的价值观、行为准则基础上的文化能使企业员工支持公司战略，提高战略执行的效果并获得实现预期目标的机会。但是，如果企业文化与企业指导方针、绩效目标或战略相冲突，那么企业文化就会成为绊脚石。因此，管理战略执行过程的一个重要任务就是要建立和发展文化与战略的匹配关系。然而改变一个企业的文化，尤其是与新战略不相符而又根深蒂固的文化，对管理者来说是最困难的挑战。8、发挥内部领导职能以推动战略的顺利执行。为了促进战略执行并实现高绩效，管理者必须注意战略执行的进展、密切指导进程、探讨出现的问题、研究执行所面临的障碍；给组织施以积极的压力来达到良好的效果；使组织集中精力做最优秀的事；指导发展更强的核心能力和竞争能力；以道德为航标坚持以道德模范企业的要求来规范公司的行为；通过不断完善行为来完善战略执行的过程以达到企业的战略目标。6.2主要项目负责人安排（见附表十六）第七章其他部分7.1控制方法简述（见附表十七）7.2战略策划的结论与建议可口可乐公司经过一百多年的发展，经历了从无到有，从小工厂到全球最大的饮料公司的一个发展历程。对世界人民而言，在这段历史中，它由一个陌生名称发展到成为日常生活中必不可少的必需品。由此可见，可口可乐公司有着傲人的业绩和广阔的发展前景。但通过本文的分析我们可以发现在发展过程中还存在一些问题，组织庞大，控制不易、消费者刻板印象——不健康饮料且易造成肥胖等健康问题、桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用的产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)等。随着其他饮料品牌的崛起壮大，饮料市场面临的竞争更加激烈。本文通过可口可乐公司所面临的内外部环境、自身资源和能力的分析，运用波特五种力量模型竞争分析方法、SWOT分析得出下面的结论：可口可乐公司应该采用相关多元化竞争战略。通过分析与了解，就其长远发展来看，我们给出以下建议：1、人们爱喝可口可乐，证明它的口味的确独有魅力。然而，多年来的研究结果表明，可乐对健康具有潜在影响。近年来大众对此更为关注，说明公众健康意识在增强。在追求健康之时代潮流中,可口可乐公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品。2、可透过合并或收购在其他国家拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商，使其在该国的产品线更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶)。3、透过强势广告，加强年轻族群（为主要消费族群）之产品认同感，以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层。百事可乐当年能够成功对可口可乐形成威胁，就是因为百事可乐把自己定为年轻人的饮料：“年轻人，喝自己的可乐”。可口的产品设计、广告、活动极力体现“热烈、红火、喜庆、激情”，百事崇尚的则是“新一代的选择”，极力表现“酷、新潮、时尚”。年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。通过不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚还有网络这个新兴媒介，可口可乐公司可以加强与目标客户群之间的互动，这将对其产品销售有着极其积极的影响。4、注重次级城市和农村城镇市场的开发，扩展潜在市场份额。进入中国市场以来，可口可乐一直奉行“城市路线”，并且取得令人瞩目的成绩。随着一、二线城市市场的渐渐饱和，而广大的三、四级市场和农村市场潜力巨大。可口可乐公司若想继续过大其市场占有率，保持市场竞争优势，则势必关注这些潜在市场。5、注意子母品牌的延伸战略。运用品牌延伸策略，须是在自身市场、管理、技术、人才、资金等综合条件成熟的情况下，才能实施企业扩张进行多元化经营，并且要经过科学的市场调查研究，认真衡量自身实力，要不然，就会遭遇“株连九族”的厄运。为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司一直没有考虑朝非饮料行业进行多元化发展的计划，不过从竞争战略上来看可口可乐公司不染指非饮料行业也对自己大有裨益。专业化，使可口可乐公司在实施品牌战略、倡导“品牌忠诚”过程中减少了误入雷区的概率，但如果子品牌的延伸稍有不慎，便会制造颠覆自己的巨浪。前几年涉足中国果汁饮料市场，可口可乐旗下之“酷儿”品牌曾很好利用了时代文化因素与儿童消费心理，成功地从“统一”、“康师傅”、“汇源”等果汁饮料巨头的碗里分得一杯羹，“酷儿”从一定程度讲虽然年轻，但在市场行为表现上倒还能与母品牌“可口可乐”的市场形象保持一致，得到了多数消费者的认同，当时虽然进入的时机较晚，但是市场反映并不比他们差。

参考文献[1]蓝海林,黄嫚丽.企业战略管理[M].机械工业出版社,2011.3[2]荆新.财务管理学[M].中国人民大学出版社,2012.6[3]汪伟.会计学[M].经济科学出版社,2005,8[4]伍争荣.人力资源管理教程[M].中国发展出版社,2006.2[5]彭铁志.可口可乐竞争策略知我见[J].职业圈,2007（27）[6]可口可乐公司中国官方网站：/[7]财务中文网：/global500/259/2012/COCA-COLA[8]可口可乐公司百度百科：/view/89362.htm[9]李艳秋.中国软饮料行业市场报告[J].商品时代，2010(18)[10]王国翔.中国软饮料行业营运分析[J].2005.10附页附表一附表二附表三附表四EFE矩阵外部要素分析权重评分加权分数机会年轻族需求0.140.4公益活动0.140.4快餐文化0.1540.6赞助赛事0.230.6威胁替代品威胁0.210.2消费者意识0.1520.3竞争者威胁0.120.2总和12.7附表五价值链分析利润公司基础设施；可口可乐总部位于美国佐治亚洲的亚特兰大，分支机构分布在全球的200多个国家。利润人力资源管理：以人为本的管理制度研究与开发：每年投入一定数额的资金用于信息系统开发，建立完善的信息网络；提供多种服务满足不同顾客需求采购内部后勤：多项福利政策，满足员工大部分需求经营：全球各地建立不同的经营网点外部后勤：保证按时送达货物市场营销：采取本土化的品牌成长管理策略，通过人员销售、广告销售等方式服务：建立专门的客户服务中心附表六IFE分析内部要素分析权重评分加权分数优势品牌效应0.130.3强大的销售网络0.140.4创新研发能力0.140.4大厂优势0.130.3核心保密配方0.230.6市场掌控0.130.3劣势消费者认同感0.110.1过剩的生产能力0.0510.05成本费用0.120.2管理费用0.0510.05总和12.7附表七SWOT列表优势--S（由强到弱排列）劣势--W（由强到弱排列）品牌悠久，知名度高强大的销售通路及营销策略资金雄厚，先进完善的管理高度的创新及研发能力全球最大软性饮料巨人，拥有强大的市场竞争力核心产品神秘配方极度保密市场占有率高企业规模大，不易控制成本费用高机构庞大，对外界反应不够灵活产品偏重于碳酸饮料设备落后，生产能力增长缓慢机会—O（由强到弱排列）威胁—T（由强到弱排列）软性饮料进入市场障碍低碳酸饮料符合年轻族的需求，年轻人的比例不断提高，带来的商机高赞助体育赛事，塑造企业形象越来越盛行快餐文化与碳酸饮料颇为契合替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大饮料市场竞争激烈，主要竞争对手百事可乐加速成长消费者健康意识增强，减少了对碳酸饮料的饮用附表八SWOT组合战略优势--S劣势--WS1知名度高S2强大的销售通路S3先进完善的管理S4高度创新及研发能力W1企业规模大，不易控制W2成本费用高W3碳酸饮料含咖啡因W4机构庞大，对外界反应不够灵活机会—OO1进入市场容易，跨国行销高O2年轻人比例增加，商机高O3越盛行的快餐文化相契合O4赞助体育赛事，塑造企业形象SO战略与快餐企业进行合作（S1O3）赞助大型体育活动、社会公益活动(S1O4)发展国际化经营（S3O1O2）WO战略开发适合年轻人低价位低碳酸含量的可乐(W2W3O2)威胁—TT1非碳酸饮料的出现T2减少碳酸饮料的饮用T3百事加速成长ST战略进入茶饮料等非碳酸饮料领域（S1T1）加强促销，遏制百事的增长势头(S2T3)WT战略精简机构，提高企业管理能力（W2W4T2）产业结构改革，引进新设备，出售掉旧的设备（W1W2T1）附表九行业关键外部分析EFE矩阵外部要素分析权重评分加权分数机会年轻族需求0.140.4公益活动0.130.3快餐文化0.1530.45赞助赛事0.230.6威胁替代品威胁0.210.2消费者意识0.1510.15竞争者威胁0.120.2总和13.3附表十内部关键因素IFE矩阵内部要素分析权重评分加权分数优势品牌效应0.130.3强大的销售网络0.140.4创新研发能力0.140.4大厂优势0.130.3核心保密配方0.230.6市场掌控0.130.3劣势消费者认同感0.110.1过剩的生产能力0.0510.05成本费用0.120.2管理费用0.0510.05总和12.7附表十一年份201320142015销售增长率（%）8910销售成本率（%）81.681.681.6营业税金及附加/销售收入（%）666销售和管理费用/销售收入（%）888短期债务率（%）666长期债务率（%）777利润表项目经营损益：一、销售收入50265.3654789.2460268.17减:销售成本41016.5344708.0249178.82营业税金及附加2460.992682．482950.73销售和管理费用4021.234383.144821.45二、税前经营利润2766.613015.63317.17经营利润所得税691.65753.9829.29三、税后经营净利润1074.962261.72487.88金融损益：四、短期借款利息301.6328.74397.61加：长期借款利息175.93191.76231.94五、利息费用合计477.53520.5628.55减：利息费用抵税150.8164.37199.8六、税后利息费用326.73356.13428.75七、净利润合计748.231905.572059.13加：年初未分配利润85728273.088997.59八、可供分配的利润9320.2310178.6511056.72减：应付股利1047.151181.061276.24九、未分配利润8273.088997.5912137.07预计利润表单位：百万美元附表十二年份201320142015预测销售收入50265.3654789.2460268.17经营性流动资产404040经营性流动负债101010经营性长期资产/销售收入505050短期借款/净投资资本202020长期借款/净投资资本101010资产负债表项目经营资产：经营性流动资产20106.1421915.724107.27减：经营性流动负债5026.545478.926026.82=净经营性营运资本15079.616436.7818080.45经营性长期资产10053.0710957.8512053.64减：经营性长期负债000=净经营性长期资产10053.0710957.8512053.64净经营资产25133.327394.6333133.99金融负债：短期借款5026.665478.936626.8长期借款2513.332739.463313.4金融负债合计7539.998218.399940.2股本112001120011200年初未分配利润85728273.088997.59本年利润748.231905.572059.13本年股利1047.151181.061276.24年末未分配利润8273.088997.5912137.