供应链管理考试范围

供应链复习材料考试时间：5.25考试题型:十道单选（书）名词解释20-25分（书）简答题20-25分（书）叙述题（书）材料整顿以上除单选

名词解释供应链：供应链是围绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最后产品，然后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最后顾客，连成一种整体的功效网链构造。供应链管理战略：它是指要从公司发展战略的高度，考虑供应链管理的事关全局的核心问题，从而决定如何构建供应链，为供应链的发展选择方向，为供应链的构造和每一环节必经的流程设计总体方向。只有制订了供应链管理的战略才干够实施供应链的管理，因此它在公司的运行成败中发挥着极为重要的作用。业务流程重构（businessprocessreengineering，BPR）：它是指对公司进行根本的再思考和彻底的再设计，以求公司核心的性能指标（如成本、质量、服务和速度等）能够获得巨大的提高。BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多公司的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。EDI：电子数据交换（electronicdatainterchange，EDI）被确认为公司间计算机与计算机交换商业文献的原则形式。国际原则化组织（ISO）把EDI“定义为将商业或行政事务解决，按照一种公认的原则。形成构造化的事务解决或信息数据格式。实现计算机到计算”机的数据传输。在供应链管理的应用中，EDI是实现供应链上下游信息交互的有效技术手段。QR（QuickResponse）：是指在供应链中，为了实现共同的目的，零售商和制造商建立战略伙伴关系，运用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其它经营信息的交换，用多频度小数量配送方式持续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和公司竞争力的供应链管理办法。ECR（EfficientConsumerResponse）：是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点构成各方互相协调和合作，更加好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。业务外包：在公司内部资源有限的状况下，为了取获得最大的竞争优势，保存或集中力量发展公司的有竞争力的核心业务，将公司的劣势业务或者是非核心业务剥离，交给其它公司或组织来完毕，争取最大程度的运用现有资源，使得公司能够减少成本，提高组织应变能力的一种经营管理模式。牛鞭效应：牛鞭效应又称需求变异加速放大原理，是指当供应链的各节点公司只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达成最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。准时制采购：准时采购也叫JIT采购，是由准时化生产（JustInTime）管理思想演变而来的一种先进的采购模式，是一种管理哲理。VMI：供应商管理库存（VendorManagedInventory）是一种战略伙伴之间的合作性方略，允许上游组织对下游组织的库存方略、订货方略进行计划和管理，在已经达成一致目的框架下由供应商来管理库存。JMI：联合库存管理（JointlyManagedInventory）体现了战略供应商联盟的新型公司合作关系，它强调双方同时参加，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从互相之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。物流战略：是指为谋求物流的可持续发展，就物流发展目的以及达成目的的途径与手段而制订的久远性、全局性的规划与谋略。电子采购：电子采购实质是指使用因特网对所需的服务和产品的申请购置、同意订购、接受订货和支付账单等过程所进行的交割方面的操作

简答题简述供应链的设计原则第一章P33供应链的设计原则：①自顶向下和自底向上相结合的设计原则；②简捷性原则；③集优原则；④协调性原则；⑤动态性原则；⑥创新性原则；⑦战略性原则什么叫供应链管理？它重要的研究内容是什么?供应链管理是指为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使普通管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以谋求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费实现供应链整体效率的最优化，并确保供应链中的组员获得对应的绩效和利益的整个管理过程。它重要的研究内容是：1）供应链管理方略的制订（不同行业、不同产品类型规定采用不同的供应链管理方略）。2）推动式（push）或牵引式（pull）供应链运作方式的拟定（不同公司有不同的管理文化，公司应选择适合于自己实际状况的运作方式）。3）战略性供应商和客户合作伙伴关系管理。4）供应链产品需求预测和计划。5）供应链的设计（全球节点公司的定位、资源的集成化计划、跟踪、控制和评价）。6）公司内部与公司之间物料供应与需求管理。7）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪、控制和评价。8）基于供应链的客户服务和物流（运输、库存、包装等）管理。9）公司间资金流管理（汇率、成本等问题）。10）供应链管理环境下的绩效测量与评价。11）基于Internet/Intranet的供应链运作的信息支持平台及信息管理。有哪几个常见的供应链体系的构造模型？有链状模型和网状模型两种常见的供应链体系构造模型简述供应链管理的战略框架.第二章P62从供应链管理的总体框架能够看出，供应链管理共分为3个层次，最上层为战略层，中间层为运作层，位于下方的为支持层。战略层也能够称为决策层，是供应链管理的核心，它是对供应链管理的总体规划及总体控制，在这个层次的管理上，需要结合公司的总体目的而制订出供应链管理的目的，以及供应链管理的重要内容。运作层是供应链管理的重要构成部分，许多具体的操作都要在这个层次进行。这个层次的管理不仅涉及公司内部的供应系统管理，还涉及与其它公司的协调合作管理，合作管理不仅要与本公司上一级的供应商、下一级的客户合作，还要与同类公司相合作，涉及购置、生产分派、销售等生产过程中的各个环节。这是一种复杂的、需要不停优化的过程，是优化生产过程、减少生产成本的核心。支持层是供应链管理的基础。以上这些管理办法的执行需要有支持层作为确保。合理的组织机构和制度确保了管理办法的顺利进行；只有含有对应知识、技能的管理人员和工作人员，才干使得管理办法对的执行；而先进的科学技术使先进的管理方式发挥出其应有的效用，例如确保信息快速、精确地传递，确保产品的质量，加强合作者之间的沟通。因此，没有支持层的保障，以上全部的管理方式都只是纸上谈兵，无法发挥出其应有的效用。简述集成化供应链管理的思想集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计划业务流程重组面对对象———过程控制构成第一种控制回路；由顾客化方略信息共享调节适应性发明性团体构成第二个回路；在作业回路的每个作业形成各自对应的作业性能评价与提高回路。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成互相协调的一种整体。根据集成化思想构建的集成化供应链管理理论模型。1——）调节适应性业务重组回路中重要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化方略等问题。2——）面对对象的过程控制发明性团体回路中重要涉及面对对象的集成化生产计划与控制方略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量确保体系、群体决策理论等。3——）顾客化需求顾客化方略回路中重要涉及的内容涉及：满意方略与顾客满意评价理论、面对顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化方略等。4——）信息共享同时化计划回路中重要涉及的内容涉及：JIT供销一体化方略、供应链的信息组织与集成、并行化经营方略。简述QR的含义。实施QR战略对厂家和零售商有哪些好处？第四章P121“QR”的含义：物流公司面对多品种、小批量的买方市场，不是储藏了产品，准备了多个要素，在顾客提出规定时，能以最快速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品。实施QR战略对零售商有下列好处：①提高了销售额；②减少了滞销削价的损失；③减少了采购成本；④减少了流通费用；⑤加紧了库存周转；⑥减少了管理成本。对厂家有下列好处：①增加市场份额；②减少库存；③减少管理费用；④生产计划精确。简述ECR的含义、包含的要素及需要的核心技术ECR的含义：以满足顾客规定和最大程度减少物流过程费用为原则，能及时作出精确反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。ECR的四个核心要素涉及：有效的店铺空间安排（Efficient．Assortment）、有效的商品补货（EfficientReplenishment）、有效的商品促销（EfficientPromotion）、有效的新商品导入（EfficientNewProductIntroduction）。ECR中使用的核心技术重要是计算机辅助订货（CAO）、持续补货程序、产品价格和促销数据库、卖方管理库存（VMI）以及品类管理（CM）等。如何理解公司的核心竞争力？核心竞争力含有哪些特性？第五章P146核心竞争力是指公司借以在市场竞争中获得并扩大优势的决定性力量，是公司综合实力的体现。公司的核心竞争力含有下列特性。①顾客价值；②独特性；③延展性；④集成性；⑤不可交易性。公司核心竞争力的培养能够从哪几方面开展？核心资源。核心资源是构成核心竞争力的核心性基础要素之一，这些难以复制和替代的并能给公司带来竞争优势的核心性资源涉及了人力资源、物力资源、关系资源、文化资源等。2）核心技术。即使核心技术并不完全等同于核心能力，但核心技术是核心能力中的技术力的体现，是进行产品技术创新的核心，哺育核心技术对形成技术创新能力含有重要影响。3）公司学习能力。建设学习型公司是当今市场对公司竞争的客观规定。4）核心价值观。核心价值观涉及了公司理念、公司文化、公司行为规范、公司价值标“”准等，它渗入进公司的每一寸肌肤，对公司各个领域的活动产生着深远的影响。什么是业务外包？业务外包的类型有哪些？在公司内部资源有限的状况下，为了取获得最大的竞争优势，保存或集中力量发展公司的有竞争力的核心业务，将公司的劣势业务或者是非核心业务剥离，交给其它公司或组织来完毕，争取最大程度的运用现有资源，使得公司能够减少成本，提高组织应变能力的一种经营管理模式。根据公司的价值链进行划分，业务外包的类型重要有：①生产外包；②销售外包；③脑力资源外包；④信息技术外包；⑤人力资源外包；⑥财务管理外包；⑦物流管理外包；⑧客户关系管理外包。供应链中存在的不拟定性能够概括为哪四种类型？第六章P178从供应链的构造角度来看，供应链中存在的不拟定性能够概括为下列四种类型。①供应的不拟定性；②需求的不拟定性；③衔接的不拟定性；④运作的不拟定性。客户关系管理的核心思想是什么？客户关系管理的核心思想以下：1）客户是公司发展的重要资源之一。2）实现公司与客户之间关系的全方面管理。3）CRM是公司供应链管理的进一步延伸。何谓“物流战略”?制订物流战略的必要性是什么？物流战略是指为谋求物流的可持续发展，就物流发展目的以及达成目的的途径与手段而制订的久远性、全局性的规划与谋略。制订物流战略的必要性：1）物流需求高度化发展规定有高质量的物流战略；2）公司间竞争加剧更加突显物流战略的重要性；3）经济可持续发展需要公司制订合理的物流战略；4）供应链管理战略思想的实现需要通过物流战略的贯彻得以贯彻。供应链管理环境下的物流管理有哪些具体的方略？第七章P201供应链管理环境下的物流管理方略有：1）有效配备资源；2）全球后勤系统；3）第三方物流系统；4延迟化方略。如何全方面理解采购的含义?第八章P238采购是各个公司所共有的职能，是公司经营的起始环节，同样也为公司发明价值。随着公司规模的不停扩大及精细管理和信息技术的广泛应用，采购的作用日益突出。它不仅是确保生产正常运转的必要条件，并且也为公司减少成本、增加盈利发明条件。狭义的采购是买东西，就是公司根据需要提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判拟定价格和交货条件，最后订立合同并按规定收货付款的过程。这种以货币换取物品的方式，能够说是最普通的采购途径，无论个人还是公司机构，其消费或者生产的需求大都是通过购置的方式来满足。因此，在狭义的采购之下，买方一定要先含有支付能力，也就是要有钱，才干换取别人的物品来满足自己的需求。广义的采购是指除了以购置的方式占有物品之外，还能够通过租赁、借贷和交换等途径来获得物品的使用权，达成满足需求的目的。采购（procurement），指的是从外部组织购置原材料、零部件和补给品以支持公司的运作，它是一项重要的活动并且与物流亲密有关，由于所获得的物资和服务必须按对的的数量、正好在需要的时间进入供应链。能够从下列三个方面来全方面理解采购的概念：（1）采购是从资源市场获取资源的过程.(2）采购是商流和物流的统一.（3）采购是一种经济管理活动。如何实施准时制采购和电子采购？实施JIT采购还必须遵照一定的科学实施环节：1）创立准时化采购班组。2）制订计划，确保准时化采购方略有计划、有环节地实施。3）精选少数供应商，建立伙伴关系。4）进行试点工作。5）搞好供应商的培训，拟定共同目的。6）向供应商颁发产品免检合格证书。7）实现配合准时化生产节拍的交货方式。8）继续改善，扩大成果。公司实施电子采购的环节以下：①提供培训；②建立数据源；③成立正式的项目小组；④广泛调研，收集意见；⑤建立公司电子采购网站；⑥应用之前测试全部功效模块；⑦培训使用者；⑧网站公布。双赢关系能够为供需双方带来什么好处？供应商方面:1)增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享2）增如对将来需求的可预见性和可控能力，长久合同关系使供应计划更加稳定;3)成功的客户有助于供应商的成功;4）高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商方面:1)增加对采购业务的控制能力;2)通过长久的、有信任确保的订贷合同确保满足采购的规定;3)减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。现行生产计划与供应链思想的差距有哪些？第九章P266决策信息来源的差距（来源多样性）。2）决策模式的差距（决策群体性、分布性）。3）信息反馈机制的差距（递阶与节点网络并行性）。4）计划运行环境的差别（不拟定性、动态性）生产计划中的跟踪机制是什么？建立订单档案2）对主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单。3）对子订单进行规划。4）投入出产计划中涉及到跟踪机制。6）采购计划。5）车间作业计划库存的作用有哪些？第十章P300库存有助于解决供应和需求之间的变化和不可知性的问题，同时在操作中，库存尚有下列作用：1）缩短客户的订货提前期。维持一定水平的库存，能让客户较快采购他们所需的物资，缩短客户的订货提前期，提高客户的满意度。2）稳定生产和需求。市场的需求不稳定和公司内部生产的均衡性之间的矛盾，能够通过维持一定水平的库存来解决。库存就像水库同样起着稳定的作用，将外部需求和内部生产分隔开来。3）获取规模经济效益。公司只有按照适宜的数量（一定的规模）组织产品生产和货品供应，才干够运用规模经济效益，获取良好的经济效益，同时可分摊订货费用。首先，在采购过程中，批量采购能够分摊订货费用；另首先，在生产过程中，采用批量加工的方式能够分摊调节准备费用。4）避免物资短缺。公司随时可能见面对多个突发的事件，为应付突发事件，避免物资出现短缺，公司必须要有一定的物资库存。采用VMI的好处是什么？实施VMI方略对于供求双方而言都是有好处的，它是一种双赢（win-win）的方略。对供应商而言，VMI方略首先能够减少生产以及库存成本。在VMI方略下，变化了零售商的订货时间和订货量相对集中所造成的供应商资源无法被整体有效运用的局面。在减少了供应商所需资源的水平同时也使资源的运用率得到了提高，从而减少了生产以及库存费用。另首先，VMI方略能够减少运输费用。由于供应商能够得到全部零售商的库存信息，因此使得供应商在制订配送方略时能够系统地考虑，尽量多地采用运输成本较低的满载运输而避免非满载的状况出现，同时在配送路线上能够选用更为合理的线路，从而达成减少运输费用的目的。最后，VMI方略能够提高对零售商的服务水平。例如，VMI方略缓和了订货集中的状况，并且信息的畅通使得供应商能够精确地理解到每个零售商的库存水平。因此，零售商出现缺货的可能性就大大减少。而缺货的概率也正是衡量服务水平的重要指标。对零售商而言，即使放弃了管理自己库存的权利，但对应的库存管理费用也随之减少。并且自己所得到的服务水平会对应的提高，对于发展自己的核心业务也有好处。因此，我们能够看到VMI含有以下优点。1）下游客户能够省去库存和订货部门，用更低的库存成本提供更加好的服务。2）上游公司能够更加全方面有效地控制库存，减少供应链上的总库存成本。3）增加需求预测的精确性，减少安全库存，消除牛鞭效应。4）理论上追求双赢。5）上游管理库存，更有经验更专业。6）下游大幅度减少库存、减少成本，改善缺货，提高服务水平。7）共享下游经营信息，直接接触正式需求，更加好地调节生产计划，减少安全库存。8）缩短交易时间，提高库存周转率，提高整个供应链的柔性。9）提高需求预测的精确度，配送最佳化。运输方式重要有哪几个？每种方式的特点是什么？第十一章P3271）公路运输。公路运输是使用汽车在公路上载运货品的运输方式。公路运输的明显的特点是机动灵活；重要缺点是运输能力比较小，能耗和单位运输成本较高；另外，由于汽车体积小，无法运输大件物资。因此，公路运输比较适宜在内陆地区承当短距离，且运量不大的货运任务；可觉得铁路、水路、航空等运输方式集散或疏运货品；在缺少铁路和水运干线的地区，从事干线运输的任务。2）铁路运输。铁路运输是使用铁路列车运输货品的一种运输方式。作为陆上的运输方式，从技术性能上看，其优点是运输速度快，货品运输能力大，运输持续性强，普通受自然条件限制较少，确保全年运行，几乎能够运输多个货品。从重要经济技术指标上看，运“”输成本较低。铁路运输由于受车站位置的限制，不能实现门到门运输，使铁路运输的灵活性不大于公路运输。3）水路运输。水路运输的优点，从技术性能上看，运输能力大、水运建设投资少、水路运输节省能源、水路运输费用也较低；水路运输的重要缺点是受自然条件影响较大，内河航道和某些港口受季节影响，冬季结冰，枯水期水位变低，难以确保全年通航。水路运输速度较慢，在途中的时间长，会增加货主的流动资金占有量。另外，安全性和精确性难以得到保障。4）航空运输。航空运输的优点是运行速度快、机动性能好，几乎能够飞越多个天然障碍，能够达成其它运输方式难以达成的地方。另外，与铁路、公路相比，航空运输基本建设周期短，投资少。航空运输的缺点是飞机造价高、能耗大、运输能力小、成本高、技术复杂。因此，航空运输只适宜运输体积小、价值高的物资，以及鲜活产品、时令性产品和邮件等货品的运输。5）管道运输。管道运输的重要优点是运输管道和运输工作合一；占地少，受多个恶劣气候条件影响小，安全性较好；运输的货品不需包装，节省包装费用；货品在管道内移动并能够持续作业，货损货差率低；耗能低，运费低廉，劳动生产率高；沿途无噪声，漏失污染少。缺点是不如其它运输方式灵活，承运的货品比较单一；货源减少时不能变化路线运输量较小时，运输成本明显增大。供应链管理下影响运输方式选择的有哪些因素?供应链环境下影响运输方式选择的因素以下：1）货品的不可变量因素。普通来讲，运输方式的选择受运输物品的种类、运输量、运输距离等三个方面的不可变因素的影响。以上三个因素是由货品本身的性质和寄存地点决定的，普通不会对这几个条件进行大幅度的变更，从而变化运输方式。2）减少运输成本的规定。削减成本是公司在任何时期都十分强调的战略，特别是在公司经营面临挑战与困难的时期。减少运输成本是公司生存、发展的重要手段之一，物流成“”本始终被称作公司经营的黑暗大陆，只有高度重视运输成本的削减，选择适宜的运输方式，才干使物流成为公司利润的第三大来源。然而，减少运输成本与缩短运输时间有一种此消彼长的关系，如果要运用快速的运输服务方式，就有可能增加运输成本；反之，运输成本下降又可能造成运输速度减缓。因此如果有效地协调这两者的关系，使其保持一种均衡状态是公司选择运输方式时必须考虑的因素。3）运输的小批量化。①我国的产业构造重点正在从第一产业转向第二产业、第三产业。而第二产业中加工、组装产业的比重高于原材料产业。这些变化影响着运输方式，意味着在批量大的原材料运输中，增加了批量相对较小的产品、半成品的运输。国民生活水平的提高、消费的多样化也使运输的商品多品种、小批量化。与这种运输批量化相对应，各运输部门分担的运输比重首先发生了变化。普通趋向是，批量小的用飞机，另首先按卡车、火车、船舶运输的次序批量顺次增大。小批量货品的飞机运输正在快速增加。②多个运输工具运输办法的变化，也反映着小批量运输正在扩大。现在，多个运输工具都进行单一货主包车运输与多个货主混装运输。如卡车运输中的区域运输业务和路线运输业务、铁路运输的整车业务和零担混装业务、小件行李业务等。4）运输精确性的规定。在以往高速增加时期，货品运输的中心问题是如何快速地运输大量货品。因此，运输都致力于缩短运输和装卸时间。但从运输产业的变化来看，速度虽有很大的提高，但服务总是不能达成最佳状态。例如，铁路部门经多次提速，即使速度快了，但服务跟不上，运行时间不精确，货品没有一种精确的到站时间，也不能随时查询货品的在途状况。在货主加强物流管理后，原材料和成品的库存量不停减少。货主进出货品，原则上是作业开始之前让原材料或商品进厂，作业结束后立刻让产品或商品出厂，其中间过程为运输时间。换言之，即运输活动被置于货主的业务流程之中，因此不只是规定运输速度快，并且规定及时精确地按进出厂所需要的品种、批量运输。为达成目的，货主对运输工具进行选择，重视了易于协调货品进出厂时间及批量的卡车运输的灵活性。5）制约条件的增加。①经济环境或社会环境的变化带来的制约。经济环境或社会环境的变化，给物流活动带来了过去未曾有过的许多制约，如石油等能源物资的涨价或供应限制。这一制约直接影响到物流业最重要的生产运输工具。现在，物流业正在设法确保石油供应渠道，开发节能搬运工具，研究并采用效率高的运输系统。②环保公害事故等社会问题派生出来的制约。物流活动需要广阔的空间，无法同国民生活完全绝缘，随着物理量的增大，噪音、震动、大气污染、海洋污染、事故等已成为社会化问题，政府为避免这些问题而制订的规章制度日益严格。这些规定是制约物流活动的重要因素，也是该事业继续发展应尽的社会责任。另外，近年来劳动力的高龄化，使工资的支付在经营费用中所占的比重不停上升，同时，也增加了在搬运工具的操作以及装卸作业中发生危险的可能性。简述供应链绩效评定指标的特点与作用供应链绩效评价重要有下列4个方面的作用。1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。重要考虑供应链与供应链之间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供必要的客观根据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的理解，找出供应链运作方面的局限性，及时采用方法予以纠正。2）用于对供应链上各个组员公司做出评价。重要考虑供应链对其组员公司的激励，吸引公司加盟，剔除不良公司。3）用于对供应链内公司与公司之间的合作关系做出评价。重要考察供应链的上游公司对下游公司提供的产品和服务的质量，从顾客满意的角度评价上、下游公司之间的合作伙伴关系的好坏。4）除对供应链公司运作绩效的评价外，这些指标还可起到对公司的激励作用，涉及核心公司对非核心公司的激励，也涉及供应商、制造商和销售商之间的互相激励。供应链管理绩效评价指标的特点以下：1）财务指标的计算数据来自于历史的会计数据，通过过去的经营报表提供的信息进行加工解决得出。这种历史导向的评价思想但愿从历史的趋势中找到将来的经营目的和趋势，很难适应供应链管理的敏捷性和前瞻导向的思想。2）财务指标集中于评价公司的收益成本方面的绩效，无视了重要的、战略的、非财务的指标，如客户忠诚度、服务水平、产品质量等。同时财务指标缺少实时追踪性，不能随时提供反映生产经营状况的信息。使得战略执行的预警缺少实效。3）财务指标成果对生产运行的效率，缺少适时评定，它的指标不能直接提供生产过程中的物流、信息的状况。另外，供应链管理下的绩效评价尚有以下新的特性：1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。2）供应链绩效重视组织的将来发展性，加强绩效管理的前馈性。3）绩效评价在除去了对公司内部运作的基本评价之外，更多地把注意力放在外部链的测控上，以确保内外在绩效上达成一致。4）非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长久发展和短期利润的有效组合，实施两个之间的有效传递。5）供应链绩效评价系统重视指标之间的平衡。供应链绩效评价指标应当能恰本地反映供应链整体运行状况以及上下节点公司之间的运行关系，而不是孤立的评价某一供应商的运行状况。供应链绩效评价的范畴和内容涉及哪里？实际进行绩效评价时，以公司为分界点，普通将具体评价内容分为三部分：内部绩效衡量；外部绩效衡量；供应链整体绩效衡量。（1）内部绩效的衡量1）成本。绩效评价考虑的成本是完毕特定运行目的所发生的成本。较有代表性的绩效成本是以金额表达的销售量的比例或每单位数量的成本。2）顾客服务。用以考察供应链内部公司满足顾客或下游公司需要的相对能力。由于难以定量地衡量，普通通过订单解决、服务反馈周期等指标作为补充指标。3）生产率。衡量供应链内部公司的组织绩效，普通用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系。普通能够分为静态生产率、动态生产率以及替代性生产率。静态生产率和动态生产率是根据与否考虑时间因素对生产率的影响来分辨。严格地讲，替代性生产率事实上并不属于生产率范畴，普通是作为对静态和动态生产率的补充，使用与生产率关系亲密的某些指标来衡量生产率水平，如顾客满意度等4）资产。衡量为实现供应链目的对公司设施和设备的资产及流动资本的使用状况。设施、设备、存货是一种公司资产的重要构成部分，重要重视对注入存货等流动资本的流转、固定资产的投资回报率，对于人力资源的衡量现在受限于成本、收益的货币化衡量，仍极少被纳入考虑范畴。5）质量。质量是内部绩效衡量的最重要内容，重要用以拟定供应链公司所发生物流活动的效率。由于质量的范畴非常大。因此对质量的衡量很难，现在作为折中的解决办法，普通根据“完美订货”来衡量物流运作的质量。完美订货关注的是总体的物流绩效，而非单一功效，它代表着抱负的绩效。6）学习与创新。公司的学习与创新能力反映了公司不停创新并保持其竞争能力与将来的发展势头，以及不停成长的能力。公司只有不停推出新的产品和服务，才干保持并有效地扩大市场。公司不停学习和创新能持续为顾客提供更多价值含量高的产品，减少运行成本，提高公司经营效率，扩大市场，找到新增附加值的机会，保持公司成长（2）外部绩效的衡量1）顾客满意程度。重要通过公司或行会组织调查或者系统的订货跟踪实现，由于难以精确地定量性衡量，普通从询问有关供应链公司与竞争者的绩效入手，以可靠性、订发货周期、信息可用性、问题的解决和产品的支撑等指标作为补充。2）最佳实施基准。重要用于衡量整体绩效评价。最佳的实施基准集中在对比组织指标上的实施和程序。越来越多的供应链公司应用最佳实施基准，将它作为公司运行与有关行业或者非有关行业的竞争对手或最佳公司比较的一种技术。特别是某些核心公司常在重要的战略领域将基准作为检查供应链运作的工具。（3）供应链整体绩效的衡量1）成本。与内部绩效衡量中以完毕特定运行目的所发生的成本所不同，供应链整体绩效衡量中的成本是总成本，显然供应链整体所发生的成本均应纳入考虑范畴，普通涉及：订货完毕成本、原材料获得成本、总的库存运输成本，以及与物流有关的财务和管理、信息系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。2）顾客服务。衡量供应链公司所能提供的总的客户满意程度。是内部绩效与外部绩效衡量的综合，重要涉及完美订货、顾客满意程度和产品质量，而此处的完美订货、顾客满意程度、产品质量等指标均是对供应链整体而言，对各公司这类指标的衡量是实现总体评价的基础。3）时间。衡量公司对顾客规定的反映能力，即从顾客订货开始时间到顾客用到产品为止所需时间。普通涉及装运时间、送达顾客的运输时间和顾客接受时间。普通认为，时间和成本、顾客服务的关系亲密，时间与这两类衡量内容的目的普通矛盾，因此为确保供应链系统的绩效，需要实现的是各类指标的综合最优。4）资产。衡量为实现供应链目的对公司设施和设备的资产及流动资本的使用状况，重要涉及库存、设施及设备等相称大的资产负债，资产评价基本集中于在特定资产水平支持下的水平，普通测量资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产比率等资产绩效。在供应链管理环境下，对公司进行绩效评价应注意哪些原则？1）突出重点，对核心绩效指标进行重点分析，评价指标要能反映整个供应链的运行状况，而不是仅仅反映单个节点公司的运行状况。2）供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目的相一致，绩效评价办法要与战略目的相一致。3）必须考虑非财务指标。重要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的重要地位。4）绩效评价指标应当易于基准的制订。5）绩效原则必须处在评价单位的直接控制之下。6）绩效指标应当简朴易行，能够给出精确的目的和计算方式。7）绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。8）绩效指标能够激励组织进行持续的改善，而不只是监控。9）相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。10）各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的互相冲突和抵触。11）强调供应链运作跨功效、跨公司的特性，反映供应链运作的集成和协调性，为供应链伙伴进行实际的操作提供根据，实现各节点公司间近期利益和远期利益的统一，更为重视供应链的业务流程的重组、改善和发展，体现供应链发展的下一步趋势。简述建立供应链平衡记分卡的环节1）为平衡记分卡计划拟定目的。公司高层就制订平衡记分卡达成共识并获得支持，明确平衡记分卡的重要意图。2）选择适宜的公司部门。最初的平衡记分卡推广最佳从一种含有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最佳贯穿公司的整个工作流程——创新、经营、销售和服务。该业务部门应有自己的产品和客户、销售和流通渠道及生产设施。3）选择和设计评定手段。该阶段重要涉及：对于每个目的，设计能够最佳实现和传达这种目的意图的评定手段；对每一种评定手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采用必要的行动；对于每一目的的评价体系之间的互相影响以及与其它目的的评价体系的影响进行评定。4）制订实施计划。以实施平衡记分卡目的部门的下属业务部门为单位，成立实施小组。各实施小组拟定平衡记分卡的目的并制订实施计划。该计划涉及如何把评定手段同数据库和信息体联系起来，负责在公司内部传输平衡记分法，并协助下级下放权利的部门制订实施计划，直至完全建立一种全新的执行信息制度。

叙述题1、试比较供应链管理与传统管理模式的区别以下：1）传统的管理模式仅仅局限于一种公司的内部采购、生产、销售等部门的管理；供应链管理把供应链中全部节点公司看作一种整体，涵盖整个物流的全部过程，即从供应商到最后客户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理更重视于运用整个供应链的资源，以促使整个供应链的成本减少，效益提高。2）在传统的管理模式下，各公司的目的是本身利益最大化，而极少考虑其它公司和最后客户的利益和规定；而供应链管理模式则强调和依赖战略管理，最后是对整个供应链进行战略决策。它遵照的原则是个体利益服从集体利益，即供应链中全部参加者的首要目的是整个供应链的总成本最小，效益最高，以使最后客户满意为己任。这也是全部参加者制订决策的首要原则。3）在传统的管理模式下，普通是一种实力雄厚的公司（可能是生产制造公司，也可能是大型零售公司）处在支配地位，而其它公司则处在附属地位，它们的生产、采购、销售等决策的制订都是被动的，因此它们与那个支配公司的地位是不平等的；而在供应链管理模式下，倡导供应链全部参加者的地位平等，即使普通也存在一种核心公司，但核心公司更多的是协助其它节点公司，它们之间更多的是合作与互助的关系，而非支配与被支配的关系。4）在传统的管理模式下，公司都是独立运作的，更多体现的是竞争；在供应链管理下，强调得更多的是供应链各节点公司的合作与协调，倡导在各节点公司之间建立战略伙伴关系，变过去公司之间的敌对关系为紧密合作的伙伴关系。这种伙伴关系重要体现在共同解决问题、共同制订决策和信息共享等方面。5）供应链管理最核心的是需要采用集成的思想和办法，而不仅仅是传统管理模式下的节点公司、技术办法等资源简朴的连接。6）供应链管理含有更高的目的，通过管理库存和合作关系达成高水平的服务，而不是仅仅完毕一定的市场目的。7）传统管理模式把市场基于公司自己的状况进行划分，然后对同一区域的客户提供相似水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。2、请分析供应链公司实施业务流程重组的基本思路公司实施BPR就是对现状进行根本性的认识和思考，彻底打破原有的组织构造和管理模式，以公司业务流程为中心，重新设计公司的管理模式。BPR的本质决定了它不可能是对原有流程中的局限性进行修修补补，而是打破现有的一切，从头开始重新设计。因此，公司在着手实施BPR之前，首先要以公司的多个流程为中心，重组公司组织架构；然后以当代管理思想和信息技术为手段和基础，对公司流程进行重新设计，方便最大程度地发挥公司的能力和实力。为此，实施供应链管理的公司要进行业务流程重组，达成预期的改革效果，就要在实施BPR时关注下列设计方略。（1）从整个供应链管理的角度出发把握公司流程的重新设计。普通的公司在实施BPR的过程中，往往把精力放在内部流程的提高或者某个流程瓶颈环节效率的提高上，极少从公司所处的供应链整体环境上考察公司的流程与否合理。由于BPR的根本性、彻底性和戏剧性的特点，使得供应链上的公司从供应链管理的整体规定来进行流程的再设计。因此，在供应链管理环境下的公司实施BPR，首先要着眼于整个