企业管人要典

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。其逻辑是“满意的工人才是有效率的工人，令人满意的组织才是有效率的组织”。“社会人”注意到了员工的精神方面的需要，使人性在管理中第一次得到较大的尊重。在此假设指导下的管理实践成为最早的“人本管理”实践。第1章管理的心智模式【自我实现人假设】1943年，美国心理学家和行为学家马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）在《人类动机论》一书中提出了需要层次理论，其中最高需要为“自我实现需要”，并对“自我实现人”的特征进行了描述。1957年，美国管理学家道格拉斯•麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964)在11月号的美国《管理评论》杂志上发表《企业的人性面》一文（1960年以书的形式出版），将以往的管理理论（主要指科学管理理论和人际关系理论）对人性的认识概括为“经济人”假设，把基于经济人假设的管理理论统称为“X理论”，同时以马斯洛的需要层次理论为基础，提出了自己的“自我实现人（Self-actualizingman）”假设，并将建立在此假设基础上的管理理论称为“Y理论”。“自我实现人”的人性假设认为：（1）要求工作是人的本能，多数人天生勤奋，会快乐自然地工作；（2）多数人具有自我管理、自我控制的能力，人们对组织目标的参与程度，同获得的报酬直接相关；（3）多数人会主动承担、寻求责任；（4）多数人都是富有想象力、智慧和创造力的，相当多的潜能没有发挥出来；（5）人有追求满足欲望的需要，员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标结合起来；（6）人们并非必然对组织目标产生抵触和采取消极的态度，造成这种情况主要是因为不适当的组织压力。自我实现人假设比“社会人”假设又进了一步，它更加关注员工的高层次需要和个人发展，在此基础上的“Y理论”第一次提出要把组织目标与员工个人目标结合起来，使管理活动从“用人”提高到了“发展人”。第1章管理的心智模式【复杂人假设】20世纪60年代末，史克思等人提出了“复杂人（Complexman）”的人性假设。他们认为，人的需要和动机是很复杂的，并不是单纯的经济人，也不是单纯的社会人，更不是单纯的自我实现人。这三种假设虽然各有其合理的一面，但并不适用于一切人，人的需要和动机不仅因人而异，而且一个人在不同年龄、不同时间、不同地点都会有不同的表现，并随着年龄的增长、知识和经验的增加、地点的变化而变化。复杂人假设的主要观点如下：（1）人的需要是多种多样的，且不断变化，需要的层次不断改变；（2）在同一时间，不同的需要和动机组成复杂的动机模式，共同决定人的行为；（3）随着工作和生活条件的变化，人会不断产生新的动机，也就是说，人的动机形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；（5）无论什么动机，都可能导致最高的生产率；（6）由于人的需要不同、能力各异，对同一管理方式就会有不同的反应，因此，没有一种管理方式适用于任何人。复杂人假设汲取了经济人假设、社会人假设和自我实现人假设的优点，并充分体现了“权变”的理念，即“因人制宜、因事制宜、因时制宜、因地制宜”，对管理理论和实践产生了重大影响，基于此假设的权变管理理论在20世纪70年代风行于西方，至今仍广泛地指导着各类组织的管理活动。第1章管理的心智模式【主观理性人假设】“理性”一词发端于18世纪法国思想家提出的与上帝的“神性”相对立的“人性”，是指人的行为不应该对虚无的上帝负责，而应当对自己负责，凡是有利于满足自我利益的行为即属理性行为。理性可分为客观理性和主观理性。一些学者认为，英国古典经济学家们的“理性人”假设、巴纳德和西蒙的“有限理性人”假设，都是对人的客观理性的认识，即人的行为的“客观结果”总是有利于最充分实现自我利益，而没有考虑到人的主观理性。他们认为，“主观理性人”总是根据“自身价值判断”，以主观上认为最有利于自身利益最大化的标准作出决策。其主要观点有：（1）每个人具有不同的偏好集（即各种偏好的总和），构成独特的自我价值判断体系，该体系的形成受到先天因素和后天因素的影响，且处于不停的变化之中；（2）每个人之间价值不可比较、不可加总；（3）个人是自我价值判断的惟一源泉，每个人都有特定的自我主观价值参考系；（4）每个人都是以自我为本位的具有主观理性的人本主义者；（5）每个人都把自我感悟到的一切人生游戏放进自我存在的大本营中来处置，其处置的一般规则是：采取自以为最优的游戏策略谋求尽可能充分地实现自我主观价值；（6）由于每个人能力的有限性和某些不可测因素，主观理性的行为往往不一定取得客观理性的效果。这些学者认为，主观理性人假设很好地把经济人、社会人、自我实现人、复杂人统一了起来。“主观理性人”较之以前人性假设最大的进步就是引进了价值评判标准概念，使得个体选择有了赖以判断的价值参照系，因而也就有了对决策效果的评价尺度。第1章管理的心智模式【健康人性模式】人性的形成是社会条件与个人心理成熟水平相互作用的过程。那么，假设社会发育、个性心理都达到了完成成熟的水平，健康的人性是什么样子的呢？一些学者的描述如下。（1）奥尔波特模式：人格特质理论的创始人奥尔波特（G.W.Allport）建立了成熟人格的七条标准，分别是自我感的扩展，自我与别人的亲密关系，安全感，现实主义的知觉，有一定的技能和任务，自我客观化，统一的人生观；（2）罗杰斯模式：人本主义心理治疗——“患者中心疗法”的首创者罗杰斯（C.R.Rogers）认为健康人格不是人的状态，而是过程，是“趋势而不是终点”，他提出了“充分起作用”的人的五个具体特征，即经验的开放性，存在主义的生活，信任自己的机体，自由感，创造力；（3）弗罗姆模式：人本心理学家弗罗姆（A.Fromm）提出健康人格的五个方面，即创造性定向，创造性的爱，创造性的思维，幸福，道德心；（4）马斯洛模式：马斯洛（A.HMaslow）提出健康的人是自我实现者，有15个特征，包括能够客观认识和评价社会现实和自我，保持人际关系的基本融洽和个人相对独立的生活，不受已有文化的限制而在理性判断的基础上从事创造性劳动，体验到自我价值得以实现的愉快等；（5）荣格模式：荣格（C.G.Jung）关于人格的观点核心是“个体化”过程，个体化的四个特征是这个人意识到了自我的那些被忽视了的方面，手段与自我的统一，自我整合，自我表现；（6）弗兰克模式：弗兰克（K.W.Frank）认定人格中最强烈的动机是“意义意志”，没有了生活的意义，也就没有了继续生活下去的理由。心理学家舒尔茨将弗兰克的人格模式进行了如下总结：自由选择自己的行动方向，亲自处理自己的生活，亲自决定自己的态度，亲自决定自己的命运，缔造和控制有意义的生活，表现出创造的、体验的态度和价值，超越了对自我的关心，由远景目标和任务指引，通过创造价值来实现意义，具有给予爱和接受爱的能力等；（7）皮尔斯模式：皮尔斯（G.H.Pierce）关于人的讨论是以“此时此地”为基础的。心理学家舒尔茨将皮尔斯的人格模式总结为：对自己有充分的认知，坦率表达自己的冲动、渴望和怨恨，对自己的生活负责并摆脱对任何人所负的责任，完全处在与自我和世界的联系状态中，生活摆脱了外部调节，反应当前情境并被指引，没有被压迫的自我界限，不从事追求幸福。（8）齐善鸿模式：南开大学教授齐善鸿博士在《新人力资源管理原理》一书中提出，人格的核心内容分为两个层次，一是人生观层次，二是心理过程与行为层次（意志、情感、认识和行为），他认为，成熟人格的14条标准是：为人类奉献并体验到幸福，坚定的行动意志，乐观情绪，主动与别人交流爱、同情和赞赏，内源性积极情感，正常表达情感并不伤害他人，客观地悦纳自己，不断完善自己的内驱力，基于社会和个人的明确目标，社会责任感，融洽的人际关系，正确的行为决策，共同性和独特性的个性统一，成熟的行为技巧。有学者在以上理论的基础上，总结提出了“健康人”假设。主要观点是：（1）“健康人”拥有生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊需求、求知需求、求美需求、自我实现需求和超越需求的现实人。这些需求的产生和变化具有内在的联系性，一般情况下呈从低到高次优化排序。这些需求具有人的本能的特征；（2）“健康人”以不断超越低一级需求动机水平，趋向更高一级需求动机水平为内在价值取向的实现倾向的人。主要特征：一是不断扩展、丰富和完善自我潜能，具有实现倾向；二是创造性的生活，即创造性的爱、创造性的思维和创造性的存在；三是统一整合的价值观，由于“健康人”目标努力指向未来，有理想、有希望、有计划，这种意向整合着整个人格，促使主观价值、社会价值和理想价值统一。第2章组织管理理论【科学管理理论】泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915，一译泰罗），美国古典管理学家、“科学管理之父”，主要著作有《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。在泰勒的科学管理理论出现之前，企业普遍认为管理员工的最有效方式就是运用监督和辞退来进行威胁，并认为员工的生产率是相同的，达不到相同的标准就解雇。工人出身的泰勒重点研究在工厂管理中如何提高效率。20世纪初，泰勒通过研究认为，工人的生产率不可能完全相同，工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。要让工人最有效率地工作，就需要用金钱来激励他们。他还创立了奖励制度“差别计件工资制”。他在《科学管理原理》中写道：“在日常操作时，不允许（工人）随便使用自己认为合适的工具和办法。”所以科学管理理论的应用“给人一个印象，所有这些都趋向把工人变成一个个像机械一样操作的人——一个呆板的人。”他认为，只要根据下列两件事实，就可以找到劳资双方合作的基础：“第一，如果保证工人能永远取得比他们目前的收入更多，差不多在所有行业中的工人都能够提高他们目前的日产量；第二，如果保证企业中每个工人、每台机器都能相应提高产量，雇主就能够对每件工作付出较高的工资。”泰勒提出了科学管理理论的四个原则：（1）对工作的每一个要素都要开发出科学方法，以代替过去的经验方法；（2）科学地挑选“第一流的工人”，并进行培训和教育，让他们拥有工作所需的技能；（3）工人和雇主双方都必须来一次“完全的心理革命”，变对抗为信任，齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做；（4）把计划职能同执行职能相分开，管理者要承担与工人几乎相等的工作和责任，而不是以往那样把工作和责任都推在工人身上。科学管理的主要内容是：（1）进行时间-动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效；（2）对工人举行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长；（3）制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；（4）实行有差别的计件工资制，超额劳动超额报酬；（5）管理和劳动分离。泰勒的追随者们依其理论进行了时间—动作等效率问题的研究；傅勒还首先提出领导的权力要与员工共享，而非加诸于员工，并把这个想法叫做“参与式管理”。泰勒科学管理的追随者很多，其中最著名的是吉尔布勒斯夫妇，即福兰克•吉尔布勒斯(FrankB.Gilbreth)，美国动作研究之父；莉莉安•吉尔布勒斯（LillianGilbreth），美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”，最早使用“管理心理学”这个名词。这对夫妇的主要著作有《动作研究》（1911）、《管理心理学》（1917）、《疲劳研究》（1919）和《时间研究》（1920）。他们与泰勒一起进行时间-动作研究，但他们认为，不能单纯从工作的专业化、方法的标准化、操作的程序化来提高工作效率，还应该注意研究工人的心理。他们发现由于管理者不关心工人而引起的不满情绪也会影响工作效率。他们采用观察、记录并分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了“生产流程图”，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开挖工人的自我管理意识。他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响力持续至今。第2章组织管理理论【行政组织理论】马克斯•韦伯（MaxWeber,1864-1920）,德国古典管理理论学家，“组织理论之父”。主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》和《社会组织和经济组织理论》等。韦伯认为社会上有三种权力：（1）传统权力：传统惯例或世袭而来；（2）超凡权力：自然崇拜或追随；（3）法定权力：法律或制度规定的权力。他主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”，认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：（1）组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度；（2）组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权；（3）人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系；（4）按职位需求，公开甄选适岗人才；（5）对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率；（6）按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人事业心和成就感；韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，是他在管理思想史上最大的贡献。第2章组织管理理论【组织行为学理论】组织行为学研究的先驱是“工业心理学之父”芒斯特伯格（H.Munsterberg），在1912年出版了《心理学与工作效率》，对早期的人事管理产生了很大影响。该书包括三大部分内容：（1）最适合的人。即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面；（2）最适合的工作。即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要；（3）最理想的效果。即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性，指出心理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响。基于工业心理学的组织行为学探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便运用这些知识来改善组织的有效性。组织行为学研究发现，组织中员工的行为是多样的、多变的，不是人际关系理论认为的那种简单的人际关系，还有组织的影响。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学对人事管理的影响在20世纪60-70年代达到了顶峰，并促进了员工激励理论的完善和应用，如需要层次理论、X理论和Y理论、双因素理论，而这些激励理论又都在不同程度上影响着人事管理。第2章组织管理理论【一般管理理论】“管理理论之父”亨利•法约尔(HenriFayol,1841-1925)，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰勒并称西方古典管理理论的三位先驱，代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。法约尔于1908年在矿工协会成立50周年年会上提出了一般管理的14项原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集权、权力等级链、秩序、公平、稳定的人事制度、首创精神和集体主义。法约尔认为，管理理论是“有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”，有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。该书的主要内容是：1、从企业经营活动中提炼出管理活动法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”他还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。2、倡导管理教育法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。3、提出五大管理职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学课堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。第2章组织管理理论【人际关系理论】梅奥（GeorgeEltonMyao,1880-1949）,原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛商学院教授，行为科学理论的创始人，主要著作的《组织中的人》、《管理和士气》、《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。梅奥与美国学者罗特利斯伯格（（FritaJRoethlisberger，1898-1974，主要著作为《职工生产率中的人的因素》）于1924-1932年间在美国芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的“霍桑实验”，提供了有史以来最著名的管理研究成果。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明，影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。他们否定了“经济人”假设，提出了自己的“社会人”假设，并在社会人假设的基础上建立了人际关系理论。他们指出，工人是“社会人”，而不是单纯意义上的“经济人”。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。他们还指出，在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高，“士气”就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。因此他们认为，管理活动应该作如下改善：（1）管理者不仅要管理工作（事），更要关心员工（人）；（2）管理者应该重视员工之间的关系，培养员工的归属感、整体感；（3）提倡集体奖励，不主张个人奖励，以培养员工的集体精神；（4）管理者是员工和组织的桥梁，一方面要下情上达（听取和上报员工意见和建议），一方面要上情下达。梅奥等人的研究导致了组织行为学理论在人事管理中的广泛应用。在人际关系理论指导下的管理活动成为最早的“人本管理”实践。第2章组织管理理论【系统组织理论】切斯特•巴纳德(ChesterI．Barnard，1886－1961)，西方现代管理理论中社会协作系统学派的创始人。1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作，该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，任何组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力、规定组织的目标。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”：（1）构成领导行为的四要素：确定目标、运用手段、控制组织、进行协调；（2）领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断、刚柔相济、富有独创精神；（3）领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力；（4）领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验；（5）领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。第2章组织管理理论【团体力学理论】团体力学理论是行为科学学派代表人之一、美国依阿华大学的研究者、心理学家库尔特•卢因（KurtLewin，也译作勒温）于1944年提出的。团体力学研究的“团体”是指非正式组织。他认为，同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。活动是指个体在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指个体在团体中的相互发生作用的行为；情绪是个体内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从个体的“活动”和“相互影响”中推知。团体中各个个体的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。团体是处于相对均衡状态的各种力的“力场”，也叫“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。卢因认为，连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：（1）专制型的领导者：只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率，但他们对团体的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使团体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。（2）民主型的领导者：注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。（3）放任型的领导者：采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和作用，所以，基本上团体的规模以小为好，以便成员相互间能经常交往。（1）当一个团体的主要任务是作出高质量的复杂决策时，最好是7~12人，有一个正式的领导者；（2）当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好是3~5人，不要正式的领导者，这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；（3）当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好是5~7人。第2章组织管理理论【决策过程理论】赫伯特•西蒙（HarbertA．Simen），美国管理学家和社会科学家，20世纪50年代的西方“管理理论丛林”的主要代表人物，由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。他在《管理行为》（1947）、《组织》（1958）和《管理决策新科学》（1960）等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论基于“有限理性人”的人性假设，是关于那些因缺乏寻求“最优”的才智而转向寻求“满意”的人类行为的理论。他认为，管理就是决策。作为管理决策者的经理，其决策制定包括四个主要阶段：（1）情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；（2）设计活动；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；（3）抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；（4）审查活动：对已进行的抉择进行评价。决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策。区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的“人——机系统”。西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次，最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。第2章组织管理理论【目标管理理论】目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）的概念是彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在《管理的实践》一书中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的特点是：（1）参与管理目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链；（2）强调自我控制德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了；（3）促使下放权力集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些；（4）成果第一采用传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。第2章组织管理理论【不成熟—成熟理论】克里斯•阿吉里斯（ChrisArgyris）是美国著名的行为学家，先后出版了21部著作，发表了14O多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。1957年6月，他将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了“不成熟一成熟”理论。该理论认为，组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：（1）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态；（2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系；（3）从婴儿有限的行为方式，发展为成人多种多样的行为方式；（4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专一的兴趣；（5）从婴儿时期只顾及当前，发展到成人时期有长远的打算；（6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；（7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事，要求员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯于是得出结论：正式组织与成熟个体之间存在矛盾。这种矛盾导致了组织中的混乱，混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾，表现为，员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪等等。他指出，拙劣的管理是阻碍人走向成熟，而良好的管理是促进人走向成熟。如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工的自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。第2章组织管理理论【X-Y理论】道格拉斯•麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964),美国著名行为科学家，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X-Y理论”，该文1960年以书的形式出版。麦格雷戈将传统的管理理论（主要指科学管理理论和人际关系理论）统称为“X理论”，认为X理论把人假设为“经济人”，管理实践上采取的是“胡萝卜加大棒”（此概念源于圣经中赶驴上街的故事）的管理方式：（1）管理工作的重点是完成生产任务、提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心；（2）管理的职能局限于计划、组织、经营、指挥、监督和控制；（3）管理者的角色是家长、指挥、督导，管理者应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求；（4）制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行；（5）以金钱报酬换取员工的服从，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施；（6）管理是少数人的事，与广大员工无关，工人的责任就是干活，听从管理者的指挥。他认为，科学管理理论是基于“强硬的”X理论假设，采取的是“严厉的”或“强硬的”的管理方式，对企业中成员的行为进行严密的监督和严格的控制；而人际关系理论是基于“温和的”X理论假设，管理者对工人采取较为宽容的方式，尽可能满足工人的需要，以求相安无事。“强硬的”做法会引起工人的反抗，工人会通过罢工、限制产量来与管理当局对抗；而“温和的”做法却往往造成放弃管理，使人们对企业目标的实现漠不关心。因此，他认为这种基于X理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论它是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用。……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机的假设，对人进行管理工作的不同的理论。我愿冒昧地提出这种理论的要点。”于是他提出了自己的“自我实现人”的人性假设和基于此假设的Y理论。他指出，基于Y理论的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得•德鲁克所谓的目标管理”：（1）管理中心上，管理者要以人为中心，创造适宜的工作条件和人文环境，让员工在这样的条件和环境中充分发挥潜能，获得他人尊重、达到自我实现；（2）管理职能上，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，并帮助员工排除自我实现过程中的困难和障碍，管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者；（3）奖励方式上，要着重用工作的内在报酬来激发员工的动机和行为，让员工从工作本身获得心理、知识、技能上的满足；（4）管理制度上，要保证员工的工作积极性、主动性和创造性，如合理授权、参与决策、目标管理、工作扩大化和丰富化、弹性工作制等；要制定企业和员工个人的发展计划，促进个人目标与组织目标的协调和统一。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取员工的协作和热情支持是必需的，但是麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，运用Y理论进行管理难免会失败。第2章组织管理理论【比较管理理论】哈佛大学教授特雷斯•E•戴尔（Dale，一译迪尔），与彼得•德鲁克同为经验主义学派的主要代表人物，也是比较管理理论的早期代表人物之一，主要代表作是《伟大的组织者》（1960）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（与肯尼迪合著，1982）。在《伟大的组织者》一书中，戴尔用比较的方法研究了美国杜邦、通用汽车、国民钢铁和威斯澄豪斯电气等四家公司的主管的管理经验，认为迄今为止，没有人掌握企业管理上的“通用原则”，充其量只能说有些不同组织的“基本类似点”。在《管理：理论与实践》一书中，他将美国与英、法、德三国进行了比较，指出欧洲这三国在管理方面存在着差异：美国的管理组织机构较为正规化，而法、德两国较为自由；在管理人员的选择方面，法、德两国比较强调技术知识和训练，英国则更多地强调出身和一般教养。所以，戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词，断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验、非凡个性和杰出才能。把“伟大的组织者”的“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势进行预测的手段。与戴尔同期及后来进入比较管理理论研究领域的学者很多，比如罗杰•福尔克、F•哈比森、A•梅耶斯、理查德•N•法默、巴里•M•里奇曼、B•布雷斯德、孔茨、大岛国雄、密勒等。进入20世纪80年代，比较管理理论盛行于西方，并试图对50年代的管理理论丛林、60年代的系统理论、70年代的权变理论进行整合，于是又出现了一些具有世界性影响的学者，比如美国管理“四重奏”的作者威廉•大内、阿伦•A•肯尼迪、托马斯•彼得斯、罗伯特•H•沃特曼等。第2章组织管理理论【波士顿矩阵理论】波斯顿矩阵即著名的“现金流—明星—问题—瘦狗”矩阵，是美国波士顿咨询公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从“现金流”业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的“明星”业务，其次用于一些经过仔细选择之后的“问题”业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，否则应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。在20世纪70年代，波士顿公司发现这个矩阵有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场；在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系；而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者。第2章组织管理理论【组织效能评价标准】斯坦利•E•西肖尔（StanleyE．Seashore），美国当代的经济学家和社会心理学家。他在1965年发表的论文《组织效能评价标准》在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能（Organizationaleffectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。西肖尔认为，要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：（1）目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）；（2）时间范围一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到；（3）长期与短期有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限；（4）硬指标与软指标有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标，例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标，如员工是否满意，工作积极性的高低，协作关系的好坏等等；（5）价值判断有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统。位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。一般而言，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。但是最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如职工满意度、用户满意度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必须的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用关系和互相修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等等。这一层次的软指标可能包括：员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。第2章组织管理理论【系统管理理论】20世纪60年代开始，一些学者试图对“管理理论丛林”（美国管理学家哈罗德•孔茨HaroldKoontz于1961年12月归纳提出的概念，并于1980年再次归纳）进行兼容并蓄，以期建立一个在全世界都适用的管理基本理论、原则和最佳的管理模式，于是出现了系统管理理论。这一理论是卡斯特(F.E.Kast)、罗森茨威克(J.E.Rosenzweig)和约翰逊(R.A.Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。他们的代表作有《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》（1979）等。系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。系统管理理论的要点有：（1）企业是由人、物资、机器和其它资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其它要素则是被动的；（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业内部的子系统主要包括目标和准则子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、外界因素子系统；（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。系统管理学派在20世纪60年代最为盛行，其后，由于不能满足各方面的期望而稍有减弱。这个理论中的许多内容有助于自动化、控制论、管理信息系统、权变理论的发展。第2章组织管理理论【超Y理论】20世纪60年代末，史克思等人提出了“复杂人（Complexman）”的人性假设。美国学者摩尔斯（J.J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）分别在《超Y理论》（1970）和《组织及其成员：权变方式》（1974）中，提出了超Y理论，以权变管理思想改造传统的“X-Y理论”。他们对复杂人假设进行了进一步的阐述：（1）人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任；而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会；（2）不同的人对管理方式的要求是不一样的，上述第一种人比较欢迎以X理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以Y理论为指导的管理模式；（3）组织的目标、工作的性质、职工的素质等，对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高；反之，其效率就低；（4）当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。他们指出，管理要以现实的情景为基础，做出相应的变化，因人而异，因事而异，不存在一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式，具体为：（1）设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任；（2）先应从对工作任务的确认和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排；（3）合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励；（4）各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、员工对象而定。超Y理论充分体现了“权变”思想，为权变理论的确立和发展打下了良好的基础。第2章组织管理理论【权变管理理论】美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F.Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：（1）过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来；（2）权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标；（3）环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境又可以分为两种：一种是社会、技术、经济和法律政治等组成（STELP分析），另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联的。第2章组织管理理论【企业生命周期理论】20世纪80年代初，坎培里（Kimberly）、理查德（Richard）等人提出了企业生命周期概念，把企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在我国，中国社会科学院陈佳贵在20世纪80年代末将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。席酉民在1997年指出，我国企业的发展大都经历一个“能人企业—示范效应（竞争）—孤军独进—规模膨胀—管理滞后—发展受阻”的过程。企业生命周期理论揭示了企业发展演化的一般规律及增长的有限性。企业在生命周期的各个阶段都有不同的特点，对管理的要求也各不相同。第2章组织管理理论【Z理论】威廉•大内（WilliamOuchi），美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授，主要著作是《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》（1981）。美国管理学界通过对日美成功企业的比较研究，在20世纪80年代初连续推出《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（一译《追求卓越》，彼德斯与沃特曼合著，1982）、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（帕斯卡尔与阿瑟斯合著，1981）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（迪尔与肯尼迪合著，1982），被称为倡导非理性主义倾向和企业文化的“四重奏”，标志着人本管理理论的最终确立。大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，研究表明，典型的日本企业（J型组织）的经营管理效率一般比典型的美国企业（A型组织）的效率更高。为此他提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习，以形成Z型组织（Zygote，合子、受精卵），并进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。1、典型美国企业（A型组织）的特点（1）短期雇用；（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；（4）明确的控制；（5）个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人；（7）局部关系。2、典型日本企业（J型组织）的特点（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度；（3）非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；（5）采取集体研究的决策过程；（6）对－件工作集体负责；（7）人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。3、Z理论建议的美国Z型组织的特点（1）长期雇佣制；（2）集体决策；（3）个