绩效管理的内涵及实施策略

绩效管理的内涵及实施策略

在竞争空前剧烈的新时代，企业要可持续进展立于不败之地，就必需改善与加强对人力资源的治理，而绩效治理又是人力资源治理的核心，正确熟悉与分析绩效治理的内涵、存在的问题、寻求有效的治理策略，对于提升企业的核心竞争力具有重要的意义。

“绩效治理”产生于20世纪80年月后半期和90年月早期，随着企业的大量实践，绩效治理已成为被广泛认同的科学方法。事实说明：绩效治理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。本文仅就绩效治理的内涵、存在的问题及实施的策略谈几点粗浅的熟悉。

一、企业绩效治理的内涵与特征

1.内涵

绩效治理是对人力资源治理绩效实现过程中各要素的治理，是基于企业战略和人力资源战略根底之上的一种治理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源治理活动中，以鼓励员工业绩持续改良并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效治理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效治理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效打算到对绩效进展考核和辅导，整个绩效治理系统更加强调基于绩效目标的员工行为治理和组织的可持续进展。因此，绩效治理是企业进展有效人力资源治理诸环节中不行或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪慧才智，最终实现员工的将来进展与提升组织绩效的全都性。从总体上看，绩效治理系统由四个根本过程构成，即绩效打算、绩效实施、绩效考核、绩效反应。

2.特征

绩效治理的根本个特征是：第一，基于战略的绩效治理强调绩效治理在宣扬企业战略方面的意义，注意部门与员工的绩效与企业战略的结合；其次，基于战略的绩效治理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注意企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效治理强调企业的将来，注意对“绩效链”的业务流程进展事中、事前掌握；第四，基于战略的绩效治理强调协作协作，支持理解注意对部门、团队间横向合作的支持与鼓舞。基于战略人力资源治理的绩效治理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效打算，并在执行中对存在的问题进展持续有效的沟通、评价与修订，最终到达企业与员工双赢的目的。

二、目前（企业绩效治理存在的主要问题）

1.脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，我国企业的绩效治理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进展打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效治理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源治理部门为考核而考核，忽视对员工工作力量的改良、工作潜能的开发，忽视了企业的进展方向，使绩效治理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.团队与个人绩效治理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大局部企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致消失平均主义、安排不公等现象，引起员工的剧烈不满，绩效治理无法达成预期目的。

3.无视沟通。

由于企业内部对绩效治理工作熟悉的缺乏，各级员工的绩效打算往往由直接领导个人单独确定，并不与员(续致信网上一页内容)工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效打算的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进展工作。绩效考核完毕时，缺少绩效反应的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改良，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到准时反应，员工工作乐观性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。

三、解决上述问题的根本策略

1.建立以企业进展目标为导向的体系。

绩效治理是战略治理实施的有效工具，而战略治理是绩效治理的导向，因此，绩效治理必需建立在战略治理的平台上，充分表达企业的战略目标。一要分解企业战略，并最终锁定在每一岗位及任职者，做到岗位绩效目标明确，任职者具备胜任目标、任务的根本力量；二要提取、设置绩效治理的关键指标，绩效指标应细化，应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核肯定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

2.充分利用双向沟通、鼓励的治理手段。

绩效治理的实质在于通过持续动态的沟通来到达真正提高绩效、实现企业目标、促进员工进展的目的。在绩效治理的过程中，充分的沟通与反应是非常重要的。

在现代绩效治理中，沟通鼓励渗透在绩效治理系统的各个环节：绩效打算阶段是绩效治理的开头，治理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到治理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的全都熟悉。绩效实施阶段是绩效治理的主体阶段，这一阶段应留意两点：一是治理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满足度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降；二是为员工的工作供应准时的指导，使员工在工作中遇到的问题准时得到资助和解决。

3.制定量化科学的（绩效考核标准）。

企业需要依据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以承受。企业应当依据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进展评估，以此为根底，由组长对小组成员评分，高层治理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长担当更多的绩效考核责任。

4.加强对绩效治理的系统性治理。

绩效治理不是脱离企业日常经营运作而独立的运作系统，只有在一个适合绩效治理的环境和土壤中绩效治理才能真正融入到企业的血肉当中去，