CST咨询师常用战略分析工具汇总

名目战略治理分析工具………………………3战略制定与决策工具…………………55战略实施与评估工具……………………战略治理分析工具PESTPESTEL价值链ValueChain五力模型利益相关者分析S-C-P模型竞争对手分析核心竞争力CoreCompetence行业关键成功要素KSF行业集中度页码471524273137435052政治要素〔politics〕经济要素〔economy〕社会要素〔society〕技术要素〔technology〕世界贸易协定垄断与竟争立法环保、消费者疼惜立法税收政策就业政策与法规贸易规章公司与政府的关系商业周期GDP趋势货币供给、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及本钱贸易周期公司投资收入安排人口流淌性生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费构造和水平教育水平政府对争论的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺进展水平评估PEST分析典型的PEST分析

政治

（法律）环境

经济人口环境

社会文化环境

科学技术环境

环保制度

经济增长

收入分布

政府研究开支

税收政策

利率与货币政策

人口统计、人口增长率与年龄分布

产业技术关注

国际贸易章程与限制

政府开支

劳动力与社会流动性

新型发明与技术发展

合同执行法

消费者保护法

失业政策

生活方式变革

技术转让率

雇用法律

征税

职业与休闲态度企业家精神

技术更新速度与生命周期

政府组织/态度

汇率

教育

能源利用与成本

竞争规则

通货膨胀率

潮流与风尚

信息技术变革

政治稳定性

商业周期的所处阶段

健康意识、社会福利及安全感

互联网的变革

安全规定

消费者信心

生活条件

移动技术变革PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力气。PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营进展和争论报告撰写。PEST分析的价值和缺乏PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的根本工具PEST分析只供给了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因工程状况不同需要参谋依据需要自行选择PEST分析本身并不供给分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依靠于参谋的力气和水平，有较大的不确定性PESTEL分析PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力气，它是调查组织外部影响因素的方法。〔1〕政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力气和有关的政策、法律及法规等因素。〔2〕经济因素(Economic)：是指组织外部的经济构造、产业布局、资源状况、经济进展水平以及将来的经济走势等。〔3〕社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史进展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。〔4〕技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的制造，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的消逝和进展趋势以及应用前景。〔5〕环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或效劳中能与环境发生相互作用的要素。〔6〕法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进展分析企业集团所面临的状况。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-costimplications-publicopinion-sitesandlocationsSocial-culturalchange-expectations-demographics-familychangeEconomic-worldtrends-industrytrendsLegislative-EuropeanlegislationPolitical-regulators-politiciansPESTEL分析因素细化影响企业战略的政治因素〔Political〕政府的管制和管制解除政府选购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场进出口限制他国的政治条件政府的预算规模影响企业战略的经济因素〔Economic〕可支配的收入水平GDP增长消费模式政府预算劳动生产率水平进出口因素股票市场因素地区间的收入和消费习惯差异劳动力及资本输出财政政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率PESTEL分析因素细化影响企业战略的社会文化因素〔Social〕企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念社会责任收入差距人均收入价值观、审美观地区性趣味和偏好评价影响企业战略的科学技术因素〔Technological〕•企业在生产经营中使用了哪些技术？•这些技术对企业的重要程度如何？•外购的原材料和零部件包含哪些技术？•上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？•企业是否可以持续的利用这些外部技术？•这些技术最近的进展动向如何？哪些企业把握最新的技术动态？•这些技术在将来会发生哪些变化？•企业对以往的关键技术曾进展过哪些投资？•企业的技术水平和竞争对手相比方何？•企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进展了哪些投资？•外界对各公司的技术水平的主观排序•企业的产品本钱和增值构造是什么？•企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？•企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？•公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？PESTEL分析因素细化影响企业战略的环境因素〔Environmental〕•企业概况〔数量，规模，构造，分布〕•该行业与相关行业进展趋势〔起步，摸索，落后〕•对相关行业影响•对其他行业影响•对非产业环境影响〔自然环境，道德标准〕•媒体关注程度•可持续进展空间〔气候，能源，资源，循环〕•全球相关行业进展〔模式。趋势，影响〕影响企业战略的法律因素〔Legal〕世界性公约，条款根本法〔宪法，民法〕劳动疼惜法•公司法和合同法•行业竞争法•环境疼惜法•消费者权益疼惜法•行业公约罗兰贝格将PEST用于宏观环境分析分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化S生态环境E经济E技术T政策/法律P/L分析框架分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的时机与威逼以家电为例：内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势时机威逼可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购置独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO参与地区经济进展人口数量家庭户数人口年龄构造分析框架具体的分析应逐步把握并进展二维因素的分析方法，并应尽可能地进展量化进口出口进口产品冲击关税降低影响累计市场份额价格`整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端产品价格降低使其市场份额增加举例促销不同行业的BizSystem研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading工程概念的企划业态开发原材料查找原料选购人事培训指挥/监视店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面Merchan-dizing营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业的

BusinessSystem金融业的

BusinessSystem(例:证券公司的外债发行)快餐业的

BusinessSystem(例:FastFood)零售业的BusinessSystem广告代理业的BusinessSystem客户Bizsystem依据不同产业对BusinessSystem进展分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定工程的方向性。价值链的来源与进展——价值链的来源“价值链”〔ValueChain〕最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特〔Michal·Porter〕于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断进展创新并被财务分析、本钱治理、市场营销等特地领域广泛融入和吸取。——价值链的定义和分类价值链是企业为客户制造价值所进展的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。——价值链分析的意义1、行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进展价值链争论，就是要在深入行业价值链“经济学”的根底上，对其影响的方面和影响程度进展深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最正确的投资方案〔最正确价值链构造〕。2、竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进展与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必需为客户所认同。另外经营差异必需同时把握实现差异经营的本钱，以便将差异性转化为显著的盈利力气。3、关键把握点在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够把握各种独特性驱动因素，把握价值链上有战略意义的关键环节。——价值链的进展价值链理论始终在进展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略本钱法和作业治理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。需要从三个层面进展价值链分析，价值链的长度和层次主要取决于询问工程的范围和目的Valuechain供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商/零售商）消费（最终用户）行业价值链公司价值链研发采购/物流制造/运行营销/销售分销/物流售后服务运营价值链材料预备功能转变组装成型品质保证包装最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键的？3、哪些关键活动供给最大时机〔杠杆效应最大〕？工程战略供给商本钱分析竞争差异化行业划分流程再造本钱分析竞争差异化Valuechain通过产业链经济学模型来觉察产业利润区和战略把握点分析方法〔以汽车为例〕注释行业价值链利润率战略把握点零部件１２３整车生产整车销售/物流售后效劳？%？%？%？%？%？%√√在行业分析层面可以运用产业链经济学模型产业链经济学模型是将行业价值链各环节开放后对其利润区分布及战略把握点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进展延长以猎取更高的盈利力气而战略把握点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节〔如电脑行业的芯片〕假设可能的话，企业应将其经营范围掩盖战略把握点，或与之结成战略同盟，以此来稳固其在业内的优势地位ValueChain与主要部门之间的差异化要素基层构造〔infrastructure〕人力资源治理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售〔品牌形象，评价治理〕效劳〔客户治理，维护信任度)有效／快速的信息系统的构筑与灵敏运用以最正确客户效劳为目标的人员培训及治理通过快速开发独特的新产品，强化竞争优势灵敏运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素推动充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略利用差异化的费用<利用差异化后获得的超额收益>支援活动主要活动Valuechain新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资准备、开发日程及流程治理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求猜测品牌治理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营准备、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及治理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节省产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满足度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业治理/业务支持营业Marketing物流生产选购R&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌治理IMC运营根底调查市场分析产品企划产品上市上市治理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌治理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycleValuechain在整个分析过程中，需要以事实为根底，以假设为导向，反复评估需求增长的驱动力客户需求技术产品盈利性客户盈利性本钱定位独特性因素驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求和购置方式是如何变化的？技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？哪些产品在制造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种状况会持续么？哪类型的客户在制造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？各竞争实体的单位本钱状况如何？建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？市场动态经济竞争地位领域评估问题评估结果细分市场的增长….….….客户需求影响….….….影响技术EEbyproductgroupEE%byEE竞争者本钱本钱战略事实根底将会供给：•为设计与评估企业的战略方案供给方向性建议•可能的增长极ValueChain公司根底设施治理人力技术开发选购效劳市场销售外部后勤生产经营内部后勤利润利润根本活动支持活动虚线表示选购治理、技术开发和人力资源治理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的根本活动亲切相关。根本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项根本活动发生直接的联系。企业价值链价值链分析价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供给商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的本钱和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的安排，取决于各方的讨价还价力气。对客户价值链的分析应包括前后相活动的供给者，即供给商和购置者的价值链在内进展系统分析。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链

Force分析概念

(Framework)供给商代替品

潜在进入者

购置人现产业中的竞争者供给商的交涉力气新入者的威逼代替品的威逼购置人的交涉力气五力模型五种力气详解供给商讨价还价力气供给商所供给的产品在企业整体产品本钱中所占的比重供给商前向一体化的战略意图供给商所在行业的集中度供给商所供给的产品对企业生产流程的重要性供给商所供给的产品的本钱与企业自己生产的本钱比较供给商所供给的产品对企业产品质量的影响企业原材料选购的转换本钱供给商产品的标准化程度购置方讨价还价力气产品在购置者本钱中占的比重购置者后向一体化的战略意图大批量购置的普遍性集体购置购置者对产品质量的关注程度替代品的替代程度产品的标准化程度新进入者的威逼行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产力气，并且要求获得市场份额行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特殊是当他们有准备、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出替代品的威逼替代品是指与客户产品功能相像或一样的产品生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威逼，替代竞争的压力越大，对客户的威逼越大。准备替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利力气替代品生产企业的经营战略购置者的转换本钱-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍

:高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要购买者的商谈能力:一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁

:低供应商的商谈能力:弱因构成因素和各部门间的差异存在多种的供给商-与供给商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的治理,解决质量和本钱问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素.现存产业间的竞争:一般因少数主导企业的市场分布构造以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,效劳,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论全球建筑重装备产业的构造分析〔例〕五力模型利益相关者分析利益相关者分析〔StakeholderAnalysis〕用于分析与客户利益相关的全部个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与客户有确定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供给商或压力群体)。大多数状况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员雇员工会竞争对手地方及国家政府管制者媒体公众利益群体政党和宗教群体以及军队其它

利益相关者的角色和绘制利益相关者能够影响组织，他们的意见确定要作为决策时需要考虑的因素。但是，全部利益相关者不行能对全部问题保持全都意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在实行新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力气如何，应当怎样对待他们。绘制时首先确定全部利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与时机，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好预备。如以下图：确定利益相关者的位置权利-动态性矩阵图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的进展过程中在哪儿应当引入“政治力气”。1.最难应付的团体是处于D区内的那些团体，由于它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难猜测。其隐含的意思特殊明显：在已建立一个不行转变的地位前确定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。2.相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过治理人员的参与过程来影响战略，这些治理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。3.虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的乐观支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。确定利益相关者的位置权利-利益矩阵权力/利益矩阵的一个有价值的进展如图示中所示，它依据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明白组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。1.明显，在制定和进展新战略的过程中，应重点考虑主要角色〔细分市场D〕是否接收该战略。2.那些最困难的利益相关者常常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要留意利益相关者影响战略的方式受特定大事的影响，即特定大事促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对将来战略的可能的反响特殊重要。假设低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻挡承受新战略，那么状况就会很糟。3.类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是特殊重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻挡承受特定的战略。谁可能会是变化的主要阻挡者和推动者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。4.需要维持活动来阻挡利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满足程度，削减与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，构造-行为-绩效模型)由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年月建立的。该模型供给了一个既能深入具体环节，又有系统规律体系的市场构造(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的根本涵义是，市场构造准备企业在市场中的行为，而企业行为又准备市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者企业受到外表冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型，从对特定行业构造、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。SCP分析框架技术突破政府政策/法规变化-国内-国际客户口味/生活方式的转变外部冲击构造S行业行为C生产商业绩P反响需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变本钱构造产能运用技术时机供给曲线的外形进入/退出壁垒产业链供给商讨价力气用户讨价力气信息市场失效纵向市场失效营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合向前/向后整合纵向合资企业长期合同内部效率本钱把握物流研发组织效能财务盈利性价值制造技术进步人员聘请目标行业构造(Structure)市场构造是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场构造类型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和规模分布完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的承受者。一般状况下，随着交易双方数目的削减，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，消逝垄断的可能性越来越大，到了确定阶段，必定会消逝卖方垄断〔买方垄断〕。2、产品差异化在抱负的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进展竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业猎取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场把握力导致的福利损失之间存在确定的可替代性。3、市场份额和市场集中度特定的市场中，市场份额〔某个企业的市场销售份额比重〕、市场集中度〔少数几个最大规模企业所占的市场份额〕与市场构造亲切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。4、进入壁垒进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商实行措施反抗新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者猎取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商确实定本钱优势所构成的本钱性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。企业行为(Conduct)企业行为是市场构造、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场构造。但必需在不完全竞争市场中争论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场把握力准备了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以依据市场价格销售任何数量的产品。经营绩效(Performance)经营绩效是指特定市场构造下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、本钱、利润、产品质量、品种及技术进入等方面到达的状态。麦肯锡对SCP的理解TheSCPmodelhastwoprimaryusesduringindustrysituationanalyses.First,itprovidesaMECEorganizingframeworktocollectandanalyzehistoricaldatasothatyourteamcangenerateamorecompleteunderstandingofcurrentindustryS,C,andP.Second,itcanbeusedtogeneratehypothesesaboutfuturechangesinindustryS,C,andPgivencurrentorexpectedfutureshockstotheindustry.SCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它供给了一个MECE构造框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S、C和P有更完整的理解。其次，在给定的现在或将来的冲击条件下，它能够供给产业中S、C和P将来变化的假设。SCPprovidesMECEorganizingframework•Identifieskeyissues•Highlightsinformationgaps•CreatesunderstandingoflinksbetweenS,C,andPSCPprovidesforcingdevicetospeculateabouthowexpectedexternalshocksmayaffectthefutureofanindustry•InitialimpactonS•ResultantimpactonC•UltimateimpactonP•Feedbackeffects竞争对手分析竞争对手分析工具〔CompetitorAnalysis〕是一个系统性地对竞争对手进展思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估量竞争对手对本公司的竞争性行动可能实行的战略和反响，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。现有直接竞争对手客户应当亲切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必需留意觉察任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都消逝，而是消逝在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进展不同深度水平的分析，对那些已经或有力气对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要亲切留意。新的和潜在的进入者现有直接竞争对手可能会因打破现有市场构造而损失沉重，因此主要的竞争威逼不愿定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：进人壁垒低的企业有明显阅历效应或协同性收益的企业前向或后向一体化企业非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应具有潜在技术竞争优势的企业竞争对手情报来源对竞争对手的信息进展例行的、细致的、公开的收集是特殊重要的根底工作。竞争信息的主要来源包括以下几局部：•年度报告•竞争产品的文献资料•内部报纸和杂志。这些通常是特殊有用的，由于它们记载了很多具体信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和效劳以及重大战略行动等。•竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的根本原理以及内部系统和政策的具体信息是有用的。•广告。从今可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。•行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。•公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级治理理念和战略意图是有用的。•销售人员的报告。虽然这些常常带有偏见性，但地区经理的信息报告供给了有关竞争对手、消费者、价格、产品、效劳、质量、配送等此类的第一手资料。•顾客。来自顾客的报告可向内部乐观索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。•供给商。来自供给商的报告对于评价诸如竞争对手投资准备、行动水平和效率等是特殊有用的。•证券分析师。行业争论也可能供给有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。•雇佣的高级参谋。可以雇佣从竞争对手那里退休的治理人员作为自己的询问人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域供给帮助时起到有效的准备性作用。治理询问专家。竞争对手分析数据库对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、准时地使用。应当收集的数据包括以下内容：•竞争对手或潜在竞争对手的名字•竞争对手作业场所的数量和位置•每个单位的人员数量和特征•竞争对手组织和业务单位构造的具体状况•产品和效劳范围状况，包括相对质量和价格•按顾客和地区细分的市场详情•沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情•销售和效劳组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售力气和销售人员划分方法•市场(包括重要客户需求确实认与效劳)的详情，顾客忠诚度估量和市场形象•顾客忠诚度的估量和相对市场形象•有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理复盖区域•有关作业和系统设备的详情，包括力气、规模、范围、新旧程度、利用状况、产出效率评价、资本密集度和重置政策•重要顾客和供给商的详情•职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策•在竞争对手组织内部关键人员的详情•把握、信息和准备系统的详情利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手将来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。竞争对手战略分析要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必需对它们的战略进展分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进展评价：〔1〕职能战略分析。竞争对手的每一个业务的主要职能战略都必需确认和评价。-营销职能-生产职能-研发职能〔2〕业务单位战略分析对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进展分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个局部。要答复这一问题，就必需分析业务单位的作用、它的目标、组织构造、把握和鼓舞系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：-整个集团财务目标的评价，增长力气和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的力气和总体组合投资的特点；-战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；-历史上对竞争性行为的反响；-对竞争对手的信念和期望。职能战略分析营销战略•相对于自己的产品／效劳策略，竞争对手承受了什么样的策略?•自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在效劳的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?•每种产品/效劳的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的?•每个竞争对手的产品／效劳线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?•每个竞争对手对新型效劳实行什么策略？•每个竞争对手的相对效劳产品质量?•每个竞争对手在产品／效劳线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?•每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?•竞争对手是如何效劳于每个产品细分市场的?•每个竞争对手的明显营销目标是什么？•竞争对手对市场变化的反响速度如何？•竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键治理人员的来源?生产作业战略•每个竞争对手的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?•它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?•它们的估量生产力气是多少?生产力气利用率如何?•债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?•每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的•向客户内其它业务单位的销售有多少?承受了多少来自客户内其它业务单位的供给?•承受了什么样的鼓舞制度／酬劳制度?•什么样的效劳需要外包?外包的业务在增加还是在削减？•每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产／作业单位是否是关键治理人员的来源?•每个竞争对手应变市场变化的灵敏性如何?每个竞争对手对市场变化作出反响的速度有多快?职能战略分析争论和开发战略•新的效劳在何处开发?•估量的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的?•争论部门有多少人，开发部门有多少人?•每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?•每个竞争对手对革新作出反响的速度如何?做出的反响一般有哪些?•与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样?•是否有足够的现金可用于维持业务的进展和扩张?•现金和营运资本的治理如何?CoreCompetence1990年，美国著名治理学者加里•哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力〔CoreCompetence〕模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的动身点是企业的核心力气。他们认为，随着世界的进展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。依据他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源根底上的企业技术、产品、治理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特力气。在猛烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得长期的竞争优势，保持长盛不衰。自内而外的企业战略〔Inside-outCorporateStrategy〕传统的自外而内〔Outside-in〕战略〔例如：波特五力分析模型〕，总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的动身点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低本钱、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、稳固工艺技术和生产技能的力气，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的学问、技能和态度的各种不同组合。Hamel和Prahalad在《企业核心竞争力》〔TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990〕一文中，驳斥了传统的组合战略。依据他们的观点，把战略事业单元〔SBU〕放在首位，是一个明显的时代错误。Hamel和Prahalad认为，应当围绕共享的竞争核心来构建企业。SBU的设置必需要有助于强化进展企业的核心竞争力。企业的中心部门如财务不应当作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准有四个：1.价值性。这种力气首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低本钱，提高产品质量，提高效劳效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。2.稀缺性。这种力气必需是稀缺的，只有少数的企业拥有它。3.不行替代性。竞争对手无法通过其他力气来替代它，它在为顾客制造价值的过程中具有不行替代的作用。4.难以仿照性。核心竞争力还必需是企业所特有的，并且是竞争对手难以仿照的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购置到，而是难以转移或复制。这种难以仿照的力气能为企业带来超过平均水平的利润。核心竞争力识别工具如以下图，它可以帮助我们生疏企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简洁：企业的内部资源中“与竞争对手相像的或比较简洁仿照的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不简洁仿照的”就属于企业独一无二的资源。在企业的力气中与“竞争对手相像的或比较简洁仿照的”就是一般的根本力气；而“比竞争对手好的或不简洁仿照的”力气就是企业的核心竞争力了。+企业在识别核心竞争力时，需要区分资源和力气这两个概念。假设企业具有特殊独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业制造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争力气时，那么，该企业并不愿定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争力气。核心力气的条件竞争优势的源泉有形/无形资源组织力气核心力气持续的竞争优势需要有针对竞争公司的差异化的优势有助于制造价值需要有不能轻易仿照的局部核心力气=开发knowhow+经营支援+组织力气需要有与其它企业的连接，应用的可能性CoreCompetence科尔尼对核心竞争力的定义一种组织力气，这种力气是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的准备组织构造是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节省本钱与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以仿照核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各级人员进展屡次争论会明确将来成功的根底评估各项根底的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进展严格的外部确认进展最终一轮内部争论会，以修正最终觉察几种竞争优势来源资产战略性资产力气核心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应罗兰贝格关于资源与力气的分析企业资源与力气分析(1)分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素依据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心力气构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量罗兰贝格关于资源与力气的分析企业资源与力气分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后效劳、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要承受集中争论的形式对矩

阵中每一个格子进展打分，其一般承受二二

比较的方式，假设A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中全部格子进展打分后，企业可以

进展横向加总，以此来进展科学的权重安排一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析罗兰贝格关于资源与力气的分析企业资源与力气分析(3)资源优劣分析某项资源：例如技术…改进方式优劣严密的技术跟踪较长的开发周期较差的本钱把握企业拥有程度分析竞争比照优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产本钱选购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析力气强、市场推广力气强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流效劳、低本钱满足需要的生产力气、灵敏的生产方式低本钱低选购价格、稳定的构货齐套快速分销力气、有力的销售把握强大的资金实力丰富且高素养的人力资源举例行业集中度分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，假设集中度曲线上升快速说明行业竞争猛烈，优势企业纷纷承受渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则说明市场竞争构造相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度快速上升中的行业蕴含进展时机，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能猎取确定的成效而处于集中度稳定中的行业时机不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体反抗，此时细分化、差异化的进展策略才能见效累计市场份额19971998199920231996行业前10名行业前5名集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度快速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度连续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌局部有进取心的企业快速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断构造局部行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，局部程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，快速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差异化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例行业集中度指数依据美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准，将产业市场构造粗分为寡占型〔CR8≥40〕和竞争型〔CR8＜40%〕两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型〔CR8≥70%〕和低集中寡占型〔40%≤CR8＜70%〕；竞争型又细分为低集中竞争型〔20%≤CR8＜40%〕和分散竞争型〔CR8＜20%〕。美国贝恩对市场构造进展的分类战略制定与决策工具SWOT战略地位和行动评估矩阵SPACE波士顿矩阵通用矩阵GE矩阵内部因素评价矩阵(IFE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)内部-外部矩阵(Internal-ExternalMatrix,IE矩阵)V矩阵BCG三四规章矩阵麦肯锡7S战略三角型3C三层面理论页码565964727981838688909598

SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness战略性提案和结果的产出ExternalAnalysisInternalAnalysis优点(Strengths)缺点(Weaknesses)时机(Opportunities)风险(Threats)内部力气外部环境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的优点把握外部环境的时机因素了解公司的缺点把握外部环境的风险因素利用优点的外部环境时机的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境时机的应用战略方案.SWOT依据效劳的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵敏运用范围宽广的邮政物流网络，树立乐观的市场战略通过与全球性的物流企业进展战略联盟，提高国外邮件的收益性及效劳为了确保企业顾客，树立乐观的市场战略通信技术进展后，对邮政的需求可能削减现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO邮政效劳市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆缺乏市场及物流专家缺乏组织、预算、费用等方面的灵敏性缺乏包裹破损的可能性很大追踪查询效劳不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政效劳的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网(3,600家邮政局)具有众多的人力资源(42,000名)具有制造邮政/金融synergy的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹特地组织通过实物与信息的统一化进展实时的追踪(Track&Trace)及物流把握(Command&Control)将增值效劳及一般效劳差异化的价格体系的制定及效劳内容的再整理以邮政网络为根底，乐观进入宅送市场进入shoppingmall配送市场ePOST活性化开发灵敏运用关键技术的多样化的邮政效劳随着电子商务的普及，对寄件需求增加(估量到2023年年平均增加38%)随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的进展时机(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength)内部力气外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物流BPR/ISP工程〔例〕SWOTSO：增长型战略，ST：多种经营战略，WO：扭转型战略，WT：防范型战略SWOT分析优势时机SO战略O1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通过分析SO、ST、WO、WT，得到假设干战略举措。SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵〔StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵〕主要是分析企业外部环境及企业应当承受的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业实行的进取、保守、防范和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势〔FS〕和竞争优势〔CA〕；两个外部因素——环境稳定性〔ES〕和产业优势〔IS〕。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。建立SPACE矩阵的步骤1〕选择构成财务优势〔FS〕、竞争优势〔CA〕、环境稳定性〔ES〕和产业优势〔IS〕的一组变量；2〕对构成FS和IS的各变量赐予从+1〔最差〕到+6〔最好〕的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1〔最好〕到-6〔最差〕的评分值；3〕将各数轴全部变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4〕将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5〕将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的穿插点；6〕自SPACE矩阵原点到X、Y数值的穿插点画一条向量，这一条向量就表示企业可以实行的战略类型：进取、竞争、防范或保守。

SPACE矩阵要依据被争论企业的状况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。依据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债力气、流淌现金、流淌资金等。SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量

内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)—投资收益—杠杆比率—偿债能力—流动资金—退出市场的方便性—业务风险环境稳定性(ES)—技术变化—通货膨胀—需求变化性—竞争产品的价格范围—市场进入壁垒—竞争压力—价格需求弹性竞争优势(CA)—市场份额—产品质量—产品生命周期—客户忠诚度—竞争能力利用率—专有技术知识—对供应商和经销商的控制产业优势(IS)—增长潜力—盈利能力—财务稳定性—专有技术知识—资源利用—资本密集性—进入市场的便利性—生产效率和生产能力利用率SPACE分析战略形态图进攻型竞争型保守型防范型四种战略形态解读进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素微小，公司有确定竞争优势，并可以用财务实力加以疼惜。处于这种状况下的客户可实行进展战略。竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种状况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。保守型。客户处于稳定而缓慢进展的市场，客户竞争优势缺乏，但财务实力较强。处于这种状况下的客户应当削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。防范型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务力气不强，此时，客户应当考虑退出该市场。向量消逝在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部时机选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。向量消逝在保守象限意味着企业应当固守根本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。当向量消逝在防范象限时，意味着企业应当集中精力抑制内部弱点并回避外部威逼，防范型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。当向量消逝在竞争象限时，说明企业应当实行竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。波士顿矩阵(BCGMatrix)

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿询问集团法、四象限分析法、产品系列构造治理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿询问集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年月初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位〔SBU〕标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU供给高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵的制造者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司假设要取得成功，就必需拥有增长率和市场分额各不一样的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精华在于把战略规划和资本预算严密结合了起来，把一个简洁的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简洁的分析来应对简洁的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以猎取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合到达最正确经营成效。BCG矩阵的四种主要战略是：进展战略：连续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有进展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持战略：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对境况不佳的现金牛业务及没有进展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大BCG矩阵的象限特性明星〔Stars〕利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号〔QuestionMarks〕金牛〔Cashcows〕瘦狗〔Dogs〕100.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃30%市场增长率-10%BCG矩阵模型使用的图例产品A市场较大但企业占的市场份额较小产品B市场较小但企业占的市场份额较大产品A产品B企业占有的市场份额企业占有的市场份额标出你的战略业务单位相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.110ABCACB传统的战略业务单位〔SBU〕或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234BCG矩阵和现金流相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流挨次失败的现金流挨次GE矩阵GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的缺乏，具有广泛的适用性。成长—渗透选择性收获或投资收获现金进展性投资细分市场或选择性投资有把握的收获选择性投资或剥离有把握的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中战略选择客户中处于左上方三个方格的业务最适于实行增长与进展战略，客户应优先安排资源；处于右下方三个方格的业务，一般就实行停顿、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应实行维持或有选择地进展的战略，疼惜原有的进展规模，同时调整其进展方向。绿色区域：实行增长与进展战略，应优先安排资源黄色区域：实行维持或有选择进展战略，疼惜规模，调整进展方向红色区域：实行停顿、转移、撤退战略影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素市场规模（MarketSize）

市场成长率（MarketGrowthRate）

市场收益率（MarketProfitability）

定价趋势（PricingTrends）

竞争强度（CompetitiveIntensity/Rivalry）

行业投资风险（OverallRiskofReturnsintheIndustry）

进入障碍（EntryBarriers）

产品/服务差异化机会（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）

产品/服务需求变动性（DemandVariability）

市场分割（Segmentation）

市场分销渠道结构（DistributionStructure）

技术发展（TechnologyDevelopment）事业单元自身资产与实力（StrengthofAssetsandCompetencies）

品牌/市场的相对力量（RelativeBrand/MarketingStrength）

市场份额（MarketShare）

市场份额的成长性（MarketShareGrowth）

顾客忠诚度（CustomerLoyalty）

相对成本结构（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）

相对利润率（RelativeProfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）

分销渠道结构及产品生产能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）

技术研发与其他创新活动记录（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）

产品/服务质量（Quality）

融资能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）

管理能力（ManagementStrengthGE矩阵与BCG矩阵的比较GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1.市场/行业吸引力〔Market/IndustryAttractiveness〕代替了市场成长〔MarketGrowth〕被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率明显包含了更多的考量因素。

2.竞争实力〔CompetitiveStrength〕代替了市场份额〔MarketShare〕作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进展评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵构造更简洁、分析更准确。GE矩阵的局限•对各种不同因素进展评估的现实程度•指标的最终聚合比较困难•核心竞争力〔CoreCompetences〕未被提及•没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系产品-市场演化矩阵美国学者霍佛(C．W．Hofer)设计出一个具有15个方格的矩阵，即产品一市场演化矩阵，用以评价客户的经营状况。产品-市场进展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟—饱和衰退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模GE矩阵应用—定位之前建立指标体系GE矩阵内外部因素产业吸引力评价因素•市场增长率•市场规模•盈利性•竞争对手•进入壁垒企业实力评价因素•营销力气•知名度•技术开发力气•产品质量•行业阅历评分标准1分，毫无吸引力2分，无吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，极有吸引力评分标准1分，毫无竞争力2分，无竞争力3分，一般4分，有竞争力5分，极有竞争力GE矩阵应用—评价打分后在矩阵中定位关键因素权重分项特征评价特征说明市场增长0.18生命周期

近期增长

长期增长

市场规模0.35年销售额

现有用户

潜在用户

盈利性0.1目标行业盈利性

客户规模

平均利润水平

竞争程度0.12对手数量

对手实力

对手主要优势

进入壁垒0.25技术壁垒

行业准入

客户资源

内部因素评价矩阵〔IFE〕内部因素评价矩阵〔InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵〕，是一种对内部因素进展分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业将来进展的关键因素，依据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反响程度对各关键因素进展评分，最终算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。关键内部因素权重评分加权评分优势劣势总计1.2.n.1.2.n.1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势要点：关键因素确实定至关重要主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立

列出在内局部析过程中确定的关键因素。承受10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要承受百分比、比率和比较数字。

(2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0〔不重要〕到1.0〔特殊重要〕。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。全部权重之和等于1.0。(3)为各因素进展评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得留意的是，优势的评分必需为4或3，弱点的评分必需为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)将全部因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，由于权重总和永久等于1。外部因素评价矩阵〔EFE〕外部因素评价矩阵〔ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵〕外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进展分析的工具，其做法