浅谈建筑施工企业经营及项目管理

浅谈建筑施工公司经营及项目管理【内容摘要】现在我国的市场体制已经逐步建立起来并且正在快速，作为建筑施工大家都懂得，要承揽建设工程的施工任务就要到建筑工程交易中心（既"有形"建筑市场），去细心的收集信息、去大胆的展示自己公司的形象、去勇敢的参加投标竞争活动。【核心词】经营之道施工项目管理成本管理随着市场经济的发展，建筑施工公司面临着激烈的市场竞争，公司能否在市场竞争中立于不败之地，核心在于公司能否为提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是公司全方面成本管理的重要环节，必须在组织和控制方法上给于高度的重视，以期达成提高公司经济效益的目的。一、建筑施工公司的经营之道我们的建筑施工公司在现在这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别重视自己的经营活动。从思想理念上重视、从人力配备上重视、从经营上重视、从人才培养上重视。从思想理念上讲：社会主义市场经济体制的实质就是充足尊重价值的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标公司中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工公司，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立勇于战胜对手获得胜利的信心。决不能跌倒了摔痛了就不肯再爬起来重新投入新的战斗。要树立志在必得的信心和勇气。从人力配备上讲：公司经营部门的人员数量的配备应当是最强的。对强与弱检查的原则应当是能够适应现在和此后公司生存发展的需要。所谓强与弱，我认为重要是指人员专业配备合理。现有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；现有土建工程的人才，又有其它专业的人才。建筑施工公司的领导对经营不重视、人员配备不合理，经营人员不能专业化是建筑施工公司经营活动开展好坏的重要因素。从经营人才培训上讲：经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程有关的法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，规定我们要不停学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。（一）实施各个突破，全方面强化的战略1、健全和完善公司规章制度公司要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不合用的规章制度，参考国内先进公司管理经验，花大力气抓好公司内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全公司内部原则体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理原则来规范全员职工的行为，使公司管理真正做到有章可循。2、坚持遵约守信，强化合同管理公司要面对市场，就要通过严格推行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高公司出名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真执行国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目的，有效地组织施工生产；总承包公司要与各分包单位订立总分包合同，总包公司要对工程全方面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些公司中存在的转包工程从中渔利、分包工程"以包代管"，出卖证照"吃费用差"等扰乱市场秩序和损害公司形象的行为。另外，还要学会工程索赔的办法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护本身的正当权益，怒力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工公司向承包商的转变。3、强化施工现场管理施工现场管理水平是反映公司管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不停改善施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。公司要从现场文明施工抓起，做了对"脏、乱、差"施工现场的整顿工作。要对每一种工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达成"环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好"，努力使现场管理水平登上一种新台阶。4、突出质量管理公司要树立工程质量是公司生命的观念，强化职工的质量意识，严格按原则施工，按质量原则自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关、施工操作关、质量认证关和质量事故解决关，怒力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。要认真执行GB/T19000《质量管理和质量确保》系列原则，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量原则，多创优质工程提高市场信誉。5、增强核算意识，提高成本管理水平公司要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中"包盈不包亏"的理念。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《公司财务通则》和《公司准则》，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，减少管理费用，提高资金运作效率；要制订公司内部财务管理方法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增加，增强公司发展后劲；要用好和用活国家予以的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求公司的发展。亏损公司要采用切实方法，增收节支，做到扭亏为盈。6、加大投入，强化设备管理公司要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不停开发形成含有公司自已特色的工法。公司还要高度重视建筑机构设备的管理，实施"管、用、养、修、算"一体化管理，抓好公司内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，确保公司机械设备的正常维修和更新改造。各级建设主管部门要主动争取有关部门的支持，多渠道为公司开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势公司倾斜，提高整个行业的技术装备水平。7、严肃纪律、从严治散公司各级领导要严于律已，率先垂范，克服短期行为和畏难情绪；要按照公司经济责任制、规章制度和劳动纪律规范公司职工（涉及经营者）的行为，依法行使好公司经营自主权，确保公司经营活动的健康有序；公司经营者要敢抓敢管，表彰先进，协助后进，严肃查处多个违章违纪行为，对违纪职工要严肃解决。该辞退的果断辞退，8、树立公司良好风气；现在公司经营者要把管理重点放在现场管理上，按照"外抓市场、内抓现场、以市场促现场，以现场保市场"的思路，加强公司综合治理。（二）从经营办法上讲重要是要作好下列工作1、全方面收集信息，信息就是有用的数据或文字图象资料。我们收集信息的原则是及时、对的、来源可靠。静态的信息靠日常的收集整顿；动态的信息靠及时的收集解决。2、及时把握机遇，即及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时运用一切条件宣传自己公司的实力形象、及时自己的以及别人的中标和参加开标活动的资料、从中找出能够借鉴的东西。不能放过一切能够运用的机遇。3、学会运用机技术，掌握数据库的普通知识、预测的普通办法、信息收集传输打印的应用技巧和技术运用。4、在实际经营活动中，最重要的是要学习和掌握普通经营预测、决策、控制的办法。在投标过程中是非常有用的。市场经营活动是建筑施工公司参加社会经济活动的首要环节。从公司的角度来讲，是整个公司素质的具体体现。作为建筑施工公司不能为社会发明出优质的工程、不能提供优质的服务，那么就没有良好的公司形象和信誉，就不能给自己的经营活动发明良好的条件。二、施工项目管理施工项目管理是当代公司制度的重要构成部分，建筑施工公司建立当代公司制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才干够完善当代公司制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；公司是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工公司的主体又是由众多的工程项目单元构成的，工程项目是施工公司生产要素的集结地，是公司管理水平的体现和来源，直接维系和制约着公司的发展。施工公司只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目的，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才干达成最后提高公司综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的公司本身生存、发展的空间。建筑施工公司在工程建设中实施施工项目成本管理是公司生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达成增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行叙述，方便在公司的生产经营中起指导作用。（一）施工项目管理的内容和特点施工项目管理的内容是如何以高效益地实现项目目的为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配备，确保施工生产的均衡性，运用当代化的管理技术和手段，以实现项目目的和使公司获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所规定的质量、所规定的时限、所同意的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、和办法进行管理，含有全方面性、科学性和程序性。项目管理的目的就是项目的目的，项目的目的界定了项目管理的重要内容是"三控制二管理一协调"，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素含有集合性、有关性、目的性和环境适应性，是一种互相结合的立体多维的关系，这就阐明项目是含有系统性的施工，施工项目管理是含有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素具体分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理重要体现在四方面：1、对生产要素进行优化配备，即适时、适量、比例适宜、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适宜搭配以协调地发挥作用；3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配备和优化组合的手段与确保，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中谋求平衡；4、合理地、高效地运用资源，从而实现提高项目管理综合效益，增进整体优化的目的。（二）项目管理的施工系统项目管理的施工系统涉及技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者亲密有关、互相作用、互相增进。1、技术系统技术系统是三个分系统的核心，由于施工项目管理的最后目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动核心是技术性活动，只有采用先进的技术方法，才干做到低投入高产出，并发明优质产品。拟定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。2、社会系统施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一负责人项目经理除必须含有较高的素质、含有较全方面的施工技术知识、含有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现核心就在于能否充足调动广大劳动者的主动性，这也是顺利实现项目目的的核心所在。3、经济系统经济系统是项目管理施工系统的核心分系统，是"目的分系统"之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入"人、材、机"及资金，投入太多会造成浪费，投入局限性又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相随着而发生的，是一种投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对全部资源要素准时间节奏进行动态优化组合，以确保以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同时进行，在时间上保持一致，这样才干确保项目成本核算的精确性和一致性，才干真正做好项目成本控制。三、项目成本控制项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范畴之内，确保成本目的的实现。施工项目成本控制的目的，在于减少项目成本，提高经济效益。（一）项目成本控制原则建筑施工公司在工程建设中实施施工项目成本管理是公司生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达成增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，方便在公司的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是公司成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵照下列基本原则：1、成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的多个手段，增进不停减少施工项目成本，以达成可能实现最低的目的成本的规定。在实施成本最低化原则时，应注意减少成本的可能性和合理的成本最低化。首先挖掘多个减少成本的能力，使可能性变为现实；另首先要从实际出发，制订通过主观努力可能达成合理的最低成本水平。2、全方面成本控制原则全方面成本管理是全公司、全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一种系统的实质性内容，涉及各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应避免成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制规定成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段持续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，由于施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容拟定成本目的、编制成本计划、制订成本控制的方案，为此后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。4、目的管理原则目的管理的内容涉及：目的的设定和分解，目的的责任到位和执行，检查目的的执行成果，评价目的和修正目的，形成目的管理的计划、实施、检查、解决循环，即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定时的检查和考核，实施有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才干收到预期的效果。(二）项目成本控制方法减少施工项目成本的途径，应当是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达成减少成本的目的，最少是不会有抱负的减少成本效果。控制项目成本的方法归纳起来有三大方面：组织方法、技术方法、经济方法。项目成本控制的组织方法、技术方法、经济方法，三者是融为一体、互相作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为根据，制订项目成本控制目的，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案，以经济优化、物资采购、劳动力配备的项目成本控制体系。1、组织方法项目经理是项目成本管理的第一负责人，全方面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和盈亏状况，并快速采用有效方法；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在确保质量、按期完毕任务的前提下尽量采用先进技术，以减少工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，解决施工赔偿，经济部应重视加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支状况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2、技术方法(1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达成缩短工期、提高质量、减少成本的目的。施工方案涉及四大：施工的拟定、施工机具的选择、施工次序的安排和流水施工的组织。对的选择施工方案是减少成本的核心所在。(2）在施工过程中努力谋求多个减少消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等减少成本的技术方法。(3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3、经济方法(1）人工费控制管理。重要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实施合理的奖惩制度；加强技术和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。(2）材料费控制管理。重要是改善材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节省采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节省材料的技术方法，合理使用材料，综合运用一切资源。(3）机械费控制管理。重要是对的选配和合理运用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、运用率和使用效率，从而加紧施工进度、增加产量、减少机械使用费。(4）间接费及其它直接费控制。重要是精减管理机构，合理拟定管理幅度与管理层次，节省施工管理费等等。(5）建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，全部的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把全部的参建人员组织起来，共同努力，才干达成成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特性之一。实施项目经理负责制就是规定项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全方面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完毕预期的成本目的，必然项目的经济效益。(6）建立成本控制责任制我们在工作中往往制订某些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完毕状况来制订进度目的，从而作为奖罚的根据，但往往无视了成本管理的责任，例如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，私自加大水泥用量，虽确保了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完毕较小的单位工程，就是俗话讲的"大炮打蚊子"，进度确保了，成本消耗也不得