人力资源考评设计方案

SVA010709(2000GB)_Contract人力资源考评体系设计SVA010709(2000GB)_Contract汇报内容：业绩管理流程业绩合同手册Jbsy/011008/humanresouce2-2人力资源业绩管理流程的目的及原则目的制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度，实现用人制度的市场化，提高管理力度和效率，形成业绩至上的管理理念原则将人力资源管理作为公司及业务单位的战略重点之一各级领导把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入足够的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制，考核财务业绩和个人成就/素质潜力严格执行奖惩制度和方案Jbsy/011008/humanresouce2-3人力资源业绩管理流程综述嘉宝实业

董事会

嘉宝实业

总经理人力资源部财务部岗位直接领导其他关联部门/领导关键岗位人员制定业绩合同*综合考评奖惩管理领导、启动提供岗位描述起草岗位自述审批提出初步指标，提供业绩合同模板1.1确定关键业绩指标及权重提供建议审核批准指标批准公司高层领导指标提出薪酬奖金计划提出意见指导批准批准确定业绩合同签订业绩合同通知、启动总结主要成绩失误，提出改进措施，1.2汇总、综合考评意见，1.4-1.6综合各方面意见，决定考评结果审核业绩总结，1.3提供意见沟通考评结果总结备案提供总量控制意见根据考评结果及奖惩条例提出奖惩方案实施审核提出意见决定奖惩实施奖惩方案和条例定稿，组织开展实施工作123Jbsy/011008/humanresouce2-4关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标目的全面衡量价值创造的能力经营类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例投资资本回报率(ROIC)税息前利润(EBIT)自由现金流(FCF)全资/控股子公司收入比重市场份额采购成本其他部门、公司对所提供的支持的满意程度举例：公司总裁Jbsy/011008/humanresouce2-5关键业绩指标(KPI)举例 * 0%权重仅供信息参考的指标业务部门:被考核人:总裁考核人:指标种类财务指标经营指标管理指标关键业绩指标(KPI)单位权重*如何计算考核信息来源投资资本回报率净利润自由现金流全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重员工满意度流程推广工作业绩合同完成率%百万元百万元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利润/投资资本收入-成本利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入公司总销售收入/公司总人数新业务营业收入/公司总收入满意度调查对流程进度关节点的检查所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心人力资源部审计监察部法律事务部等级等级%Jbsy/011008/humanresouce2-6业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标” * 通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据自身资本成本(如是投资者)市场分析历史业绩年度预算发约人受约人提出业绩指标目标的要求*提出业绩指标目标的预测*质询和汇总业绩合同Jbsy/011008/humanresouce2-7公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中应有不同的权重100%=关键业绩指标的全部权重总裁各营业本部负责人和业务单位负责人其他员工关键业绩指标经营类和管理类指标解释反映被考核人的个人业绩表现和所在部门的整体业绩表现财务类指标反映公司整体的业绩表现举例小部经理大部经理Jbsy/011008/humanresouce2-8通过业绩合同可以实现公司的层层管控总裁各部门负责人部门职员直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标Jbsy/011008/humanresouce2-9受约人姓名：__________________

职位：

公司总裁

业务部门： 不适用发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人21.1业绩合同模板主要业绩考核方面公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流权重单位

2002年目标完成值

%等级%关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 人均销售额增长率全资/控股子公司销售收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重X%X%X%X%X%X%X%X%X%%百万元百万元 %%%关键领导岗位人员到位率管理流程推广工作进程业绩合同完成率Jbsy/011008/humanresouce2-10薪酬方案的设计应以业绩为基础解释为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定(业绩评分60-100分)年底一次性支付基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的(业绩评分0-60分)按月发放超额奖金业绩奖金固定工资各级管理人员薪酬构成公司总裁职能部门负责人业绩奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%营业本部负责人50%50%100%Jbsy/011008/humanresouce2-11变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的业绩奖金较高比例的业绩奖金较低比例的业绩奖金较为平衡的业绩奖金小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资Jbsy/011008/humanresouce2-12综合考评为人员合理调配提供关键依据表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理能力与个人素质低中高低中高绩效表现使用硬性排名使每种分类都达到一定的百分比超级明星 5-10%中坚力量 25-30%表现尚可者 30-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-15%Jbsy/011008/humanresouce2-13考评结果应是业绩指标和能力/素质的综合体现能力/素质考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人素质考核目的是最终考核成绩的组成部分作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标关键业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩Jbsy/011008/humanresouce2-14姓名工作总结：(工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页不够位置，可用其它纸张)部门职位担任现在职位时间对公司所作的其它贡献：1.2关键岗位人员自我评估表Jbsy/011008/humanresouce2-151.3关键岗位人员业绩评估表*主要业绩考核方面投资资本回报率净利润自由现金流权重单位

完成值去年完成情况目标值等级等级%关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重X%X%X%X%X%X%X%X%X%

%百万元百万元 %%%员工满意度流程推广工作业绩合同完成率得分

姓名部门考核时间考核间期职位任现职时间Jbsy/011008/humanresouce2-161.4关键岗位人员领导能力/素质评估表(1/4)姓名评估总结：部门职位担任现在职位时间Jbsy/011008/humanresouce2-171.4关键岗位人员领导能力评估表(2/4)姓名评分项目部门职位担任现在职位时间影响力与号召力

凝聚组织力量与鼓励士气的能力

正确适度授权的能力

协助能力随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从

团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益

能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理

能够充分地与他人协助，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力

基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协助，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量

能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿超越、牺牲个人利益

对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协助，有很强的协调和适应力，同时能够组织协助事务有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法

组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神

只能做到部分权限划分、授权和管理

在正常情况下基本上能与他人协助，但不具备对特殊情况的协调能力领导能力(20%)Jbsy/011008/humanresouce2-181.4关键岗位人员领导能力评估表(3/4)姓名评分项目部门职位任职现时职位时间管理力度运筹惟幄能力组织发展能力运用新的组织管理能力能紧抓所有控管项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够高瞻远瞩，对公司的战略规划作出超前、正确的远景规划能够对整个公司的组织情况有全面、精确、及时的掌握具有超常的判断力，判断精确，执行果断

能够全面、及时、准确地发掘所有有潜能的下层及了解其发展方向有很强的培养下层潜能的能力，总是能够适当地培养下层能妥善地推动组织学习和发展新技能具有学习新知识的热忱与能力，并能够充分运用至工作上去辅助管理

战略规划能力

对组织内部了解的能力

判断力与果断力

发掘有潜能下层的能力

培养有潜能下层的能力

推动组织学习与发展新技能的能力能掌握多数的控管项目，组织运作顺序，无过失发生

能作准确、及时的战略规划并与公司发展策略相吻合能够准确、及时地了解整个公司优缺点及其它情况随时有准确、及时的判断，执行果断

能及时、准确发掘有潜能的下层，并能找到其发展方向具有正确引导和帮助下层学习、发展的能力

能推动组织学习和发展新技能，但效果一般具有学习新知识的热忱与能力，也能加以应用能掌握重要的控管项目，使部属不会出现有意或无意的过失

具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差

尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面、及时一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断能发掘有潜能的下层，但不能确切地找到其发展方向能够引导和帮助下层学习、发展，但准确性不高能推动组织学习和发展新技能，但效果较差具有学习热忱，但学习及应用能力一般不能掌握多数的控管项目，有意、无意的过失经常发生

有一定能力，但存在战略规划错误的现象

只具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和全面

对事务能够进行判断，但准确和及时性不够，执行时有犹豫现象尚能发掘有潜能的下层，但不能找到其发展方向不能适当地引导和帮助下层发展和学习

不能推动组织学习和发展新技能思维僵化、落后，不能学习、运用新知识去辅助管理管理能力(60%)Jbsy/011008/humanresouce2-191.4关键岗位人员个人素质评估表(4/4)姓名评分项目部门职位任职现时职位时间品行端正，正直诚实

原则性很强，立场坚定全局观念强，整体利益高于一切廉洁自律，公心为上

有强烈的事业心，工作积极向上责任心强，对工作完全负责有高度的主人翁精神，工作积极主动积极主动与各部门协调，且合作很好对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广品德行为

原则性

全局观念

廉洁自律

事业心

责任感

工作精神

协调相容

企业文化理念品行比较端正，较为正直诚实原则性比较强，立场比较坚定全局观念比较强，整体利益优先较为廉洁自律，公心为上有较强的事业心，工作积极向上有较强的责任心，对工作高度负责有较强的主人翁精神，工作比较主动愿与人协调沟通，能合作完成任务对企业文化有一定理解，较能身体力行品行基本端正，还算正直诚实能坚持原则，立场还算坚定有全局观念，能维护整体利益尚能廉洁自律，基本出于公心尚有事业心，有一定的工作积极性尚有工作责任心，能如期完成任务有一定的主人翁精神，工作尚算主动尚能与各部门合作达成工作需要对企业文化有了解，并能认同其理念品行不端正不正，直诚实原则性不强，立场不够坚定全局观念不强，较少考虑整体利益不够廉洁自律，私心较重事业心较差缺乏进取精神工作责任心不强，需有人督促经常需领导提醒督促，工作马虎与各部门协调不善，使工作出现困难对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化素质(20%)Jbsy/011008/humanresouce2-201.5关键岗位员工评估总结表(1/3)姓名对受评估干部之工作总结：部门职位担任现在职位时间业绩评估总得分Jbsy/011008/humanresouce2-21受评估干部能力不足之处：受评估干部的发展方向(具体说明)： 1. 2. 3.建议奖/罚方案1.5关键岗位员工评估总结表(2/3)姓名受评估干部强项：部门职位担任现在职位时间Jbsy/011008/humanresouce2-22个人品德/自律性：

项目品德行为原则性全局观念廉洁自律事业心责任感工作精神协调相容企业文化理念发展需要：姓名部门职位任职现时职位时间领导素质：项目

影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确、适度授权的能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘有潜能的下层的能力培养有潜能的下层的能力推动组织学习与发展新技能的能力运用学习新知识，辅助管理的能力总评分与其他同级别/职位干部相比非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%与其他同级别/职位干部相比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%总评分非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%1.5关键岗位人员评估总结表(3/3)Jbsy/011008/humanresouce2-23形成评估结果根据关键岗位人员评估结果及其它具体情况作综合评估

评定受评估人员能力强弱提出发展需要将所有评估资料备案总结的主要内容总结的要求尽量简洁，以事实为例子/依据必须清楚说明理由和特殊环境应总结能力发展进度及未来发展方向重点指明强弱点后须提议改进行动，定下半年目标Jbsy/011008/humanresouce2-241.6关键岗位人员评估反馈表(1/2)姓名部门考核时间考核间期工作总结能力长处短处技能发展建议直接领导人力资源部经理总裁职位任现职时间Jbsy/011008/humanresouce2-251.6关键岗位人员评估反馈(2/2)奖(金)/罚决定：姓名总得分排名：部门职位担任现在职位时间您在所有关键岗位人员中业绩总排名为X名您在所有关键岗位人员中管理能力与个人素质总排名为Y名您在所有关键岗位人员中综合总排名为Z名Jbsy/011008/humanresouce2-26撰写书面报告及反馈人力资源部根据评估结论和董事会的讨论结果撰写报告，其中报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导才能、个人素质以及发展需要

报告包括按工作/绩效、领导才能、个人素质作的硬性排名

报告同时指出奖/罚决定及指出发展需要直接领导人就评估获得被评估人的反馈直接领导人与被评估人共同制定具体的未来发展计划Jbsy/011008/humanresouce2-27人力资源部跟踪改进情况人力资源部汇总被评估人的未来发展计划针对个人的发展要求提供支持与帮助，如：提供有针对性的培训计划等跟踪个人计划的执行情况，在计划无法顺利开展时，了解造成这一状况的主要原因，并提供可能的解决方法及时向总裁或直接领导人汇报个人发展计划的进程，存在问题和所需的上层支持Jbsy/011008/humanresouce2-28诊断（2周）对于定量考核的关键业绩指标，将其实际数据与年初预定目标相比，若优于预定目标50%为优秀；20%为良好；劣于预定目标50%为极差；20%为较差；否则为一般※。无论是定性还是定量考核的关键业绩指标，优秀得分1.5；良好1.2；一般1.0；较差0.8；极差0分。将每个关键业绩指标的得分与其权数相乘，把乘积累加起来，即为综合系数。将基数乘以综合系数即为实发绩效工资。基于关键业绩指标的考核标准与方法对于定量考核的关键业绩指标收集相应的考核数据对于定性考核的关键业绩指标，由上级主管作出评估：优秀/良好/一般/较差/极差收集每个关键业绩指标的考核数据计算每个关键业绩指标的得分计算综合系数计算应发绩效工资Jbsy/011008/humanresouce2-29基于关键业绩指标的考核示例——审计部经理关键业绩指标权数等级实际业绩综合系数计算财务类指标公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流20%60%20%30亿元32亿元经营类指标审计活动的效果（对重大问题的及时揭示）年度审计计划的完成率交办专题审计的完成率与外部审计机构关系的良好性管理类指标审计队伍的建立及培养，人员素质的提高程度对下属员工的有效管理与协调6%8%6%12%6%12%30%10%10%2.2亿元2.5亿元18%20%等级公式计算32-3030*100%=6.67%13.6%11.1%良好目标业绩102优秀92-10%0良好一般一般一般一般一般一般1.01.01.01.21.01.01.51.21.0（6%+8%+6%）*1.0+（30%+12%）*1.0+12%*1.2+6%*1.5+10%*1.2+10%*1.0=1.074Jbsy/011008/humanresouce2-30优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，

以最大限度地激励公司员工对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用适当的奖励“我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升”–杰克·韦尔奇通用电气对于能力不足的人必须严厉进行淘汰对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性严格的惩罚/淘汰“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80%”–

LarryBossidyAlliedSignal总裁Jbsy/011008/humanresouce2-31让员工把注意力放在重要事情上鼓励员工发挥其最大潜力不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面1.薪酬1.1固定工资1.2业绩奖金2.1表彰2.2升降职2.机会种类制订依据职位与年资个人业绩部门业绩公司业绩业绩排名业绩排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人业绩优良者，对于个人业绩普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而业绩落后者则没有奖金按职级不同，对业绩的侧重点业有所不同用以表彰业绩排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据业绩排名和工作需要决定具体的人员升降解释奖励和结果2.3其他业绩排名以休假、集体旅游、度假、晚宴、音乐会等等作为非物质奖励Jbsy/011008/humanresouce2-32根据人员表现确定相应的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等物质认同事业机会非物质奖励不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力Jbsy/011008/humanresouce2-33调任其他非关键岗位留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级扣奖金张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进给予严重警告，责令其提出具体整改方案要求参加指定培训待岗培训，以观后效劝退，公司帮助其纳入社保体系待岗期间仅发基本生活费用奖惩管理办法得分最高的10%得分其次的20%得分再次的40%考核等级其下一年薪资水平提高1-2个等级调任更重要岗位增加责权或头衔作为优秀人才，档案进入“总裁”人才储备库，列为重点培养对象优先提供出国/国内培训、考察机会公司资助完成在职MBA学位课程特殊嘉奖，号召全公司学习其下一年薪资水平提高0.5-1个等级作为优秀人才，档案进入“总裁”人才储备库优先提供出国/国内培训、考察机会提供免费休养/额外休假机会张榜公布优秀业绩其下一年薪资水平与今年持平肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会明确规定其参加部分指定培训奖惩方案举例考核成绩奖惩方案得分更次的20%得分最低的10%Jbsy/011008/humanresouce2-34对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰难以明确确定“失败者”

–许多公司对于最差的50%人员也给予“好”或“可以接受”的评价管理人员并不认为“失败者”的能力不好，也没有看到外界许多极高素质的人才可以替代这些人选。甚至这些管理人员本身技能较低，难以区分能力高下管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员从感情上很难告诉“失败者”，要解雇他们更是一个痛苦许多公司不愿意淘汰“失败者”的原因容忍“失败者”，不管是不调动还是调至另外一个部门，都会对公司造成很大损害失败者不会也不能吸引、保留并培养优秀的人才中坚力量和业绩优秀者的士气受到损害–他们的进取为“失败者”所拖累并感到额外的努力没有足够的回报容忍失败者破坏了公司整体的业绩理念但若不坚决淘汰“失败者”，公司就不能获得长久的高业绩保证公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩Jbsy/011008/humanresouce2-35淘汰程序观察后再考核建立明确目标用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部分析具体情况无需进一步行动转入观察期根据绩效，工作态度和能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会因为部门优秀，全体员工合格调换部门能力及潜力不适合现部门降级/职能力不够立即离开能力低下、绩效差、素质不好或留下会对嘉宝有明显负面影响处理方法衡量淘汰执行情况将明显不需淘汰个案减去按总类%控制分析人数发现不合格员工/干部供讨论SVA010709(2000GB)_Contract汇报内容：业绩管理流程业绩合同手册Jbsy/011008/humanresouce2-37受约人姓名：__________________

职位：

公司总裁

业务部门： 不适用发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2业绩合同模板–嘉宝实业总裁主要业绩考核方面公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流权重单位

2002年目标完成值

%等级%关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 人均销售额增长率全资/控股子公司销售收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重X%X%X%X%X%X%X%X%X%%百万元百万元 %%%关键领导岗位人员到位率管理流程推广工作进程业绩合同完成率Jbsy/011008/humanresouce2-38受约人姓名：__________________

职位：

XX板块负责人

业务部门： XX板块发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2业绩合同模板–

XX业务板块负责人主要业绩考核方面XX板块投资资本回报率XX板块业务净利润XX板块业务自由现金流权重单位

2002年目标完成值

%关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 XX板块业务人均销售额增长幅度流动资金周转率新项目成功率（项目成功标志为营运指标达纲率）预算目标的达成X%X%X%X%X%X%X%X%%百万元百万元 %天%等级下属企业协作效率Jbsy/011008/humanresouce2-39受约人姓名：__________________

职位：

X公司总经理

业务部门： X公司发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2业绩合同模板–

X公司总经理（下属公司）主要业绩考核方面X公司息税前利润X公司投资资本回报率权重单位

2001年目标完成值

分数关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 X公司人均销售收入增长率X公司产品质量目标的达成情况X%X%X%X%X%百万元% %分数管理队伍的建设，人员聘用目标的达成Jbsy/011008/humanresouce2-40受约人姓名：__________________

职位：

财务部经理

业务部门： 财务部发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2业绩合同模板–财务部经理主要业绩考核方面公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流权重单位

2002年目标完成值

等级关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 总融资费用纳税额相当于应纳税收入的比重预算计划/流程的效用及效率流动资金的有效管控各种财务报告的及时与准确性，揭示经营中财务问题的及时性/准确性X%X%X%X%X%X%X%X%X%%百万元百万元 %%等级等级等级公司财务体系及队伍的建立及培养Jbsy/011008/humanresouce2-41受约人姓名：__________________

职位：

办公室主任

业务部门： 办公室发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2业绩合同模板–办公室主任主要业绩考核方面权重单位

2002年目标完成值

关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 日常行政流程的合理性起草文件的深度和规范性档案管理的效率与查找便利性总部总务后勤费用达标情况与政府部门沟通效率/媒体关系安全生产达标情况X%X%X%X%X%X%等级等级等级等级等级等级公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流X%X%X%%百万元百万元 Jbsy/011008/humanresouce2-42受约人姓名：__________________

职位：

战略发展部经理

业务部门： 战略发展部发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2业绩合同模板–战略发展部经理主要业绩考核方面公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流权重单位

2002年目标完成值

关键业绩指标(KPI)

财务类指标 经营类指标 管理类指标 公司整体发展增长目标的实现公司总体收入的增长率年度战略规划流程的效用与效率各种市场、环境分析报告的及时性及严谨性固定资产统计、分析的完整性和准确性X%X%X%X%X%X%X%X%%百万元百万元 等级%%等级等级Jbsy/011008/humanresouce2-43受约姓名：__________________

职位：

投资管理部经理

业务部门： 投资管理部发约1姓名：___________

职位：___________

发约2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约签名：____________发约1____________发约2业绩合同模板–投资管理部经理主要业绩考核方面2002年目标完成值

财务类指标 经营类指标 管理类指标 投资分析报告的科学性及严谨性新投资项目的实施效率项目投资回报率

X%X%

X%等级等级%本业务人才队伍的建设情况对下属员工的有效管理与协调等级等级X%X%公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流权重单位

关键业绩指标(KPI)

X%X%X%%百万元百万元 Jbsy/011008/humanresouce2-44受约姓名：__________________

职位：

经营管理部经理

业务部门： 经营管理部发约1姓名：___________

职位：___________

发约2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2001年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约签名：____________发约1____________发约2业绩合同模板–经营管理部经理主要业绩考核方面2002年目标完成值

经营类指标 管理类指标 财务类指标 本业务人才队伍的建设情况对下属员工的有效管理与协调等级等级X%X%

X%等级等级等级统计信息和分析报告准确性、及时性监控报告的准确性、及时性配合政府宏观管理工作完成的及时性X%X%公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流权重单位

关键业绩指标(KPI)

X%X%X%%百万元百万元 Jbsy/011008/humanresouce2-45受约人姓名：__________________

职位：

人力资源部经理

业务部门： 人力资源部发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________