【企业技术人员绩效考核问题及优化策略浅析11000字（论文）】

企业技术人员绩效考核问题及优化策略研究—以某公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u25914企业技术人员绩效考核问题及优化策略研究—以某公司为例 114155一、绪论 119873（一）研究背景 110673（二）研究目的及意义 210808（三）国内外研究现状 221684二、核心概念及理论基础 321115（一）核心概念 37459（二）理论基础 432288三、XZG有限公司技术人员绩效考核现状分析 512667（一）公司简介 52277（二）公司技术人员绩效考核工具 64332（三）公司技术人员绩效考核流程 826102四、XZG公司技术人员绩效考核现存问题 96054（一）绩效考核指标设定不科学 1018329（二）绩效考核内容设置不合理 108810（三）绩效考核周期过短 1125838（四）绩效考核结果没有得到有效的应用 1111178五、XZG有限公司技术人员绩效考核改进对策研究 1122286（一）基于工作分析完善绩效考核指标 115834（二）基于技术人员的工作特点设定合理的绩效考核周期 124049（三）建立科学的绩效反馈机制 1216953（四）对技术人员进行绩效考核相关知识的培训 1216377结论 1232635参考文献 14一、绪论（一）研究背景随着市场环境的变化，经济增速放缓，企业间市场竞争也愈趋激烈。企业间竞争的本质是人才之间的竞争，人力资源管理对于企业运营发展至关重要。绩效管理作为人力资源管理的核心，也引得了诸多学者的关注与研究。绩效考核可能存在种种问题和不足，但绩效考核的实践过程却证明不搞绩效考核的公司最终会被市场所淘汰。绩效考核作为绩效管理中重要的组成部分之一，对于保证公司绩效管理效果、提升员工对公司的信任度和归属感具有重要意义。因此，绩效考核也需要受到企业经营管理者的更多关注与重视。绩效考核策略的有效实施，可以促进公司员工的绩效提高，进而提升整体绩效，推动企业实现战略目标。相反，若企业绩效考核策略不完善，将会产生损害员工利益，工作效率降低，管理难度增大等负面影响，进而对企业的发展进步造成阻碍作用。因此企业绩效考核的重要性不言而喻。（二）研究目的及意义目前，国内外在企业绩效考核领域研究都较为普遍，但是放到塑料制品企业来看，绩效考核管理方面的探索就显得不多，研究缺乏具体和全面。本文从XZG有限公司绩效评价的现状开始，运用目前的绩效理论和工具，对XZG有限公司绩效评价的缺点进行了深入的研究。针对企业绩效评价中存在的实际问题，提出了改进企业绩效评价的几种可行方法。通过对XZG有限公司绩效考核实践的研究以及对XZG有限公司的深入调查，深刻认识到在企业人力源管理中，绩效管理依旧有着决定性的作用。完整的绩效考核体系涉及绩效管理和人力资源管理两个方面，这两者都对企业的进步有着重要作用。其中绩效考核制度里的员工管理评价与优化又是人力资源研究的热点。本文希望用研究T企业绩效考核案例得出的一些有益经验，以点概面，将绩效考核在企业人力资源管理中的好处展示出来，借以给其他公司企业在人力资源管理中应用绩效考核机制提供一些有益帮助。（三）国内外研究现状1、国外研究现状在近年的研究中，DeNisi&Pritchard(2015)和Zhangetal(2015)将绩效考核视为现代组织有效的管理工具之一，不但引导和激励了员工工作，而且在提高员工和公司的绩效方面也做出了重要的贡献[2]。然而不切合实际状况的绩效考核不仅不能够发挥其应有的激励作用，还在一定程度上对员工的工作态度和工作行为方面产生负作用[3]。随着绩效考核作用的改变，学者们转而研究影响绩效的相关因素和背景，寻找绩效的影响因素，以此来改善因绩效而产生的负面效应。LowKahChoona（2014）和MuhamadAliEmbib（2014）在研究报告中指出，理解员工的主体性概念会对员工绩效公平感产生影响[4]。就一般而言，主体性往往是导致绩效考核不公平的主要因素，因此，在做出绩效评价判断时，评价者应确保准确性、一致性和合理性元素的存在，从而使执行被认为是公平的。GabrielaRusua,、SilviaAvasilcăia和Carmen-AidaHuțua（2016）强调组织背景在组织员工绩效考核中的作用，表明组织背景、组织战略、技术、组织文化、人力资源流程、员工激励等因素对组织员工绩效考核的设计和实施有着重要的影响[5]。WuJ、XuM和ZhangP（2018）提出政府的绩效评估政策和员工参与能够改善绩效，政府工具与公司绩效存在着一定的关系和差异效应[6]。PKWisniewski和EACarroll等人（2011）探讨了技术过载的三个维度与知识型员工工作绩效（按性别分层）之间的关系。他们的研究结果表明，女性知识工作者在技术过载和工作绩效之间的关系比男性更为显著和消极，即使她们在工作场所并不依赖技术。因此，解决技术过载问题可能会对女性的发展产生积极影响。Maofeng，Li（2017）在他的研究中提到知识型员工在现代组织中扮演着越来越重要的角色。工作地点不仅在办公室，工作时间也不再固定。一些组织过于依赖信息化。所有这些变化都在改变当前绩效考核的方式。2、国内研究现状在绩效考核工具和方法上，范征（2016）以公司中层管理人员为研究对象，深入探讨了KPI关键绩效指标法和360°考核法，将两种方法组合应用，对关键业绩指标的提取、权重的分配、不同绩效考核指标的考核周期和绩效考核标准的确定等有一定的实际意义。王炳成和丁浩（2017）将员工绩效考核方法分成了三类，分别是特质类方法、行为类方法和结果类方法，研究结果指出三种绩效考核方法在不同程度上对组织绩效产生影响，其中特质类影响程度最大，行为类次之，结果类最小[7]。在绩效考核的反馈和结果应用中，吴进强和方健能（2018）在《浅谈公司绩效考核的反馈和结果的运用》一文中，结合公司当前的发展状况，研究绩效面谈的事前、事中、事后三个阶段的相关工作，从绩效面谈的目的、原则、事前准备工作以及面谈过程中所需要的技巧和结果的应用等方面探讨公司对于绩效考核完成时的下一步工作安排，来进一步完善公司绩效考核的反馈体系和结果应用[8]。王蕊（2015）指出绩效反馈的价值主要有：员工能清楚认识到自己在绩效考核周期内在工作方面的收获以及存在的问题；对当前绩效体系制定有效的改进策略；员工能明确自己工作目标的完成状况；用于修正和协商下一考核周期的工作目标和考核计划[9]。邵敏和张旭昆（2010）提出绩效评价与反馈的偏差会对员工产生一定的激励效果，不同的绩效评价方法及绩效反馈方式所产生的激励效果是不同的[10]。在对公司绩效考核的问题分析之中，国内众多学者在研究绩效考核时，所提出的问题都是大同小异。张维东（2016）、邵丽丽（2017）以及张玉梅（2018）等人相继提出绩效考核中所存在的问题不外乎考核指标、考核标准的不科学和不合理[11-13]。贾福刚（2017）提出相对比较具体的问题：不清楚考核目的、不理解考核绩效的考核工作、以及不合理的考核关系[14]。二、核心概念及理论基础（一）核心概念1、绩效的内涵绩效是一个公司的核心价值，是组织愿景、战略和使命的重要表现形式，同时绩效也是决定一个公司竞争的成败以及是否能够可持续发展的关键因素。绩效一词是由英文performance翻译而来，它的一般含义是指工作的效果和效率对绩效概念的探索起源于对员工绩效的界定。就员工个人绩效的内涵而言，学者提出了三种典型的观点：绩效结果观、绩效行为观以及绩效是行为和结果的统一体，前两者都存在其各自的缺陷，无法准确、完整的描述绩效的含义。在管理实践中，绩效强调一个工作活动的过程以及结果，当管理者对绩效进行评价时，不单单只是思考投入过程中的行为表现，还要思考产出的结果所带来的作用。因此更多的学者提出应该采取更广泛的概念来限制个人绩效，将个人绩效定义为“行为与结果的统一”更为适当[15]。2、绩效考核的内涵绩效考核又称为绩效评估（performanceappraisal），最早它被定义为“将员工个人的在职绩效和行为进行评估，已达到评估其培训需求，确定合适的任职人员，进行适当的薪酬调整以及升职的目的”。在当代管理实践中，绩效考核就是管理者或者相关的管理人员对职工的工作行为和工作结果进行考核的一个过程，它并不是单纯地为了考核而考核，其目的在于通过绩效考核来确认职工的工作水平，并且希望能够通过合理地应用绩效考核结果来激励员工努力工作[16]。（二）理论基础1、激励理论激励这一概念在拉丁语为“motive”，具有两层含义，分别是诱导某种趋势和以诱导的方式激发的兴趣,在中文中可以拆分为激发和鼓励，但另一方面也能体现斥责的含义。在心理学研究的方面，激发个体的内在动机并引起其心理的变化过程，即激励的含义，个体在受到刺激的过程中，其心理的兴奋状态会保持一段时间。在管理学层面，激励的表现形式体现在公司的物质激励和精神奖励层面，对于开发员工的积极性态度和工作效率的提升具有积极作用，从而实现员工和公司的工作目标。2、360°考核360°考核也称全视角考核或多源评价，是指从员工周围的工作人员出发，由熟悉员工本人的工作人员（包括员工的直接上下级、同事以及与员工有着密切联系的顾客等）对其进行评价，提供准确、真实的绩效信息，管理者对其评价结果进行分析研究，以此来改善公司与个人在绩效方面所存在的不足，从而改进其发展要求的一个过程。360°考核从员工的工作、任务、管理、态度、能力以及周边等各方面对被考核者进行考评，考核主要侧重于考核过程中的执行以及考核结束之后，是否能及时将考核的结果通过绩效考核反馈程序转述给被考核者本人，以此来达到改进绩效行为、提高工作效率、促进公司发展的目的。具体的360°考核示意图如图1所示：被考核者被考核者上级考核其他同事考核下级考核专家考核客户考核自我考核图1360°考核示意图3、KPI绩效考核KPI（keyperformanceindicators）又叫关键绩效指标，其含义有广义和狭义之分。按照狭义的概念，KPI主要是通过设立组织及个人的KPI，并将其进行逐层的分解和量化，将分解和量化过的工作重点作为个人的关键绩效考核指标，便于公司直接控制员工工作的主要活动，同时有利于公司预估及测评主要工作的核心价值。按照广义的理解，KPI是研究公司胜利的关键因素的一种绩效管理方法。它将目标管理与帕累托定律有效结合，将关键因素逐层分解，传递至下层岗位，以此来确保公司实现其战略目标。公司运用关键绩效指标，其目的是建立一种能够将公司战略转变为内部管理过程和活动的机制，以不断加强公司的核心竞争能力，推动公司可持续发展。所以KPI狭义的理解上是一种指标体系，而在广义的理解上则是一种融合结果与过程的管理体系。4、需求层次理论该理论的全称——马斯洛需求层次理论，这项理论认为，动机是个体发展环节中的内在需求。动机是由各方面的需要所构成，不同需求的重要性次序、高中低层级各不相同；每个层级所对应的需求得到满足，均会直接决定个体发展及其后期追求。这项理论从高到低，将人类的需求分为五个层级：生理、安全、情感、尊重、自我实现。通常而言，下层级的需求得到满足之后，个体将会追求更高层级的需要。对于这五项不同的层级，又可分成高低两个级别：前三个层级的需求则是基本内容，层级较低，只需外界条件或是要素具备便可满足；剩余两项需求则属于高层级，主要经由内部要素才可满足，除此之外，几乎所有个体都会长期追求尊重、自我实现两方面。未被满足的需求是行为的主要激励动力源,而已经获得满足的需求则不再具备激励作用。三、XZG有限公司技术人员绩效考核现状分析（一）公司简介湛江XZG有限公司，是一家有丰富八字拉力器生产加工经验的厂家,有现代化标准厂房6000多平方米，现有员工约120人，专职从事生产技术和质量管理的人员有10名,能生产加工各种款式、规格、多种颜色的乳胶八字拉力器。公司占地面积14000平方米，建筑面积6000平方米，其中生产及仓储场所（含10万级净化车间）5000平方米，现已经营了8年。由于公司的扩张，公司建立了新厂，主要用于研发，其技术人员大多分布在新厂，老厂仅仅安排两人，以防止在公司产品生产出现问题时，技术人员能够及时发现并指导工人解决问题。公司技术人员仅16人，其年龄结构和学历结构分布如下图2和图3所示：图2年龄分布结构图3学历结构（二）公司技术人员绩效考核工具1、标杆管理树立标杆是手段，实现超越才是目的。XZG有限公司在对公司员工进行绩效考核时，借鉴了六家知名公司的绩效考核，实施标杆管理，抓住学习创新的关键环节，使其适应公司自身的发展特点，并以此来实现公司的战略发展目标，有效发挥标杆管理的作用。该公司在明确技术员的绩效考核内容时，充分借鉴波导股份公司的由上而下的梯级考核法，由岗位直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容。除此之外，江苏XZG有限公司还对其进行了创新，技术人员绩效考核内容确定时，岗位直接上级不只是对技术人员进行沟通，还与财务部、市场部以及人力资源部门的相关负责人集体协商，共同制定技术人员的绩效考核内容。2、KPI关键绩效指标该公司在运用标杆管理的基础上采用了关键绩效考核方法，XZG有限公司在对技术人员设置绩效考核指标时，借鉴了惠普公司的关键绩效考核指标确立原则，在对技术人员进行绩效考核时，不但对其设定了项目技术指标和员工指标，还设定了财务指标、客户指标以及市场指标等，力求全方位地对技术人员进行绩效考核。同时，该公司在制定技术人员绩效考核的关键指标时，除了设置项目的关键指标，还制定了日常工作的一些指标，为绩效结果的运用奠定基础。具体的绩效考核指标如下表1所示：表1技术员绩效考核表关键业绩指标KPI数据提供实绩得分考核人KPI项目KPI指标基准分考核细则液态胶成本降低1%15降低1%奖励10分财务部发货数量95吨15每±5吨±5分市场部客户开发和维护100%10出现客户投诉处理不到位一次扣10分。此项得分最高20分市场部生产支持100%10做好新品试产和工程变更的技术支持，包括生产跟踪、培训和文件编制；出现生产异常及时提供技术支持；处理好生产投诉。以上支持不到位一次扣5分，协助解决重大问题每次加5分。此项得分最高20分生产部工作总结汇报100%10每月1日和15日17:00前提交工作小结，根据每次小结的完成质量打分（数据整理和分析、书面表达等），每次5分。此项得分最高20分技术部及各事业部研发成果100%20每月初评估上月研发进展并制定本月目标。根据目标完成情况打分。无进展或无相关工作小结则为0分，完成所有目标则本项至少20分。超额完成目标每项加10分，重大突破额外加分，上不封顶。研发过程中获得的目标之外的有益成果酌情加分。工作态度100%201、日常工作积极主动，服从安排，课题组组长参与对组员的考核。

2、积极与公司其它部门配合，做好原材料导入、技术文件编制等工作，逾期未完成每项扣10分。

此项得分最高20分其他奖惩记录合计评分等级（三）公司技术人员绩效考核流程1、绩效考核内容与考核指标公司人力资源部门在明确公司的整体战略目标和公司的绩效计划后，针对技术人员所在具体岗位的工作内容进行充分了解，通过工作分析，将技术人员的工作内容进行划分，用鱼骨的形式将其表示出来，结合公司整体的战略目标，确定技术岗位的重要工作内容，确认技术人员的关键绩效指标，并以此为基础建立绩效考核的指标体系。人力资源部门将技术人员的绩效考核指标确认后，将指标进行分类，不同的指标由不同的人员负责考核。XZG有限公司的绩效考核主要采用了由上而下的考核机制，绩效考核的各类指标均由上级进行考评，与其他众多公司不同的是，公司在对技术人员的绩效指标进行考评时，并不都是由员工的直接上级进行考评，而是针对不同的绩效指标由不同部门的领导来进行考评，如涉及财务指标则由财务部进行考评，而涉及到客户指标，则由市场部来进行考评。绩效考核的内容分为两个部分，由项目考核和日常工作组成，其中项目考核占70%，日常工作占30%，其具体内容见下表2：表2绩效考核内容构成表项目考核产品开发和改进、重要的生产问题和客户投诉等日常工作工作规范的遵守、工艺文件编制、发样品等2、绩效考核周期由于该公司最初并未对技术人员所在岗位设置专门的绩效考核方案，技术岗位的绩效考核沿用公司整体的绩效考核体系，绩效考核周期也采用了公司整体的周期，而在后期针对技术岗位制定具体的绩效考核方案时，对技术人员的绩效考核方案中的绩效考核周期并未进行更改，所以该公司对技术人员的绩效考核是以月度考核为主，每月初对员工上个月的绩效进行考核打分，并将考核结果反馈给上层管理者。3、绩效考核主体该公司借鉴波导股份公司的由上而下的梯级考核法，由各部门领导对技术人员进行考评，在对技术人员的绩效进行考核时，财务指标由财务部总管考评，客户指标由市场部负责，生产指标由生产部进行考评，具体的工作内容指标由技术人员的直接上级进行评价。4、绩效考核结果的反馈和运用（1）发放绩效工资技术人员的一部分薪酬与绩效挂钩，根据绩效考核的结果，给技术人员发放绩效工资，其月度百分考核计算方法为：绩效考核工资=各分项得分合计/100*考核工资标准（原标准工资*10%，最低为500元）XZG有限公司对技术员工的薪酬是由固定工资和奖金构成的，对业绩的考核在一定程度上会影响到奖金数额的大小，公司将绩效考核与薪资中的奖金挂钩，通过变动奖金来激励技术人员工作，以此来达到提升技术人员工作热情和工作效率的目的。（2）进行职称评定公司对于技术人员所在岗位设定了相应的职务，每个职务所对应的职称要求和职务津贴也不相同，职称要求越搞，职务津贴也就越高。具体如下表3所示：表3职务要求与津贴职务工程师技术组长技术经理技术主管技术总监职称要求助理工程师初级工程师（一级）初级工程师（三级）中级工程师（一级）中级工程师（三级）职务津贴（单位：元）无500~10001000~30003000~50005000~10000每个职务试用期三个月，通过后每半年进行一次评定，评定将参考部门业绩、个人考评和上下级评价。其绩效考核的评分方法为：表4绩效考核评分表评价CBA-AA+对应分数06080100160项目考核未开展工作未达到目标基本完成完成目标超额完成日常工作不合格基本合格合格评价为C级对应分数为0分，则视为不合格。评价为 A-对应分数80分，在日常工作方面则视为基本合格。基本合格的成绩没有奖励，只有评价A100分合格，与160分A+超额完成，才有相对应的奖励。现有技术人员的定级：初步考虑工作不满一年的定级为助理工程师，其他根据工作年限和工作表现评议（工作年限从入职开始追溯），对于绩效考核特别优秀的技术人员，尤其是在每次绩效考核评定中表现为A+的技术人员，可以考虑破格给予职称。不同的技术职称对应不同的技术职位和薪酬，XZG有限公司将绩效考核结果与职称评定相联系，不但满足了员工对物质回报的需求，还满足了员工对自己职业规划的追求。根据马斯洛需求层次理论，江苏XZG有限公司从生存、归属和成长三个方面满足技术人员需求，通过内外部需求激励员工，提升员工工作积极性。四、XZG公司技术人员绩效考核现存问题在对公司绩效考核相关背景进行实地调研之后，通过与绩效专员和技术人员的访谈，深入了解了公司当前在技术人员绩效考核中所存在的一些缺陷，并结合学者们所做的相关研究，总结归纳得出了以下问题：（一）绩效考核指标设定不科学首先，XZG有限公司对技术人员的绩效考核分为项目考核和日常工作考核，但在其绩效指标的设定中，两者之间的界定并没有进行明确的区分，导致在绩效指标考核的过程中，技术人员对绩效指标存在疑惑；其次，在实施技术人员的绩效考核过程中，没有明确了解职工与部门之间的相互关系以及双方之间所存在的差异，致使绩效指标的考核标准不清晰，使得考核主体无法对技术人员进行准确的评估；最后，该公司对技术人员所采用的绩效考核体系，并没有建立专门的监督和管理机构去负责员工绩效考核过程中的监管工作，且在绩效考核的评分细则中，绩效指标并没有进行详细划分和量化，评分更多的是依靠考核主体的主观感受进行评价，评分标准不清晰，评分结果过于主观，因此无法准确进行考核，导致绩效考核趋于形式主义。在调研过程中，访谈了该公司的技术人员17名，提及公司对技术岗位所建立的绩效考核方案时，部分技术人员表示他们并不能完全理解绩效考核指标以及评分标准，这导致技术人员无法清楚地认识到绩效考核的重要性，在工作过程中，按照以前的模式要求自己，并没有根据绩效考核内容来进行工作。同时部分技术人员认为绩效考核是属于人事部门的工作范畴，尽管被考核的人是自己，但仍旧以一种无关自身的态度面对绩效考核，使得绩效成为一种摆设，考核结果近乎失效。（二）绩效考核内容设置不合理由于该公司技术人员的绩效考核体系建立在2011年，其绩效考核体系并不完善，尤其在面对日益激烈的市场竞争时，公司必须不断完善其发展战略和整体绩效考核制度。近三年来，随着公司整体绩效体系的不断完善，技术岗的绩效考核内容也在不停的发生变化，导致员工对该绩效体系更加陌生，甚至完全没有意识到绩效的重要性，绩效考核成为员工眼中可有可无的内容，得不到工作人员的重视，其结果变得没有价值，使得公司对于结果的反馈产生错误地判断，进而进行错误地修改，再次改变其绩效考核指标，造成一个恶性循环。同时，人力资源部门不重视工作分析，没有明确岗位职责，导致该部门在确定技术人员的绩效考核内容时，出现考核内容与技术人员的工作内容不匹配或较为不相关，而对于一些比较重要的工作内容，却又没有纳入绩效考核的内容当中，在一定程度上造成了技术人员对重要工作的忽视，导致技术人员在工作中难以成长，长此以往，会给技术人员造成一种无法提升能力的印象，最终离职。并且技术人员在工作时，不注重主要的工作，只一味按照绩效考核的内容工作，导致技术人员工作效率低下，影响公司的整体利益和发展。除此之外，在与技术人员访谈的过程中，许多技术人员都表示绩效考核内容多变，就打卡这一日常工作考核而言，有时候需要对这一内容进行考核，有时候又不需要，导致很多员工对这一考核内容变得模糊，不知道是否要去执行，绩效考核执行能力不断下降，同时员工对于整个绩效考核制度的不满也在持续上涨。（三）绩效考核周期过短技术人员的工作内容本身就具有一定的特殊性，XZG有限公司是一家以研发新材料为主的公司，技术人员的工作是以研发为主，其工作具有一定的周期性，将一个项目的开始和结束作为一个周期，所用时间与项目整体的难易相关联。该公司按月度对技术人员进行考评，未结合项目实际进度进行考核，导致绩效考核结果不能真实、完整地反映技术人员在当前所在项目的实际工作情况。（四）绩效考核结果没有得到有效的应用当前，该公司正在积极推动落实人力资源对于技术人员的绩效考核，但是绩效考核结果反馈体系的构建依旧不能赶上绩效考核体系所实施的速度，导致公司在一定程度上无法全面、有效的利用绩效考核结果。XZG有限公司将绩效结果用于部分绩效工资的发放，除此之外，虽然在技术人员职称的评定上会参考其绩效考核的结果，但其影响并不大，甚至有时候在评定的时候，会直接忽略这一环节，很明显，该公司技术人员的绩效考核价值并没有充分体现出来，而只是将其形式化。就事实而言，绩效考核是一种公司与员工双方互相沟通交流的管理工具，能够全面了解员工在工作方面的优缺点。同时，绩效考核的结果也在一定程度上反映了公司在战略决策、员工管理以及业务发展等方面所存在的问题。只有建立科学、合理的绩效结果反馈体系，才能使公司与员工双方更好的交流，刺激员工高效工作，提升公司的整体利益水平。五、XZG有限公司技术人员绩效考核改进对策研究（一）基于工作分析完善绩效考核指标公司发展的关键是公司战略的制定，人力资源规划是战略管理的核心要点，而工作分析作为人力资源管理的首要模块，占有举足轻重的地位。XZG有限公司在对技术人员制定绩效考核的关键指标时，其人力资源部门对技术人员所在岗位的工作内容和岗位职责并没有进行充分的了解，甚至在绩效考核制定的前期工作中，并没有对技术岗进行详细的工作分析，导致后期绩效考核指标出现众多问题，使得技术人员对绩效考核抱怨十足。绩效考核如果仅是作为一种形式主义存在于技术岗之间，那么绩效考核结果的信度和效度就可想而知了，因此人力资源部门在制定绩效考核方案的期初，应该会同技术部门主管，对技术人员进行访谈，共同分析技术岗的工作内容，清晰其岗位职责，了解该职位的工作形式，理清该岗位与其他相关职位、直接上级、市场客户等不同方面的关系，确定岗位的职责范围，落实技术人员的工作重心。由人力资源部门、技术部主管和技术人员一起协商，合理制定绩效考核相关内容，以工作分析为基础，将工作重心作为绩效考核的关键绩效指标，为具体的绩效考核指标提供依据，确定考核标准。在每次绩效考核结束后，员工得到考核结果后，XZG有限公司人力资源部将组织绩效考核小组对全体销售人面进行面谈交流考核意见，形式可以是多样的，但是必须要有反馈结果存档。在意见交流中，员工可以就考核的形式、考核人员的考核规范、考核结果的应用等提出意见，可以帮助XZG有限公司更好的完善员工绩效考核程序和内容。此外，在意见交流中，员工也能及时了解到自己与考核要求的差距，及时发现问题并解决。XZG有限公司将这种事后交流方式形成公司管理惯例，使绩效考核工作赢得员工的认可。（二）基于技术人员的工作特点设定合理的绩效考核周期技术人员的工作本身就是以项目为主，而XZG有限公司按月度对技术人员进行绩效考核，其绩效考核结果在一定程度上并不能完全体现技术人员的真实绩效。公司应该将按月度周期考核改为按项目周期进行绩效考核，以一个项目的运作时间作为技术人员的绩效考核周期，能更准确的考核技术人员在这一项目中的具体工作情况。同时以项目周期作为绩效考核周期，还能转变绩效考核方式，将以过程为导向的绩效考核转变为以结果为导向，大大提高了技术人员对项目结果的重视。（三）建立科学的绩效反馈机制绩效反馈是指在绩效考核结束后，上级与下属通过绩效面谈，将绩效考核的结果反馈给下属，并一起分析绩效考核中不足的方面及其原因，并根据分析结果制定绩效改进计划的过程。很显然，XZG有限公司在对技术人员的绩效考核中，完全没有绩效反馈这一流程，只是简单的根据结果来发放绩效奖金，而忽略了与技术人员面谈的这一重要环节，导致技术人员对于绩效结果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的绩效奖金是如何发放的。同时绩效反馈机制的缺乏也不利于公司深入了解技术人员的工作表现和完成情况，只是单纯的根据结果判断好坏，容易造成决策失误。绩效反馈机制的缺乏不利于职工后期工作的成长，职员不能更好的了解自身所取得的成绩和存在的缺点，长此以往会使得员工对工作失去信心而跳槽。并且公司也无法对后期的绩效改进计划进行准确的制定和实施，以至于公司不能及时发现和改正绩效考核方案中所存在的问题。（四）对技术人员进行绩效考核相关知识的培训XZG有限公司的技术人员多以普通本科的化学专业为主，其对管理知识缺乏一定的了解，在对技术人员进行访谈时，大多技术人员都表示他们对于绩效考核这一方面存在着很多疑惑，并不能完全掌握或认识绩效考核的具体流程。因此，公司应该让人力资源部门的绩效专员组织专门的培训课程，为技术人员详细讲解关于技术岗位绩效考核的详细流程，包括绩效考核的具体内容、指标所占权重、评分标准、结果的运用、绩效奖金的计算、绩效考核周期以及考核主体等等，让技术人员能够清楚的掌握自己的绩效考核，明白自己工作的侧重点，以提升工作效率，提高自己的工作能力。结论绩效管理作为人力资源管理的核心职能，要求与组织战略相互匹配，从战略层面出发制定绩效考核体系，成为公司绩效设计的发展趋势。近年来，XZG有限公司作为国内少数几家以研发硅橡胶为主的公司，正逐步扩大其业务规模，同时也一直在为公司上市做准备，因此公司近年不断调整自己的发展战略，使公司的发展逐步适应上市要求。战略的不断调整要求公司内部决策做出相应的改变，技术人员作为公司发展的核心，其绩效考核方案已经无法适应公司当前的战略方针，对技术人员绩效考核的改革刻不容缓。本文深入了解该公司对技术人员的绩效考核方案，对其技术人员关于公司绩效考核的看法进行分析总结，并从完善绩效考核指标，设定合理的考核周期，建立科学的绩效反馈机制，培训先关考核知识等四个方面对该公司技术人员考核中所存在问题进行了纠正，弥补了其在技术人员绩效考核方面的缺陷。绩效考核的最终目标实际上不是为了调整员工的薪资，给予优秀员工更多的奖励，而是为了帮助企业和员工制定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的收益，也就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。任何方案都是一种面对问题的有益尝试，都会有其不完善性，本文可能由于本人的知识水平，时间限制等原因对XZG公司提出的对策仍然有一定的不足，但只是用来参考却也足够。而那些不足之处，便有待将来更进一步的研究。

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