生产运作管理

生产运作管理熟悉内容（选择、判断、简答、综合）公司运作管理概述a.生产运作的基本概念生产运作的内涵:把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴,“生产运作”——一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。制造性生产的类型:按产品特性划分（18）按需求特性划分（21）与生产计划挂钩3、按工艺特性分（24）服务性生产的类型按与否提供有形产品分按与顾客接触程度分：（27）按生产运作系统的特性分：联系与区别1)产品物质形态不同2）资本的密集程度不同3）顾客参加程度不同4）公司辐射范畴不同5）绩效的评定办法不同b.生产运作管理生产运作管理的概念狭义：对生产运作系统运行的管理。广义：对生产运作系统设计、组织和运行的管理。生产运作管理的任务1、生产系统设计选址与设施布置产品和服务设计生产流程选择生产能力规划设备与设施布置岗位与工作设计2、生产系统运行管理需求分析与预测生产计划库存控制物料需求计划生产作业计划现场管理项目管理质量管理设备运行与维护第二章生产运作战略公司战略的层次按照组织层次能够分为3种层次战略公司战略(Corporatestrategy)经营战略(Businessstrategy)职能战略(Functionalstrategy)生产运作战略的概念为了谋求公司和事业部的竞争优势，运用生产运作资源所制订的各项生产决策和计划。生产运作战略的范畴基于成本竞争基于质量竞争基于时间竞争基于柔性竞争基于服务竞争第三章产品开发与流程选择新产品开发的生命周期引入期(（市场需求不明朗）、成长久（需求增加快，生产扩大）、成熟期（销售和利润达成最高水平）、衰退期并行工程的概念及与串行工程的比较（10）生产流程的种类按产品进行的生产流程：按产品/服务形成过程的规定组织设备，形成流水般的持续过程，又称为流水线（FlowLine）。这种形式合用于大量大批生产类型。优缺点：13按加工路线进行的生产流程：面对多品种产品或服务，只能将完毕相似工艺的设备组织到一起。又称作工艺专业化形式，合用于多品种中小批量或单件生产类型。优缺点：14三种典型服务流程的特性（1）生产线式。麦当劳。按照严格的工作程序完毕服务过程，顾客接触程度低，生产效率较高。（2）自助服务式。网上缴费系统、自动提款机。自助服务式是将服务划分成某些较小的部分，并且确保这些较小的部分能够让顾客以自动化方式进行操作，或者减少与顾客的互动。（3）个体维护式。个体维护式充足满足顾客的个性主张，让顾客参加服务产品的设计和交付，生产效率最低。服务产品的类型（53）服务内容的变化程度、服务传递过程的变化服务粉饰型新服务：双低，大学新增的课程多样化新服务：前高后低，旅游渡假区创新型新服务：双高，诚品书店渠道开发型新服务：前低后高，自动取款机第四章设施选址与布置选址的重要评价办法（59）成本—利润—产量分析（盈亏平衡分析）（8）因素评分法重心法（计算）生产布置的基本形式产品原则布置（对象专业化布置）：按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。优点产量高，单位成本低简化了物料运输人力和设备得到充足运用缺点设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统系统需要含有快速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本工艺原则布置（工艺专业化布置）：将相似的设备或功效集中放在同一种部门，使其相对位置达成最优最优的布置：将彼此之间物流量较大的部门相邻布置，以减少物料的搬运费用核心：如何安排好工作部门之间的相对位置优点个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小上下工序之间的互相依赖性较小设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低缺点要经常进行工艺路线选择及进度安排设备运用率低加工的多样性规定频繁地调节设备，造成工作流的不持续性，形成间歇加工物料传输慢，效率低，单位运输成本较高成组布置：在工艺原则布置的基础上转换而来，先拟定出含有相似设计特性或制造特性的零件，然后将不同的机器构成加工中心，对这些形状或工艺规定相似的零件进行加工环节将零部件进行分类识别零件组的物流类型，作为成组布置的基础将机器和工艺分组，构成加工中心或工作单元定位布置：生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处广泛应用于耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室等方面设施布置办法（往来分析法与从一至表法（67））装配线平衡的计算（计算）第五章工作设计和工作测量工作设计中的行为理论工作专业化：（8）工作扩大化：是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完毕一项完整工作的大部分程序。工作丰富化：是指工作的纵向扩大，即予以职工更多参加决策和管理的机会。工作轮换：是指允许员工定时轮换所做的工作，这种定时能够是小时、天、周或月。工时消耗分类作业时间定额时间布置工作地时间休息与生理时间宽放时间准备与结束时间非生产工作时间非定额时间非工人造成的损失时间无效时间工人造成的损失时间工作测量的办法：直接测时法（27）、抽样法（30）、预定时间原则法、模特法。生产计划生产计划的层次长久计划：1年以上由公司战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能力）计划等构成中期计划：6~18个月综合生产计划产品需求预测主生产计划粗能力计划短期计划：1天到6个月物料需求计划能力需求计划最后装配计划投入/产出计划与控制生产作业控制采购计划与控制备货型生产与订货型生产计划特性的比较（3）滚动式计划法近细远粗边执行、边调节、边滚动滚动式计划办法的优点：计划的远见性与严肃性计划的持续性与稳定性计划的灵活性与指导性不同生产方式的进度安排方略（17）均衡方略：变化库存水平，维持生产速率不变：大量大批生产公司：备货型，采用变化成品库存的方略。追赶方略变化生产速率使生产速率和需求速率匹配消除库存生产不均衡，加班加点变化工人数量随时雇佣和辞退工人技术工人难以随时雇佣，引发反感适于服务业混合方略：长久追赶，短期均衡单件小批：订货型集中轮流生产尽量分季度、分期分批交错安排成批生产公司，品种较多，产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大、不随季节波动产品，“细水长流”产量小产品，分批轮流生产同一系列、不同规格的产品尽量安排在同一时期生产，方便集中组织通用件生产生产能力的概念：生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量生产能力的计算（25）生产能力与生产计划的调节生产能力不大于需求生产能力不不大于需求延长工作时间和增加班次增加人员与培训运用外部资源更新设备改善工艺维持库存搭配产品生产开发新产品减少人员减少班次与工作时间第七章库存控制库存的概念普通地说,库存是指临时闲置的用于将来目的的资源.如:原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等（闲置的资源）库存的作用满足顾客预期规定；平滑生产季节性需求；确保生产各环节的独立性与持续性；抵抗原材料市场变化的能力；运用订货周期，增加生产计划的灵活性。不同库存控制系统的应用选择（计算）（1）合用持续检查补给系统的状况库存管理费用低、物品容易计数、缺货费用高、贵重的物资、需求没有周期性、市场上容易采购的物品、需求时间与订货提前期短等物资能够采用持续检查的库存控制方略。（2）适应周期检查补给的状况库存管理费用高并且库存检查时间长的物资、需求有周期性（如季节性）的物资、不容易计数的物资、缺货费用低的物资、需求时间与订货时间长的物资、需要统一采购的物资。库存控制模型（13计算）第八章MRP/MPRII基本MRP的原理及计算（14）物料需求计划（1）从最后产品的生产计划（独立需求）导出有关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间。（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来拟定其开始生产（订货）的时间。闭环MRP的构成（23）：闭环MRP理论认为MRP系统的正常运行，需要一种现实可行的主生产计划，还必须满足公司的生产能力约束条件。因此需进行产能分析和制订能力需求计划。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功效也涉及进来，形成一种环形回路，称为闭环MRP。MRPII的构成（27）：制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRPII。MRPⅡ是对制造公司全部资源进行有效计划管理的一整套办法。它以MRP为核心，把公司内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节构成一有机整体。MRPⅡ将对公司的全部制造资源（五大资源：物料、设备、人力、资金、信息）进行总体计划和优化管理，以达成在公司有限制造资源条件下，获得更大的经济效益。MRPII的特性计划的一贯性与可行性管理的系统性数据共享性动态应变性模拟预见性物流、资金流的统一第十一章设备管理设备管剪发展历程，各阶段的特性故障修理时期：设备管理的明显特点是设备发生故障之后，再进行修理，即以事后修理为主的管理模式。设备防止维修时期：强调设备管理以防止为主，并根据设备磨损规律和检查成果，在设备发生故障之迈进行有计划的修理。生产维修时期：根据设备重要性选择维修保养办法，重点设备采用防止维修，普通设备采用事后修理。设备综合管理时期：在维修防止思想的基础上，又吸取了系统论﹑控制论﹑信息论的基本原理和行为科学等当代管理理论，形成了设备综合管理理论——设备综合工程学(Terotechnology)。设备选择的经济评价（15计算）设备磨损类型及故障规律（12）214设备更新（面值法计算23）设备可靠性计算（8）质量管理质量、质量管理的基本概念质量是顾客对所提供的产品和服务所感知的优良程度。指导和控制组织的与质量有关的互相协调的活动。质量策划:致力于制订质量目的并规定必要的运行过程和有关资源以实现质量目的。质量控制：致力于满足质量规定。质量确保：致力于提供质量规定会得到满足的信任。质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量改善：致力于增强满足质量规定的能力。全方面质量管理的概念、观点一种组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意使本组织全部组员及社会收益达成长久成功的管理途径。内涵：实现全过程的质量管理全员性的质量管理管理的办法和工具是全方面的观点：一切从顾客出发“防止为主”的观点“一切用数据说话”的观点一切按PDCA循环办事PDCA循环P:第一步：分析现状，发现问题；第二步：分析问题中的多个影响因素；第三步：分析影响的重要因素；第四步：针对重要因素，采用解决的方法；——ＷＨＹ，为什么要制订这个方法？——ＷＨＡＴ，达成什么目的？——ＷＨＥＲＥ，在何处执行？——ＷＨＯ，由谁来负责？——WHEN，到何时完毕？——HOW，如何执行？——HOWMuch，耗费多少？D:第五步：执行，按照方法计划的规定去做；C:第六步：检查，把执行成果与规定达成的目的进行对比；A:第七步：处置，把成功的经验总结起来并制订对应的原则；第八步：把尚未解决或新出现的问题转入到下一种PDCA的循环中去解决。特点：灵活运大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环循环每转动一周，水平就提高一步用持续改善的工具（21）工序能力的计算（54）第十三章先进生产方式精益生产方式的内涵（17）精益求精，以简代繁。精益化生产强调部门间互相合作的综合集成，特别强调产品开发、生产准备、生产之间的合作和集成。强调从系统的角度，对公司活动及其社会影响进行全方面、整体的优化。涉及技术、组织、人员的优化。精益生产的内容JIT的核心思想（零缺点、零库存）理解大规模定制的内涵大规模定制是一种集公司、客户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充足运用公司已有的多个资源，在原则化技术、当代办法学、信息技术和先进制造技术等的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。理解大规模生产和大规模定制的内在逻辑并进行对比（29）大规模生产：以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下能够卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量能够急剧减少成本，从而减少价格；需求是有弹性的，减少价格，需求量会上升；随着价格的减少，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格