国际化战略与并购的培训

国际化战略与并购的培训Background1ChinaLab：2001~Now~加速孵化器~(a)上海：AcornAsia、北京、天津、深圳(b)提供Incubator、资金及Mentors晓龙基金会：1992~Now

~Education,Environment&V.C.~(a)清大总裁班;上海大学EMBA;香港大学;南开大学(b)培训上市企业:深圳TCL;北京东方电子;天津中环等(c)环保:美国ECO(益客)基金会;北京地球村;

在北京、四川、云南各地大量种树东怡科技(E-TECH)：1989~1997

~CommunicationCompany~(a)CPE：Fax/Modem;ISDN/TA;CableModem(b)Transmission：U-Gain;HDSL;H-Pipe;ADSL全友电脑(MICROTEK)：1980~1988

~ComputerCompany~(a)MICE(微电脑开发系统)(b)Scanner(影像扫瞄器)OCEAN：1988~Now

OrganizationofChinese-AmericanEntrepreneurs’

AdvisoryNetwork(四海创业顾问公司)玉山科技协会：1990~Now~全美华人最大科技协会,共15个分会国际化的挑战：方式1.设生产工厂2.设销售据点3.找代理商(Representative)4.找经销商(Distributor

)5.并购(M&A)34国际化的挑战：主管把英语变成企业的主流语言 a.培养跨国人才 b.每天用2hr英语交谈2.了解国际化的机制；网络的学习3.体验与多国籍员工共同工作的经验4.

培养主管国际视野及创新能力5Leadership(领导艺术)TeamBuilding(团队精神)Motivation(有效激励)Communication(有效沟通)EffectiveWriting(有效简报)EffectivePresentation(有效表达)卡内基训练(DaleCarnegieTraining)国际级主管国际视野InternationalVision沟通能力

CommunicationSkill正面价值观

PositiveAttitude

6国际化·人员素养(A)沟通能力.

(B)现代化能力(C)谈判能力(D)签约能力(E)生活细节7国际化·人员素养司机开车的素养：

(a)

不宜抽烟(b)不宜超速

(c)不宜乱按喇叭

(d)不宜开车时打手机、聊天2.乘车的礼节：

(a)司机开车：“右后方”为主宾位(b)主人开车：“右手”为主宾位

83.

抽烟的礼节：

(a)

室内不宜吸烟

(b)

如真想抽烟，应先征得在座客人的同意4.喝酒的礼节：(a)中午聚餐：不宜喝酒（以免影响下午工作效率）(b)晚间聚餐：敬酒以适度为宜，不宜强迫客人喝酒

9国际化·人员素养105.秘书的素养：(a)接：在第四声响前，接起(b)机：应专用，并24小时保持“自动接收”状态(c)接待客人：宾至如归！如果老总因故迟到或无法接待：ⅰ.提供公司基本材料ⅱ.提供书、报、杂志等ⅲ.带领参观产品展示间ⅳ.请适当的副总代为接待

国际化·人员素养【市场策略之一】12定位策略(Positioning)实例：SIEMENSCase(a)谈判技巧(b)牺牲打(c)取得“定位”(d)一帆风顺【市场策略之三】14分工策略实例：TCLVS.FIC(a)FIC：大众集团研发及生产(b)TCL：，电视，通讯行销管道中国企业·海外扩充理由（OverseasExpansionReasons）~byIBV~SeekNewMarketsforGrowth(4.5)AcquireTechnologyandManagementSkills(3.8)IntenseCompetitioninDomesticMarket(3.4)DiversityRisks(3.1)ObtainProductionResources(2.8)ImproveProductivity(2.3)MacroEnvironment(e.g.tariff)(2.3)ObtainOverseasFunding(1.5)

MotivationFactor(1~5)1517ChallengesonGlobalizationKeyChallenge(1~5)(A)Internal

1.SuitableHumanResources2.CultureIntegration3.GlobalOrganizationManagement4.TechnologyCompetitiveness5.AccesstoMarketChannels6.GlobalProcessIntegration7.FinancialRisks(B)External

1.PoorBrandPerceptions2.ForeignRegulations/Requirements3.TradeBarriers4.FinancingDifficulties(3.9)(3.1)(3.0)(3.0)(3.0)(2.7)(2.2)(3.3)(3.1)(2.6)(2.1)1.GlobalManagementTeam2.GlobalBrandingStrategy3.GlobalOperatingModel4.FocusonProductInnovation5.FocusonProcessInnovationExecutionRoadmap

FocusonExecution1921并购前思路并购目的战略步骤出了问题，如何应对收购的资产，消化成自己的资源22内部分析，研究外聘专家，团队

a.具国际并购实务经验者：高级顾问b.知名会计师事务所c.知名律师事务所d.知名国际投资银行：价码及融资并购前期准备

尽职调查｝24并购案例联想：收购IBM的PC业务(b)TCL：

(TTE)法国Thomson:电视机、DVD；(T&A)法国Alcatel:手机；(c)明基：

德国Siemens:手机；(d)中海油：美国Unocal(e)海尔：

美国Maytag

（取得通路）26并购案例（二）：联想vs.IBM/PC联想收购IBM的PC业务(2005年5月)B.竞争困难：美国参众两院联名反对C.并购主要目的：

1.品牌收购：美国及欧洲市场世界级2.市场占有率：8%(全球第三大)(DELL:16%;HP:15%)D.交易内容：

1.联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务

2.联想承担5亿美元IBM的债务E.新联想股权结构：（10/31/05）

1.LegendHoldings，Ltd:42.1%2.IBM:13.3%3.PublicShareholders:34.4%4.PrivateEquityInvestors(3):10.2%28F.分析：

1.联想的立场：

a.控制成本的能力强联想：毛利率：14%，有利润IBM：毛利率：24%，没赚钱

b.采购整合带来的协同效应

c.质量改善带来的服务费用降低

d.IBM总部摊销后，赢利的提升

2.联想的困难：

a.IBM人员的流失：<2%b.客户的流失：90%肯定c.品牌的转移：IBMLenovo，世界品牌？d.人才的真正融合e.薪酬体系的建立30并购案例（三）：明基vs.西门子明基(15年，BenQ：5年)并购德国西门子(158年)手机业务(2005年6月)

规模：约十分之一

B.竞争对手：三星，LG，摩托罗拉

C.并购主要目的：

1.品牌收购：延伸到LCD，DSC，投影仪等带动BenQ的品牌价值2.取得核心技术：无线通信业，终端3.市场占有率：9%(全球第4大)

（年销售量：5000万支）D.交易内容：明基“分文未掏”，取得“嫁妆”：

1.2.5亿欧元现金及技术服务

2.2G到3G的IP3.全球销售网络,T-mobile,Vodafone&Orange

4.年产能超过千万的生产工厂

5.博士群的手机研发中心：1700

R&D人员及专利

6.西门子以5000万欧元入股明基

7.在交换机系统及手机终端合作

8.品牌使用权：Siemens商标：18月双品牌使用权：BenQ-Siemens：5年并购的三大思考Q1：品牌：收购

vs.自创32(a)百年老店：GE；Siemens；惠而浦(b)成功自创：丰田；SONY；三星中国企业国际化：(a)自由品牌战略：

海尔(b)并购品牌战略：

联想

TCL并购考虑

：品牌

生产

研发

Q3：文化：强势领导

vs.

共识领导例：TCL&Thomson1.认同度：低2.持怀疑和偏见的态度3.员工恐惧心理

文化融合!!!

中国企业文化：含蓄，传统

（暗示）

西方管理风格：公开，直接

聘用IBM副总裁为新联想CEO

来管理新的全球化企业34国际并购·成功关键1.Deal:

MustbestrategicallySOUND2.Partnersmustbeculturallycompatible

a.Dedicationb.Innovationc.Trustd.Truth3.EnsureStability

a.Employees