人力资源-浅析电梯行业技术人员流失问题

PAGEPAGEIII浅析电梯行业技术人员流失问题摘要人是有价值的资源，人是多样性的作用也是多样性的，人有学习、发展和尊严的需求，人的潜能是可以挖掘的。人力资源管理理论发展是80年代出现并日益受到全世界重视和关注的一个领域。它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为发展的新战略，作为提升竞争力的核心武器。本文获得的员工流动率相关概念的定义,分析了电梯行业的员工流失率的现状及其负面影响,然后讨论了在电梯行业员工流失率的原因,员工流失率的原因,根据电梯行业的情况。一方面，提出了电梯行业技术人员流失的对策。关键词：电梯；技术人员；流失

目录摘要 I引言 1一、电梯行业技术人员流失概述 1（一）员工流失的相关理论 11.人才流动与人才流失定义 22.员工流失理论 23.人才流失原因分类依据 3（二）核心员工的内涵与特征 3（三）电梯行业技术人员的特征 51.年龄层次较为年轻 52.拥有较高学历 53.自主性强，渴望获得认可与尊重 54.工作复杂，监控评估困难 5（四）电梯行业核心员工流失的危害 6二、电梯行业技术人员流失的现状和原因 7（一）XX电梯制造企业技术人员流失现状 7（二）XX电梯制造企业技术人员流失的负面影响 71.技术和经验流失 72.增加经营成本 73.影响在职员工稳定性 84.影响工作连续性 8（三）XX电梯制造企业技术人员流失的原因 81.在人才激励上，激励点过分集中，整体激励不足 82.在业绩考核上，缺乏准确衡量的定量标准 83.对员工培训认识不足，缺乏战略观念 84.缺乏企业文化的有效建设 9四、XX电梯制造企业技术人员流失问题对策 9（一）制定科学的薪酬制度，完善福利体系与激励体系 9（二）创新考核方法 10（三）制定全方位的培训计划 11（四）创造团结和谐、积极向上的企业人文环境 121.营造良好的企业环境 122.创造和谐的人际关系氛围 12结论 13参考文献 13PAGE13引言在现代经济活动和生活中，电梯也成为城市物质文明的一种标志，在高层建筑中，电梯是不可缺少的垂直运输设备。每一座大型高层建筑都是一座垂直的城市。纽约前世界贸易中心大楼每天有5万人工作，5万人不断参观。如果250部电梯和75部自动扶梯不能正常运送人，那么大楼的功能就没有问题了。我国的电梯生产原本不超过10家，从1979年至今电梯的产量有了飞速的增长，今日中国的电梯市场可谓是世界电梯市场的缩影。目前，电梯行业中排名的前八位的厂家全部是合资或独资企业，八大厂家的产量占全国电梯生产总量的80%。电梯技术开发和研究,也向高效、高速、智能控制、节能、环保等方向发展,主要电梯制造商为了赢得更多市场份额的竞争,增加了投资研发、电梯技术人才的竞争也日益加剧。因此，电梯行业技术人员的流失也成为人们关注的一个热点问题。企业人力资源的流动是企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。这种流动中，有些是在人才流动的合理限度之内的，它们对组织和员工是有益的；有些则超过人才流动合理限度的流动，则构成了人才流失，它们对企业和员工都可能是有害的。一、电梯行业技术人员流失概述（一）员工流失的相关理论人员流失是指在一个组织内，对其经营发展具有重要作用甚至是核心员工非组织意愿的流失。人员流失分为显性流失与隐性流失，显性流失是指组织人员离开而造成企业经营困难。而隐性流失是指组织由于激励机制没能发挥人员的积极性，而使人员的才能没有得到充分发挥，影响组织的经营发展。人员流动超过了合理的限度，它就从数量和质量两个角度来界定。一是在在一定时期内人员流动的发生率过高，远远超过企业能承受的合理限度；二是在一定时期内流失的人员中高层次、高素质的人员所占的比例较高。合理的人员流动在一定范围内是有益的，也是必要的。然而，一旦超过一定程度，过多的人员流动将反过来影响整个企业的稳定发展，最终导致企业的衰落。1.人才流动与人才流失定义本文运用Mobley对员工流失的定义，将“企业人才流失”定义为从员工身上获取物质利益的过程，并将其视为终止企业成员之间关系的人才主体。人才流动是人才在性质、工作岗位、地点等方面的变化，是从一种工作状态到另一种工作状态的变动。是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间进行动态调节，人才流动包括人员的流入和流出两个方面。人才流失是指在一个组织内，对其经营发展具有重要作用甚至是核心员工非组织意愿的流失。人才流失分为显性流失与隐性流失，显性流失是指组织人才离开而造成企业经营困难。而隐性流失是指组织由于激励机制没能发挥人才的积极性，而使人才的才能没有得到充分发挥，影响组织的经营发展。人才流动超过了合理的限度，它就从数量和质量两个角度来界定。一是在在一定时期内人才流动的发生率过高，远远超过企业能承受的合理限度；二是在一定时期内流失的人才（人才通常分为高、中、低几个档次）中高层次、高素质的人才所占的比例较高。在一定范围内合理的人才流动是有益的，也是必要的。然而，一旦超过一定程度，人才的过度流动将反过来影响整个企业的稳定发展，最终导致企业的衰落。本文研究的视角就是这不合理的人才流动，即人才流失。民营科技企业人才流失是指由于种种原因，致使民营科技企业所需要的人才以某种形式离开该企业而另谋他就的现象。2.员工流失理论（1）20／80原理1987年，意大利经济学家帕累托发现19世纪英国人财富的收益模式发现20%拥有80%的财富，并且广泛适用性是这种模式的特征。这个原理说明了在特定的群体中，重要的因子只占一小部分，而不重要的因子占了一大部分，这促进了人力管理上的一种新理论，就是核心员工管理。核心员工数量非常少，占企业员工总数的20%-30%。但是，核心员工掌握着企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，对提高企业的核心竞争力起着至关重要的作用。（2）三叶草理论英国管理学家查尔斯·汉迪特别生动地运用三叶草用来说明当代组织的人员构成，这些用来研究核心员工的理论。他坚持认为，现代组织的劳动力是由核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工组成，他们有不同的期望，接受不同的管理，得到不同的薪水,并且以不同的方式组织,第一个叶三叶草代表了核心员工,专业核心查尔斯•方便称呼它们,因为它们是由合格的专业人员,技术人员和管理人员,这些人基本组织的员工,他们有组织的知识需要,失去了失去了组织,所以他们是很重要的,不能被取代。3.人才流失原因分类依据人才流失的过程本质上是人才不断选择的过程，例如莫布雷（Mobley，1977）认为雇员对工作的不满足会导致辞职的想法，并最终导致雇员流出。雇员对工作满意度不高的原因主要有个人因素，组织因素和社会因素三个方面。这样一些模型可以用图1来表示，给出了人才流失模型就是根据三方面来分析员工人才流失个人因素组织因素个人因素组织因素社会因素流失动机流失效益流失成本离职留职流失行为图1人才流失模型资料来源：周箭．辽宁省民营科技企业人才流失问题研究．哈尔滨工程大学本文认为，影响人才流失的个人、组织和社会因素都是在不断变化着的，也正是这个变化过程导致企业人才的流动与流失，这三个因素中任意一种变化都会导致人才流失。人才流失原因的分类除了上述分类方法外，还可以从以下几个方面分类：企业内部环境因素和外部环境因素两个方面分类；从企业制度，文化环境和宏观环境这三个方面分析。而本文则从个人、组织和社会因素这三个方面来分析民营科技企业核心员工流失的原因。（二）核心员工的内涵与特征（1）核心员工的内涵现在企业界对核心员工的内涵还没有一致的认识，参考一些现有文献，主要有以下几个看法。利·布拉纳姆(LeighBranham)以为核心员工是企业最难以替代的、最看重的、不可缺少的、最难以寻找的、能够保证公司经营策略成功的关键人物。核心员工是指具有较长教育培训时间、较高的专业技能和技能、丰富的行业经验、优秀的技术开发或管理技能的岗位。虽然它们的数量很少，但它们特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。核心价值岗位上的人员才能成为核心员工，例如能对企业的目标和经济效益影响很大的岗位；也是经验丰富、知识面宽的员工；也是培养周期很长的员工；也是专业很特殊，很难以找到替代者的员工；与此同时，核心员工是能够理解企业核心价值观的人才。那些能够与客户进行业务洽谈的代表公司形象以及从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的也算核心员工。（2）核心员工的特征由于民营科技企业核心员工与员工区别很大，根据上述对核心员工的定义，认为主要有以下几方面的特征。①高能力性。因为核心员工拥有与企业业务需求相适应的技能或知识，而他们的普通员工应该更全面、更深入地掌握这些技能或知识。因此，核心员工是影响企业核心竞争力的因素之一。②市场价值高。民营科技企业中，根据20/80定律，占员工总数的20%的核心员工创造了企业80%的财富和利润，核心员工为企业创造了极大的价值。由此可以看出核心员工所创造的利润在民营科技企业中所占份额很大。③强大的影响性。由于民营科技企业的很多业务是通过团队合作的方式完成的，核心员工在团队中起着关键的作用。核心员工流失会使整个团队涣散，给民营科技企业带来巨大损失。④高流动性。因为核心员工市场价值高，民营科技企业同行业的竞争者会相互争夺核心员工来赢取竞争优势。如果民营科技企业没有给予核心员工满意的薪酬和激励，很容易造成人才流失。（三）电梯行业技术人员的特征1.年龄层次较为年轻大多数电梯技术人员都是90年代招聘的应届毕业生或以上。与一般机械行业相比，技术人员队伍年轻，工作经验不足。以某大型电梯企业为例，技术人员占员工总数的26%，平均年龄30岁，平均工作年限6年。2.拥有较高学历电梯技术人员通常拥有学士学位。他们接受了系统的专业培训，获得了一些专业知识和技能。由于他们的高等教育，他们的个人素质很高。3.自主性强，渴望获得认可与尊重电梯技术人员的工作是依靠自身的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。他们倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务，注重他人、组织与社会的评价。根据马斯洛的需求层次理论，他们的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。4.工作复杂，监控评估困难工作复杂主要指的是劳动的复杂性。他们的工作主要是脑力活动，依靠大脑来工作，劳动过程主要是看不见的，而工作并不决定过程和步骤，别人很难知道该怎么做。与生产销售人员相比，技术人员的工作成果很难在短时间内反映出来。从最初的项目开始，电梯产品的开发和测试，到后期的销售和盈利，都需要2-3年的时间。因此，对电梯技术人员的价值的评定应有一套行之有效的标准，既要关注短期效应，也要关注长期效应;既要考虑工作成果产出，也要考虑工作的潜能。（四）电梯行业核心员工流失的危害根据电梯企业核心员工的分类，即核心员工的专业技能，核心员工拥有广泛的社会关系资源，员工的管理能力和创新精神，以及风险分析。核心员工流动率取决于企业中不同员工的情况和作用。（1）核心技术和商业秘密外泄此危害是对于电梯企业专业技能的核心员工来说的，这其中最容易流失的人才有管理、技术，社会急需这方面的人才，他们很容易离开企业，但是这些人离开企业后，其所掌握的核心技术和商业机密也会流失，这样就不利于企业发展。（2）企业利润下降这种危害是针对拥有丰富社会关系资源的核心员工，他们掌握着企业重要的客户资源，一般是企业的销售人员。这些员工的流失会导致企业失去大量的客户，降低企业的利润。电梯企业利润的降低会损害公司的整个资金链，很容易使公司的财务状况进一步恶化，进而影响企业正常运转。（3）企业运营效益下降这是对于具有管理技能的员工来说的。电梯企业核心员工的流失，不仅会导致核心员工的空缺和经营效益的降低，而且会因业绩不佳而大大降低成本。这包括两方面的成本：一是人才在流失之前，因为心不在焉而造成的效率损失；二是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。（4）企业创新能力降低电梯企业因为流失创新型的核心员工，会致使企业的创造力停滞不前，减少了企业的活力。创新型员工的流失会使企业失去创新的动力，产生不出来新技术和新方法来促进企业的发展。综上所述，阐述电梯企业和核心员工流失的基本概念和相关理论后，为下文的电梯企业核心员工的流失原因及对策分析做好理论准备和铺垫。

二、电梯行业技术人员流失的现状和原因（一）XX电梯制造企业技术人员流失现状电梯行业企业近年来一直隐藏着人才流失危机。而流失人才中较大的比例是高、中、基层管理人员和专业技术人员，这些人具有管理经验和特有的技术专长，是企业的中坚力量。他们的损失不仅带走了公司的商业和技术机密，也带走了客户，造成了直接的经济损失。这不仅增加了更换人才的成本，而且影响到工作的连续性和质量，以及在职工作人员。稳定和忠诚。如不加以控制，最终必将影响企业持续发展的潜力和竞争力。在电梯行业，人才流失非常严重。中下层管理人员和专业技术人员是公司的骨干。他们有管理经验和独特的技术专长。他们的损失不仅带走了公司的商业和技术机密，也带走了客户，给公司带来了直接的经济损失。这不仅增加了企业人才的替代成本，而且影响到工作的连续性和质量，影响到在职人员。员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终必将影响企业持续发展的潜力和竞争力。（二）XX电梯制造企业技术人员流失的负面影响1.技术和经验流失大量人员的损失将使公司的业务和技术秘密被窃取。这是一个投入和消耗大量人力、物力、财力，甚至确保了公司在竞争中的优势地位的公司。当一些关键人才离开公司时，他们很可能会带走这些秘密，这将极大地影响公司的竞争力，可能会影响公司的生产力，使一些关键的步骤不能正常工作。2.增加经营成本人才流失造成的损失最终会反映出公司的运营成本，这将导致运营成本的增加，如老员工离职后生产成本的损失，新员工的失误和浪费成本。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。3.影响在职员工稳定性如果公司的人员流动率过高，公司的员工队伍就会变得不稳定。因此，一些员工认为公司无法吸引和留住人才，公司没有未来的发展，所以人才流失更加严重。4.影响工作连续性企业的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。（三）XX电梯制造企业技术人员流失的原因1.在人才激励上，激励点过分集中，整体激励不足虽然企业领导人已经意识到激励人才的重要性,激励人才政策和措施,但是这些政策主要是集中在科学和技术的成就后如何奖励人员激励、激励点最后阶段的科学研究,也拿到了一些奖项,整个人才激励和日常缺乏激励。正是由于整体激励、日常激励不足，所以不能调动广大人才资源的积极性。为此，AL公司对优秀人才的激励，应该从支持其日常工作入手，提高人才资源的整体待遇，为其进行日常工作创造宽松的环境。2.在业绩考核上，缺乏准确衡量的定量标准人力资源绩效评价没有科学的绩效评价体系。多年来，我国一直采用以德、勤、能、效为主要内容的传统评价方法，定性评价较多，定量评价较少。这一套绩效考核方法使得员工进行的客观评价越来越少。它不仅能调动人才的积极性，而且还能创造一个“大锅子”的局面，影响员工的积极性。因此，建立一套适合科学的绩效评价体系迫在眉睫。3.对员工培训认识不足，缺乏战略观念公司把人才培训当作任务完成，没有意识到培训是对人才资源进行开发和激励的重要手段。目前,尽管大多数领导人已经认识到培训是一个有效的方法来帮助企业提高他们的技术水平、竞争力和盈利能力,和企业的可持续发展取决于高素质人才的有效和可持续利用,他们仍有不足的理解培训作为企业人才开发的方式。在培训的过程中，技术骨干是培训和提高的最重要目标，但他们往往因为太忙而无法参加培训，高管会盲目地将培训机会“强加”给工作相对轻松的员工，成为“闲人”。实际上，技术骨干的科技水平直接关系到企业技术创新能力的高低，如果长期得不到“充电”，不能及时补充、更新知识，很难想象他们可以开发出一流的技术成果，这样企业培训的效果也就打了很大的折扣。同样，如果管理人才不能及时学习和掌握新的管理理念，他们所管理的企业或部门就会逐渐落后，他们所在的部门或企业的活力就会逐渐丧失。4.缺乏企业文化的有效建设企业文化管理基础薄弱,没有形成或企业文化与企业管理思想的特点和行为模式,经营理念,价值取向,企业追求的企业精神渗透到高素质人才的潜在意识,也不能有意识地调节和调整个人信仰在他们的思想和行为准则。可见，被喻为企业“精神之魂”的企业文化，对留住企业高素质人才的影响是巨大的。四、XX电梯制造企业技术人员流失问题对策（一）制定科学的薪酬制度，完善福利体系与激励体系各岗位的标准薪资根据本岗位在己制定的岗位级别矩阵中的位置来确定，任何人无权擅自改变。另外，工资中增加了一些福利项目因素。例如，对于公司没有提供商务用车的员工增加了交通补贴，向公司没有提供住房贷款的员工提供住房补贴。这样调整后，公司总的人力成本增加并不多，但员工的工作积极性和忠诚度明显提高。专业技术人员由于工作的特殊性，在福利上有更多的需求，包括家庭护理、心理调试、身体保健、进修培训、旅游休假等。在福利支付方式上，着重强调个性化福利，给予他们选择福利的自由。比如，给予他们一个福利费定额，让他们自主支配;或者给他们一个“福利包”，让他们自主配置“福利套餐”。在公司内部实行内部股权制，让优秀员工优先购买原始股，使他们的利益和企业的长远利益紧密相连。也就是说，员工根据对企业的贡献持有不同的股权，使高级管理技术人员成为股东，让员工购买内部员工的股票，对一段时间内做出突出贡献的员工给予股票奖励。这些股权未经控股公司同意不能上市交易流通，但享有股权分红和配股权，规定几年后员工才能出售。由于是股票期权，股票在几年后是否升值，要靠每个员工的努力。这不但可以减少企业的成本，也能促进企业的发展。而几年后，若股票升值，售出后员工获得了利润，企业并没有增加成本，由社会支付了报酬。这就使得员工的自身利益与企业的长远利益实现最大限度的趋同，同时也会减少员工流失的可能性。因此,当产权结构清晰,清晰的声音,专业技术人员可以被纳入企业的长期激励系统通过适当的股票期权计划的设计和实现,从而形成社区和企业的共同命运,从而实现长期激励的目的。（二）创新考核方法对各岗位的考核采用常规关键业绩指标加本考核期重点工作任务指标，再加上基本素质指标和关键事件综合指标的考核方法。其中每一项指标都有等级划分和相应的评分标准描述。例如:对于职能管理人员基本素质指标中工作协作性这一指标的各等级描述及考核评分。对考评者与被考评者以及人力资源中心在考评中各自的权利与义务都做了详细规定。包括如何打分、沟通、以及分歧处理等方面，使考核基本保证了客观性。企业领导层的重视和支持是绩效考核成功的关键因素。没有领导层的支持,建立绩效考核系统的资源和制度就得不到保障,考核结果就无法加以应用。绩效考核与管理体系的引入，作为企业管理的重要工具，确保企业战略目标的实现，无疑是博隆公司的一场管理革命。因此,要确保考核体系的导入与顺利实施,企业领导必须高度重视,把这项工作作为一项重要工作来抓。领导层的重视绝对不是单单的口号问题,而是一定要落到实处,用制度来规范,用行为来做表率;对于绩效考核结果的反馈一定要提到相当的高度来对待,并且一定要及时;对于发现的问题要认真思考,及时处理。工作分析与职位说明书是人力资源管理活动的重要内容，是绩效考核的基础性工作。通过对博隆公司的工作分析，进一步明确博隆公司各部门的职责和岗位，为绩效考核指标和标准的设计提供依据。通过工作分析和工作目标，明确了每个岗位的职责和任务。管理者可以为每个岗位实现战略目标和具体目标，实现战略目标的分解并确定关键绩效指标的位置。同时，工作分析可以避免工作的重复和重复，提高工作效率，促进员工与部门之间的和谐，明确每个岗位的工作职责，使员工不会逃避自己的职责；任越清晰，员工的工作绩效就越能得到保证，而员工绩效的评价就越有依据。职位分析的结果是形成职位说明书。一般来说，职位说明书应包括职位基本信息、工作概要、职责描述、工作关系、工作环境、任职条件、批准审核等部分。为了到达预期的效果，在绩效考核体系的设计中应遵循以下几个原则：1.沟通原则：现行的绩效考核方法缺乏上下级之间的沟通，绩效考核结果没有向下反馈。在新的绩效考核体系中，应体现沟通的必要性和重要性，上下级之间、同级之间实现信息沟通的畅通。2.循序渐进原则：在设计和实施过程中，应首先对影响企业发展的几大关键因素分步骤进行重新设定，将考核内容进行补充、添加、修改，使之形成一个独立的完整的体系。例如绩效考核结果影响奖金考核的比例不能一开始就定的过高，采取逐步提高的方法，让员工在思想上有适应的过程。3.激励原则：绩效考核结果应与员工的薪酬提升、职位晋升、培训等相结合，体现绩效考核的激励作用。杭州博龙生物科技有限公司现行的考核体系更多的是与员工的薪酬相挂钩，没有将考核结果与员工的个人发展更多的结合起来。新的考核体系将考核结果与员工的职务晋升、入党提干、业务培训等与员工正激励挂钩，提高员工能动性，让员工能够主动投入工作，专心开展工作，为管理区发展创造更大的价值。（三）制定全方位的培训计划培训费用增加到原来的5倍，即为当年预计销售收入的0.5%，在强调公司高层和中层管理人员培训的同时，开展全员培训。包括公司学历教育及专项免息贷款教育、管理技能、专业技能培训、岗位轮岗培训、新员工入职培训、岗位培训等内外部培训，以及经理后备力量培训。计划公布后只实施了两个月时，员工的情绪己经高涨起来了，因为他们看到了企业的希望和自己的希望。对于理论知识的培训，应多采用“案例教学法”、“小组讨论法”等方式；对于操作技能的培训，宜多采用“观摩学习法”、“实践学习法”、“干中学”等方式。同时，培训也需要搬到不同的地方。面对企业的跨区域和国际发展趋势,企业必须搞好员工“流动性”如果他们想有实力、雄心和培训员工迅速提高自己的能力,因为转移和旋转的帖子在不同的地方无疑是培养高级人才的一个必要手段。总之，综合运用多种培训方式，可以适应不同培训项目的不同特点，大大地提高培训效果。企业的员工往往工作任务繁重、时间紧张。如果采用传统的集中授课的培训方式，容易扰乱员工正常的工作安排，有时甚至得不偿失。尤其是对驻地分散在世界各国的跨国公司来说，如果集中时间和地方来培训员工，花费惊人。企业应该积极借助现代信息技术、通讯技术提高培训的技术手段。以更低的成本获取更多的培训。当然，最终还得落实到“价值”问题上。通过网络或虚拟教学，企业可根据同样乃至更少的预算，为更多的员工提供培训发展的机会。如前所述，培训预算将大大节省，差旅、住宿、培训场地等额外支出将被免除。更重要的是，由于员工无需离岗培训，因此不会出现停工情况。（四）创造团结和谐、积极向上的企业人文环境1.营造良好的企业环境首先，企业的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。当今社会，人才迫切需要企业价值取向与企业自身观点的统一。因此，企业应树立公平、诚信、伦理、自助、服务他人、良好的集体荣誉感、公平对待每一个人的共同理念和指导原则，增强企业的凝聚力和向心力。其次，每个企业都需要规章制度来明确其政策指向，指导其运营，并且和企业文化相统一。再则，改进工作的具体环境。条件越舒适，身处其中工作的人效率越高。对环境的满意感极大地影响了人才工作的方式及对企业的忠诚度，企业吸引、留住人才的