人力资源-国有企业如何建立激励约束机制留住人才

国有企业如何建立激励约束机制留住人才摘要国有企业是我国经济社会发展的主力军，也是构建和谐社会的支柱力量。国有企业的发展离不开一支高素质的人才队伍，作为国有企业关键性的人力资本，高层管理人员的主观能动性直接关乎到国有企业的经营管理水平，员工主观能动性的发挥离不开企业的约束激励机制。因此，在国有企业深化改革的关键时期，如何构建员工的约束和激励机制，是当代国有企业增强核心竞争力、谋求更大发展的重要举措。文章首先介绍了激励与约束的基本概念，然后以MT公司为例，概述了现代企业经营者管理制度中存在的问题，最后提出了我国建立和完善企业经营者约束激励机制的对策。关键词：激励；约束；绩效

AbstractThroughtheanalysisofthepresentintheChineseentrepreneursobjectivelytheencouragementandrestrictionofquestionandthereason，modernentrepreneurmanagementapplicationinenterpriseperformance，providetheeffectivedevelopmentstrategy，tohelpenterprisestobetterimproveentrepreneurialmotivationandrestraintmechanismsof，inthefiercecompetitioninthemarketdevelopment.Thispaperintroducesthebasicconceptsofencouragementandrestriction，andthensummarizesthemodernentrepreneurproblemsexistinginthemanagementsystem，andfinallyputsforwardsomeproblemsexistinginthefeasibleSuggestionsenterprisesandproblemsthatshouldbepaidattentionto.Keywords:Prompting；Restriction；Performance

目录一、前言 5二、激励与约束机制概述 5（一）激励与约束的定义 5（二）激励与约束关系 6（三）建立完善企业经营者激励与约束机制的必要性 6（四）建立完善企业经营者激励与约束机制的意义 8三、MT公司经营者激励与约束机制现状及存在的问题 8（一）MT公司简介 8（二）MT公司经营者激励与约束机制的现状 9（三）MT公司经营者激励与约束机制存在的问题 121、薪酬约束机制不合理 122、控制权机制不规范 123、市场竞争机制不够规范缺乏治理 134、MT公司经营者整体素质较低 145、管理的法制化建设存在缺陷 14四、建立MT公司经营者激励与约束机制的关键 15（一）建立有效的薪酬激励约束机制 15（二）规范控制权机制 15（三）优化市场竞争机制 16（四）提高MT公司经营者整体素质 161、内部约束包括公司章程约束 162、外部约束最重要的约束是法律约束 17（五）完善对MT公司经营者管理的法制化建设 17结束语 18参考文献 19致谢 20

一、前言随着知识经济时代的到来，人才已经成为当代企业发展中最重要的生产要素，企业之间的竞争主要是人才的竞争。员工是国有企业核心竞争力的代表，他们的素质、能力等关乎到国有企业的发展水平和质量。尤其是近年来，随着世界一体化进程的加快，我国国有企业面临的内外部形势愈发严峻。一方面，国外跨国企业进入我国，国外企业有着丰富的管理经验和先进的技术水平，对我国国有企业带来巨大的冲击。另一方面，在国家相关政策的支持下，民营企业获得了长足的进步，国有企业一枝独秀的市场经济格局被彻底改变，市场竞争愈发激烈。面对这种严峻的形势，国有企业要站稳脚跟并获得长远发展，必须充分发挥人才优势，国有企业员工的作用愈发凸显。员工缺乏积极性，就能够将一个原来经营良好的企业经营破产，约束和激励机制正是激发员工积极性的重要措施。因此，以建立企业经营者机制尤其是企业经营者激励约束机制作为企业改革的突破口具有必然性。二、激励与约束机制概述（一）激励与约束的定义激励，作为管理的一项职能，是根据某个具体目标，为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要，通过有效地启迪和引导人心灵，激发人的动机，挖掘人的潜能，使之充满内在的活力，朝着所期望（或规定）的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。通俗的说，激励就是要充分调动和发挥人们的主动性、积极性与创造性，用其聪明才智去实现组织的目标。所谓约束，是指为了避免人的行为超过一定的合理的限度，面对其进行限制和管束。但限制和管束绝不是管住和管死。限制于管束的程度取决于限制于管束对象及其要达到的目的。激励与约束是构成企业经营者动力机制的鸟之两翼、车之两轮。如果没有严密的约束，物质激励就变成了白送，动力机制就会失衡或失效，权力就很可能导致腐败、职业企业经营者的成长就缺乏机制保障。“59岁现象”、过度“职位消费”等短期化行为便是缺乏有效机制的结果。①激励与约束的关系是对立统一的，是相辅相成的。激励通常是在一定约束条件下的激励，而约束往往又是建立在激励基础上的。如果没有一定的秩序和规则，每个人和组织都可以各行其是、为所欲为，也就谈不上激励。但如果仅有约束，而没有激励就会把一个组织和个人管死，从而也就失去了约束应有的作用。同时，从一定意义上讲，激励本身就是一种约束，如果对经营者进行激励，给予他们较高的社会地位和待遇，这本身对他们就是一种约束。因为他们必须遵纪守法、勤奋工作、开拓进取、不断创新，取得较好的经营业绩，这样他们才能维持相应的地位和待遇。所以，激励和约束两者缺一不可，没有激励就会没有人的积极性，没有人的积极性，一切经济发展无从谈起。（二）激励与约束关系激励和约束是两种不同的管理活动。激励，主要解决被管理者工作热情、积极性、创造性不足等方面的问题，使其潜能得到发挥。而约束主要解决人际关系、行为方向等问题，从而保护组织和被管理者个人的根本利益。约束的目的在于保证员工的行为方向和组织的发展目标相一致。激励可采用物质激励、精神激励、成就激励等方式；约束则采用规范约束、自我约束、道德约束、合同约束、处罚约束等方式。激励和约束是一对既对立又统一的有机体，二者相辅相成，协同作用，缺一不可。激励不足或者约束不够，机制的运行将发生偏差，激励或约束的实施目标将无法实现。一般来讲激励过度的管理者必然约束不足，而约束过度的管理者则激励不足，二者成此消彼长的势态，这体现了二者的对立。只有将二者科学搭、有机结合，人们的积极性和创造性才能得到充分的发挥。激励机制是指激励主体通过激励因素与激励客体相互作用的形式；约束机制是约束主体通过约束因素与约束对象相互作用的形式。研究没有约束的激励机制是不完善的，正是激励与约束的相辅相成，才使组织具有发展的活力。（三）建立完善企业经营者激励与约束机制的重要性不仅是西方国家，对目前我国的企业经营者来说，建立完善企业经营者激励与约束机制也是必要的。企业生存与发展的基础是效率，作为企业关键生产要素的企业经营者是提高企业效率及收益水平的一个重要源泉。现代企业制度的重要特征是所有权与经营权的分离。在传统企业中，并不存在所有者约束经营者的问题，因为所有者直接控制着企业并实际掌握着经营权。但是，随着经济规模的扩大、技术与管理的专业化，企业所有权与管理发生了分离。在两权分离的情况下，企业所有者一般不参与企业的经营管理，而是通过选聘或指派经营者代理其拥有企业的经营管理业务。因此，企业所有者（股东）掌握着企业的所有权，而企业的经营权却由经营者所把持。三、MT公司经营者激励与约束机制现状及存在的问题（一）MT公司简介MT公司是一个大型的民营企业集团。（本文中集团公司均指该企业集团的母公司）公司前身是中关村的一家经营计算机硬件产品的公司，成立于上世纪九十年代中期。经过十余年的发展，已形成金融控股和实业经营两大产业。涉足IT，煤炭，化工，水泥，制糖，高速公路建设，银行，证券等行业。人员规模5000人，年产值20亿元。MT公司管理总部是位于北京的管理中心，它担负着管理整个集团业务的重任，下设7大管理中心，20多个管理职能部门，约有人员400人。MT公司下属控股子公司近20家。包括4家上市实业公司，9家非上市的实业公司，5家证券公司等等。这些公司的经理人大部分为集团公司委派制，少数为被兼并收购公司原来的经理。另外，MT公司同时参股国内上市银行、地方商业性银行若干家，由于参股比例小，作为小股东，不参与经营管理，只享有分红权。MT公司从九十年代初成立至今，大约经历了三个发展阶段：九十年代初至1998年，为公司初创期；1998年至2004年，为公司成长期；2005年至今，为公司转型期。公司初创期，经营实业，老板亲自管理公司，重要岗位家族化，没有引进经理人。公司成长期，实业经营为主，涉足金融产业，公司快速成长，开始聘请经理人。对经理人的激励机制：谈判工资，年终老板根据公司的总体效益，综合平衡，发绩效奖，奖金多少老板说了算。约束机制：总经理、财务总监总部委派制，相互牵制；经理人对主管部门的定期汇报制。公司转型期（现状），以金融产业为主，实业经营为辅。公司资产规模迅速扩大，子公司众多，大量引进经理人。对经理人的激励机制：绩效年薪制，其中绩效奖金依据年终考核目标责任书的完成情况发放，外派经理人员的职务消费、定期探亲制度。约束机制：总经理、财务总监总部委派、定期轮换制，全面预算管理，不定期内部审计，经理人对主管部门的定期汇报制。以下具体介绍MT公司目前的激励约束机制。（二）MT公司经营者激励与约束机制的现状公司初创期，经营实业，老板亲自管理公司，重要岗位家族化，没有引进经理人。公司成长期，实业经营为主，涉足金融产业，公司快速成长，开始聘请经理人。对经理人的激励机制：谈判工资，年终老板根据公司的总体效益，综合平衡，发绩效奖，奖金多少老板说了算。约束机制：总经理、财务总监总部委派制，相互牵制；经理人对主管部门的定期汇报制。公司转型期（现状），以金融产业为主，实业经营为辅。公司资产规模迅速扩大，子公司众多，大量引进经理人。对经理人的激励机制：绩效年薪制，其中绩效奖金依据年终考核目标责任书的完成情况发放，外派经理人员的职务消费、定期探亲制度。约束机制：总经理、财务总监总部委派、定期轮换制，全面预算管理，不定期内部审计，经理人对主管部门的定期汇报制。（1）激励机制1）绩效年薪制MT公司于2002年开始对子公司的经理团队实行绩效年薪制。它是由基本年薪（工资）和风险年薪（效益年薪）两部分组成。基本年薪是依据下属企业的行业特点、企业规模和经营难易程度确定，按月平均发放，相当于工资部分；风险年薪是在年度内根据实际经理人的工作业绩发放的浮动性收入，它与下属企业全面预算的主要效益指标、资产保值增值指标等挂钩。在正常经营情况下，基本年薪与效益年薪各占一半。效益年薪具体实施的过程是：MT公司的下属企业于上年年末完成本企业的本年全面预算编制，并以审批后的预算建立本年的考核指标，与MT公司签订本年目标责任书。在责任书中约定：经理人团队的效益年薪一般以基本年薪为基数，根据预算的完成情况再乘以相应的系数，最终得出效益年薪的数字。其中，对于系数的取值在责任书中有明确约定，一般在0至2之间。本年度结束后，MT公司应于下年年初对经理人进行绩效考核，根据目标责任书的实际完成情况，按事先约定的基数和系数，确定每名经理人的效益年薪，一般于春节前进行发放。2）职务消费MT公司对于下属子公司的经理人，按不同的级别规定了不同的消费水平。如：租房补贴标准，用车制度，招待费，差旅费，办公费等都有明确的标准。对于下属子公司的职务消费，原来实行总部报批制，经理人根据MT公司现有的职务消费标准和该公司的全面预算相结合，报总部批准后实行。从2007年1月开始，为了加强对经理人的费用报销控制，公司实行了经理人费用在线报销制度。即经理人必须先进行网上费用单据的审批程序，经MT公司有关领导审批后，才能在当地企业报销费用。3）其他激励机制如定期探亲制度。MT公司规定：外派经理人可以每月有一次回家探亲休假机会，假期为2天，公司负责报销来回交通费。培训制度。MT公司十分注重通过培训的手段，提高经理人的自身素质。公司经常定期组织经理人参加集团公司的培训。一般分为领导技能培训和专业培训。培训的方式为：面授、光盘讲座、拓展训练等。（2）约束机制1）全面预算管理为了加强对下属子公司的管理。MT公司从2002年开始推行全面预算管理。子公司的预算编制采用固定预算。全面预算内容要以营业收入为主导，以成本费用、现金流量为重点。MT公司的全面预算涉及下属企业所有部门。由集团公司计划财务部与当地企业领导共同成立企业预算管理委员会。由当地企业的财务部门进行全面预算的汇总。预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。由企业总经理提出企业总目标，将目标分解到各个部门，再由各个部门根据自己的实际报送有关的预算。财务部进行汇总编制，编制预算资产负债表，损益表，现金流量表后上报企业财务总监。财务总监根据报表的现金余缺编制筹资预算，根据总经理的指示编制投资预算，再返回财务部进行修订。如果预算达不到目标，总经理将要求财务部将某些部门的预算返回修改，否则，总经理的经营目标就要修改。一般要经过“三下三上”才能将企业制定的全面预算上报集团公司计划财务部。集团公司计划财务部在收到预算进行初审后，上报集团预算管理委员会，并召集有关会议。由企业负责人向集团领导汇报，如无疑义，则签订目标责任书，作为考核的依据。否则，预算要进行修改，直到通过。最终通过的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达企业各部门执行。2）内部审计MT公司为了加强对经理人的约束与监督，建立了内部审计制度。在集团公司总部成立了内部审计部门。MT公司的内部审计部隶属于集团公司财务中心，最初人员编制为6人。内审部门每年根据公司领导需要，不定期对下属子公司进行内部审计。主要审计内容包括：预算执行情况审计、内控审计、经济责任审计、工程审计等等。通过内部审计来监督企业的内部控制和经营管理活动，并对内部控制的充分性和经营活动的效率、效果进行评价，最终形成审计结果报告。经集团公司财务总监同意后上报老板。3）经理人对主管部门的定期汇报制MT公司为了加强公司总部对外派经理人的管理，及时了解他们的工作和思想状况，建立了经理人对主管部门的定期汇报制度。比如，工作周报制度与定期述职制度。工作周报制度。该制度要求经理人每周向主管部门汇报其主要工作和思想状况，由主管部门对经理人的工作周报进行汇编后，发送给公司总裁（老板）。同时规定，业务主管部门应对经理人在工作周报中反映的问题，及时报送公司领导和有关部门，定期跟踪是否解决，并对经理人进行必要的反馈定期述职制度。公司总部要求下属公司的经理人团队每季度必须来集团总部进行工作述职，对上季度的工作进行总结汇报。时间一般为下季度初。参加对象为：总裁，主管副总裁，相关业务部门经理，子公司经理人团队。通过定期汇报，使得MT公司能够及时了解下属企业的基本情况。（三）MT公司经营者激励与约束机制存在的问题1、薪酬约束机制不合理随着国企改革的不断推进，国有企业逐渐建立和完善现代企业管理制度，成立了董事会、监事会等机构，制度不断健全，人力资源管理走上正轨，对高层管理人员的约束机制也愈发规范。然而，其中仍存在不少问题。首先，很多国有企业董事会、监事会运作不规范，制度建设不健全，内部控制流于形式，对高层管理人员的约束力度不够，高层管理人员的行为偏离所有者利益最大的要求，导致国有资产流失严重，高层管理人员的腐败受贿行为时有发生。其次，我国国有企业高层管理人员身份特殊，其不仅是企业的领导者和管理者，有的还有党政干部的身份，这种双重身份的限制，导致对国有企业高层管理人员的约束力差。最后，考核机制不健全。科学合理的考核机制有利于激发国企高层管理者的积极性，提高企业经营管理水平和经营效益。然而，很多国企对高层管理人员的绩效考核指标过于简单，不能反映出国企高层管理者的所有工作成绩，只看重短浅的经济利益，忽视了长远的利益。有的企业评价指标过多、过细，很多都无法进行量化，导致绩效考核流于形式，无法规范和约束高层管理人员的行为。2、控制权机制不规范与MT公司所有者具有“剩余索取权”相对应，MT公司经营者享有经营控制权（或“剩余控制权”）。经营控制权既给他们以社会地位方面，处于负责地位的心理满足，又使之具有职位特权，享受职位消费。有效的MT公司经营者控制权机制的建立，则完全取决于科学的法人治理结构的建立和有效运作。现实的公司中表现为股东大会、董事会、经营者和监事会之间的权力分配和相互制衡关系。在MT公司进行公司化改制时，普遍出现了以下严重影响公司治理结构建立和运作的问题：（1）出现了一批“翻牌公司”；（2）MT公司内部权力结构重叠，领导多头，难于实现集中统一指挥；（3）在享有较大自主权的MT公司中，普遍发生了“内部人控制失控”现象；（4）对经营者没有建立起符合现代公司要求的选拔机制和激励机制。在MT公司中，由于“内部人控制”问题，MT公司家的控制权几乎是很少受到约束的，“控制权回报”给MT公司家的满足是巨大的和全方位的。然而，这种巨大的全方位的需要满足是和控制权完全“绑”在一起，只要拥有控制权，就可直接利用只为满足各种物质、精神需要。3、市场竞争机制不够规范缺乏治理市场竞争机制方面，虽然有“外部经理市场”，但对于MT公司的MT公司经营者而言，组织和MT公司主管部门仍然握有任命权；产品市场竞争较为充分，但竞争环境有待进一步规范与治理；资本市场在一定程度上起作用，但资本市场还不成熟，以及由于“控制权损失的不可弥补性”等问题，资本市场机制的作用得不到有效发挥。②4、MT公司经营者整体素质较低我国目前情况是虽然改革开放以来，经营者的队伍迅速成长壮大，整体素质呈不断上升趋势，但MT公司的MT公司经营者的整体素质却依旧不容乐观。主要表现在以下几个方面：在年龄结构方面，年龄结构偏大；在个人成就方面，基层岗位实践期过长，工作单位单一，领导经验积累期短，成长周期长，潜能损耗大；在综合素质方面，综合素质不高，普遍缺乏竞争锻炼；在知识结构方面，知识更新缓慢，现代管理能力缺乏。此外，还存在着一些弄虚作假，利用职权、搞贪污、挥霍国家财产的现象。5、管理的法制化建设存在缺陷现代市场经济健康发展的必要前提之一，是各个经济主体的财产关系、经济利益和责任关系在经济过程中必须获得有效的保障、协调和规范。因此，最具社会性、权威性的法规体系就成为其基本的制度条件。已颁布实行的法律规范，由于市场实践的原因而显得过于原则，难以概括各类复杂的市场现象和行为，操作性较弱；法律惩罚的力度不大，威慑程度较弱。目前，MT公司家都有较强的经济意识，他们对经济问题都很敏感。同时，他们也都有着相当强烈的权力意识，运用权力或者应对权贵也都能够做到应付自如。但是他们所欠缺的，就是法律意识。一些MT公司家过于看重权力的作用，而轻视法律。这是非常危险的，俗话说，“铁打的衙门流水的兵”，换种说法就是“铁打的权力流水的掌权者”。而法律却相对稳定很多，也具有最终的权威。如果将法律与权力相比，那么也可以说是“铁打的法律流水的官”。如此看来，法律的分量和权力的分量孰轻孰重，MT公司家应该心中清楚。当清楚了法律的分量之后，MT公司家也就不该无视法律、无视MT公司法务工作机构的重要性了。四、建立MT公司经营者激励与约束机制的关键（一）建立有效的薪酬激励约束机制首先，强化对国有企业高层管理者的物质激励。物质激励是吸引人才和留住人才最重要的激励措施。限薪令出台之后，我国国企高层管理人员薪酬待遇出现了大幅度下降，从全国各地的情况来看，国有企业高层管理者的平均薪酬下降了30%多，企业高管和普通职工之间的工资差距不断缩小。据报道，广东省国有企业高管与普通职工薪酬差距缩小到6.5倍，降幅超过50%。然而，降薪并不是主要的目的，薪酬改革的主要目的是构建科学、合理的国有企业高管薪酬管理机制，加强物质激励的作用，提高高管人员的工作积极性和主动性。相比于普通职工而言，国企高管人员的劳动更多地体现在脑力劳动上，包括创新精神、商机把握和冒险精神等，这些作为企业发展的重要因素要参与利润分配的。因此，物质激励要充分考虑到国企高层管理人员的所有付出和投入。从国际经验来看，很多发达国家企业都对管理人员实施了股权激励，将国企企业长远发展与高层管理人员收入联系起来，提高国企竞争力，增加国企利润。（二）规范控制权机制完善国有企业法人治理结构的关键是明确董事会、监事会、经理层的相关职责，形成权力相互制衡机制。根据国务院发布最新改革的相关要求，建立规范的董事会首先需要明确党组织在企业法人治理结构中的相关法定地位，明确党组织在企业决策、执行、监督等环节的权利义务和具体工作方式，使党组织真正成为国有企业法人治理结构的有机组成部分。其次，还应落实董事长与总经理分设，提高非执行董事和独立董事比例，增加财务、法律等专业人才担任董事，实现决策层与执行层分开。董事会对重大决策进行审核把关，依法选聘高级经营管理者，并授权经理层依法依规自主开展生产经营，同时加强和改进监事会监督工作，真正实现分权制衡。（三）优化市场竞争机制对于高学历、高收入、高地位的国有企业高层管理人员而言，物质财富并不是衡量其工作成就的唯一标准。事实上，越是高层的管理人员越看重荣誉感、成就感、社会责任感乃至控制权本身等非物质性回报的价值。因此，很多跨国大公司都十分关注高层管理人员的非物质激励，包括微软的“职业阶梯”、日本东芝公司的“重担子主义适用”、美国玫琳凯化妆品公司的“一家人”管理模式都是激励理论中非物质激励的成功实践。对于我们的国有企业而言，要立足我国的特色，构建有效的非物质激励措施。我国国有企业高层管理人员往往具有双重身份，具有一定的行政级别待遇，可以通过提高高层管理人员的政治待遇，包括行政级别等，来提高国有企业经营者的积极性。建立MT公司经营者人才交流中心，积极建立MT公司经营者经营管理和业务培训体系和MT公司经营者市场规则。（四）提高MT公司经营者整体素质MT公司经营者的整体素质可以用合理的约束方法来获得提高，因为只有给予MT公司经营者合理的约束，才可以提高他们的职业操守和道德修养，改善他们的工作能力以及工作态度。因此，提高MT公司经营者整体素质可以从约束方面来着手，而约束又可以分为内部约束和外部约束。1、内部约束包括公司章程约束MT公司可以学习西方发达国家，研究MT公司经营者的偏好，从偏好入手进行约束，因为有的人的偏好是钱而有的人是权或者其他，了解了偏好可以帮助MT公司更好的约束MT公司经营者；自我约束。内因决定外因，在同样的市场经济环境下，有的MT公司领导经不住诱惑而有的却经得起考验，根本原因就在于自我约束能力的强弱，所以MT公司经营者应加强自我约束，保持时刻自省、自律、自控、自勉。2、外部约束最重要的约束是法律约束国有企业高层管理人员的外部约束机制通常是运用间接手段对高管实施监督和约束。国有企业要逐渐改革用人制度，取消干部行政级别，使干部能上能下，合理流动。当前部分国企按级别设有职务消费，部分消费额度、隐性福利高过工资。中纪委公布巡视整改情况通报时指出，中国石化、神华集团、中国南方航空各自在履职待遇、薪酬用工管理、职务消费超标方面都存在问题。因此规范国企高管隐性福利也应该纳入到国有企业改革的范畴。（五）完善对MT公司经营者管理的法制化建设完善考核评价和激励机制，既鼓励创新、表扬先进，也允许试错、宽容失败，向干事创业者传递鲜明的鼓励支持信号，鼓励国有企业管理者面对困难迎难而上、开拓进取。通过综合运用考核评价和激励机制，切实鼓励勇于创新者，宽容改革失误者，鞭策改革滞后者，从而建立起激励改革创新的良好环境。容错纠错机制的实施需要全程公开：首先是制度公开。在制定的过程中需广泛征求相关意见，最大限度细化具体措施，提高制度可操作性。其次是程序公开。除需保密情形外，容错纠错的组织架构、实施细则、免责认定条款等详细内容需公开发布，主动接受社会监督。最后是结果公开。容错纠错实施对象、相关事件以及启动容错纠错机制的原因和结果需在一定范围内公开，树立制度公信力。结束语国有企业是国民经济的重要支柱，是推进现代化、保障人民共同利益的重要力量。当前国企改革“1+N”文件顶层设计已构建完成，“十项改革试点”深入推进，国企改革已进入深水区。在改革的过程中，如何消除国有企业发展的体制机制障碍，充分发挥国有企业各类人才的积极性、主动性、创造性，是改革能否取得成功的关键，更是国有企业进一步融入市场经济，提升市场活力的重要体现。