深圳知名品牌电子公司任职资格体系的建立

任

职

hen

hen市B*u*

t

Ma

Cu有ltinC

,Lt司d

商业秘密g限nt顾nage管s*a*il*3目

录

一

、

职

业

发

展

通

道

设

计二

、

资

格

等

级

标

准

设

计三

、

资

格

等

级

认

证四

、

任

职

资

格

管

理

的

应

用一

、

职

业

发

展

通

道

设

计■

员工激励的三个基本维度薪酬员工激励职业

发展氛围条件等硬环境文化等软环境一

、

职

业

发

展

通

道

设

计公司业绩驱动

因素分析理解影响公司成功

的主要因素公司战略战略意图各业务单元战略■

职业发展的企业需要战略图分析关键业绩指标(平衡

计分卡)价值驱动因

素分析长期的高潜

质员工方案组织能力分析绩效管理

体系继任计划

体系薪酬激

励体系领导力

开发胜任能力什么如何一

、

职业发

展

通

道设

计■企业内部的职业发展——任职资格管理体系任职资格体系职业发展通道任职资格体系导入任职

资

格标

准资格

等

级认

证层次管理技

术

服

务

与

开

发工艺工程VⅢ副

总

裁

、

R

&

D董事高

级

开

发

科

学

家高

级

工

艺

工

程

科

学

家VⅡ总经理开发

科学

家工

艺

工

程

科

学

家VI部门经理副

开

发

科

学

家副

工

艺

工

程

科

学

家V基层领导高

级

T

S

&

D

专

家高

级

工

程

专

家IVTS&D

专

家高

级

项

目

工

程

师IIITS&D

代

理

人项

目工

程

师IITS&D

工

程

师开

发

工

程

师I工程师工程师一

、

职

业

发

展

通

道

设

计■

举例：

道.科宁的多重阶梯★★★★4级

管理者

专家★★★

3

级

监督者

骨干★★

2级

有经验者★

1级

初做者一

、

职

业

发

展

通

道

设

计■

举例：

HW

的五级双通道管理通道专业通道5级领导者资深专家管理族营销族专业族技术族操作族五

级

管

理

者四

级

管

理

者三

级

管

理

者销售类产品类营

销

策

划

类营

销

工

程

类市

场

财

经

类公

共

关

系

类国际投标商务类计划类流

程

管

理

类财经类采购类人

力

资

源

类项

目

管

理

类销

售

管

理

类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技

术

支

援

类特

殊

技

术

类专

项

技

术

类技

术

管

理

类资料类制造类I

T

类质

量

管

理

类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族(共分为5个族),第二

层次称为类(共有50个类),第三层次称为子类(共有96个子类)。一

、

职

业

发

展

通

道

设

计■举例：

HW

公司职位族划分基

于

能

力职

业

发

展

通

道54321基

于

工

作职

类

/

职

种532一

、

职

业

发

展

通

道

设

计■

从

职

位管

理

到

职

业

发

展

管

理职

位讨论：

职位族分到什么程度?粗分还是细分?一

、

职

业

发

展

通

道

设

计一

、

职

业

发

展

通

道

设

计讨论：

不同职位要求存在差异，如何解决?■

方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。■

方案二：

标准设计中用“/”区分，

如：薪酬评估调查/绩效

评估调查/培训效果调查等。■

方案三：

标准中设计通用标准项和选择标准项。■

方案四：

知识库和培训课程中均有通用知识/课程，

也有

根据职位不同的选择性知识/课程。目录一

、

职

业

发

展

通

道

设

计▶二、资格等级标准设计三

、

资

格

等

级

认

证四

、

任

职

资

格

管

理

的

应

用二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

级别定义——

管理资格等级高层管理者中层管理者基层管理者有经验者初做者·学习本岗位工作所需的·

技术和胜任力·积极学习相关的专业经

验和知识·具有独立完成工作所需的知识和

·

发展相关领域的知识·

具有某一领域·

为的供长一些专业支持·跟踪本行业的

发展动态，娴

熟掌握相关知

识·对某领域深刻

而广泛的理解

·具有创新思想和方法·作为资源为他

人提供有效的

·

他导人提供业

务增长的机会1第一级初做者学习阶段通过按指令做

事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术

专长而作出贡献4第四级

专家指导阶段通过指导他人而作出贡献二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■级别定义——专业/技术资格等级5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献·具有系统全

面的知识和

·

据专业

判断制订战

·

动专业水

·

业的

为同行认可二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义■第一级——级别名称：设计员●级别定义：

辅助/简单设计。

具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；

独立承担简单设计任务(或辅助性设计任务),以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计

工作。■第二级——级别名称：设计师●级别定义：

一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，

能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体

设计工作，

有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。■第三级——级别名称：

高级设计师●级别定义：

复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、

优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，

对承担开发产品的市场竞争力(质量、成本、

开发进度)负责。可以指导培养二级及以下设计人员。二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义■第四级——级别名称：设计专家●级别定义：

设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基

本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，

是产品设计的专家。对所

负责开发产品的市场竞争力(质量、成本、开发进度等)有决定性影响。可以指

导培养三级及以下设计人员。■第五级——级别名称：技术权威●级别定义：

技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技

术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，

是公司产品设计的技术

权威。对公司技术创新、产品发展方向，

以及所承担开发产品的市场竞争力(质量、成本、开发进度等)和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技

术人员。DE/F

ellow资深专家/顾问Progcouselengineer专家Advengineer高级工程师Staffengineer工程师engineer初级工程师二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

举例：

营销人员的资格等级CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理1、

技

术

/

专

业

任

职

资

格

分

为

5

个

级

别

：

1

级

~

5

级2、

管

理

任

职

资

格

分

为

3

个

级

别3、

每

个

级

别

分

为

四

等

：

职

业

等

、

普

通

等

、

基

础

等

、

预

备

等二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■资格等级的划分资深专家专家骨干有经验者初

做

者职业等普通等基础等预备等二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

等级标准的确定——方法分析绩效产生过程投入知识、经验专业技能绩效管理/价

值评价薪酬激

励/价

值分配意愿、需要与动机工作过程作绩效过程产出二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

等级标准的确定——方法分析职业素质

工作行为

绩效结果二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

等级标准的确定任职资格核心部分---行为评价工作行为证据基本条件要求

知识要求任职资格标准

考试产生高绩效需要具备的关键行为职业化行为

要求经验、绩

效等要求二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

其

他

补

充

性

“

任

职

资

格

”

标

准

的

应学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，

纳入到通

道等级定义中●对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的

要求■

是员工能力的“外部粮票”,

任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”:绩效考核没有达到一定要求的员工，

不具备参加晋级认证的资

格●任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”,

将绩效成

乙主

，

口

十

应

工口

÷

山国家职称家职称：●国■摩●历、工作经验■

效成绩：●绩二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

必备知识框架结构专业知

>从事具体专业工作识/基

所要求的专业知识本技能

和基本技能环境

知识>

竞争对手情况>

国际惯例>

行

业

惯

例>国家法规与政策公司制度与政策

公司组织结构相关业务流程

公

司

企

业

文

化必备知识/基本技

能公司

知识>>>

>二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■举例：

行为语言与非行为语言的区别以

“

关

注

结

果

”

为

例■讨论：

区别下列描述中的行为语言与非行为语言：

>喜欢挑战自我，

有内驱动力，

渴望上进>一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成

>经常与他人商讨项目的工作目标和进度>目标导向，

具有强烈的成就欲望>对实现最终结果的方法提出疑问>指出下属哪一部分工作没有达到目标要求>希望达成目标并取得成功>愿意排除前进道路上的一切障碍演续：

用行为语言描述管理者的“价值

认

同

”二

、

资

格

等

级

标

准

设

计案例：

用行为语言进行“责任心”分级

、

资

格

等

级

标

准

设

计■模

糊

概

念

格

式一级：

完全没有责任心四

级

：

有较强的责任心●●二

级

：

基本没

有责

任心三级：有一定的责任心●●●五级：有非常强烈的责任心演续：

用行为语言进行“分析客户需求”分二

、

资

格

等

级

标

准

设

计二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

任职资格标准开发的基本步骤定义关键

工作要项

的成功行为模块

要项标准项提取

关键

工作要项确定

标杆

人物级别

角色

定义标杆

行为

分析通道分类业务

分析二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

行为标准的三层结构第二层行为要项行为要项2行为要项--

--行为要项mm=3~5第一层行为模块行为模块行为模块第三层标准项1标准项2标准项

k成功地完成

本职类工作的行为特点或结果行为模块n=4~6行为标准k=2~3二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

行为

模

块

提

取

方

法行为模块—

—高绩效工作的关键行为分类讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动?二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

举例：

HW公司三级管理者行为模块的提取级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组

织

与

文

化

建设干部培养方针管理职

业

素

养

与

工作态度无4级管理者目标管理

与

促进决策组织

文

化

建

设组

织与

流

程

建

设

和

周

边

协调干部培养职

业

素

养

与

工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资

源有

效

利

用职

业

素

养

与

工作态度■

举例：HW

公司各级管理者的行为模块

、

资

格

等

级

标

准

设

计二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■行为要项的设计方法行为要项—成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动讨论：

三级管理者

“任务管理”的行为要项设计?■举例：

“任务管理”行为要项的设

计计划二

、

资

格

等

级

标

准

设

计计划任务

管理辅导宏观

(绩效管理)微观(绩效管理)控制级改进实

施改进二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■“团队建设”行为要项的设计讨论：三级管理者

“团队建设”的行为要项设计?设

计■氛围营造■人才培养■有效沟通■创造、培育和维持良好的

外

部

工

作

关

系■举例：“团队建设”行为要项的二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■举

例：

“

流

程

执

行”

行

为

要

项的

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

流

程

执

行■内

部

优

化设

计计■建立、保持、

维护工作环境■

举例：“资源有效利用”行为要项的设■

文

档

管

理■信息的搜集与提供二

、

资

格

等

级

标

准

设

计二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■举

例：“

职业素养与

工

作

态

度”

行为

要

项的设计■职业素养■工作态度二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

行为要项的设计方法——归纳总结行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系■从行为模块展开的内在逻辑上分解设计■从行为模块的活动范围上分解设计■从行为模块本身的组成部分上分解设计每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，

即行为

内容

(做

什

么

)、行

为

方

式

(

怎

么

做

)、行

为

结

果

(

输出

什么

)

,

以及衡量标准(输出成果的质量和形式要求)。做什么?怎么做?输出结果?输出质量?行为内

容行为方式行为结果衡量标准二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

行为标准设计要点行为标准二

、

资

格

等

级

标

准

设

计讨论：

三级管理者“任务管理—

—指导和控制工作

计划的实施”行为标准的设计?行为膜块行

为

要

项行

为

标

准任

务

管

理制

定

合

理

的

目

标

与

计

划(

部门

目

标的

制定

是

依

据

上

级目

标

及

本

部门

工

作

现

状，

体

现

对

上

级目

标的

分

解

与

对

本

部门

工

作的

牵

引；

工

作

计

划

符

合SMART原

则

并

设

有监

控点

。)1.根

据

上

级

部门的

规

划

或

部

署，与

相

关

人

员

共同

制

定

部门

工

作目

标，明

确

各

项

工

作

任

务

要

求

和

改

进

方向

。2.根

据

工

作的

优先

顺

序

分

配

资

源(包

括

人、

财、

物、

信息

等

)

,

充

分

考

虑

资

源

成

本，以

使

其

得

到

有

效

合

理的

利

用

。3.

与

相

关

人员

商

讨，

面向目

标，

在公

司

规

定

范围内

确

定

执

行

计

划

的

具

体

工

作

方

法

和

活

动

。4

.

根

据

工

作

任

务的

具

体

要

求

和

特点，

深

入

分

析

工

作中

易出

现

失

误

或问

题的

环

节，

并

设

计

相

应

的

监

控

点

及

防

范

措

施

。组

织

实

施

工

作

计

划(

按

计

划

要

求

及

本

部

门

资

源

状

况

分

解

工

作

任

务

，

对

下

属

进

行

相

应

的

事

先

指

导

与

工

作

辅

导

，

协

调

所

需

资

源

、

激

发

员

工

热

情

，

确

保

工

作

任

务

高

效

完成

。

)1

.明

确

本

人

及

下

属的

工

作

职

责、

任

务

要

求

和

的

方

式

加以

记

录

和

保

存

。2

.

指

导团队

成员

制

定

相

应

的

个

人

工

作

计

划

，

况

分

析、资

料

、

信

息

等

，

进

行

事

先

指

导

，

工

作

思

路

。3.

按

工

作目

标的

要

求，

合

理

分

配

工

作

资

源，

位，

对

未

到

位的

原

因

立

即

查

清

，

并

提

出

相

时

上

报

主

管

及

相

关

人

员

。4

.

认

真

听

取

员

工

对

工

作

实

施的

意

见

和

建

议

，

激

发

员

工

工

作

热

情，

提

高

工

作

参

与

度，

确衡

量

标

准，

并以

承

诺为

下

属

提

供

相

应的

情

确

保

下

属

具

备明

确

的组

织

各

种

资

源

及

时

到

应的

补

救

措

施

，

必

要正

确

实

施

正向

牵

引

保

工

作

士

气

。指

导

和

控

制

工

作

计

划

的

实施绩效改进■

举

例

：

“任务管理”的行为标

、

资

格

等

级

标

准

设

计行

为

模

块行为要项行为标准任务管理制理的目标与计划组

织

实

施

工

作

计

划指

制

工

作

计

划

的

实

施(

按

工

作

计

划

及

所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况

，

对

下属工作及时进行有效

指导，对存在问题及时协调解决。)绩

效

改

进(

按照

本

部门

工作职责及目前工作任

务要求，分析和总结工

作

中

存

在

的

问

题

，

从

提高组织效率和工作有效

性出发

，

提出切实可行

的改进目标并具体实施，促

进

工

作

绩

效

的

不

断

改

进

。)1

.

根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2

.

结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。3

.

定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。二

、

资格

等级

标

准

设

计■

举

例

：

“任务管理”的行为标准(

结讨论：三级管理者“团队建设——人才培养”行为

标

准的设计?二

、

资

格

等

级

标

准

设

计行为模块行为要项行为标准团队建设氛围营造人

才

培

养(

积

极

主

动

的

营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛

围

，

根据部门岗位要求

及员工发展潜力，指导

下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建

设激发团队活力，改进团队绩效。)有

效

沟

通改进创造

、

培育和维持良好的外部工作关系■举例：

某公司三级管理者“人才培养”的行为标

准

、

资

格

等

级

标

准

设

计二

、

资

格

等

级

标

准

设

计■

举例：

W公司开发设计类三级行为模块的提取贡献组织开发设计工作的完成职业素养和

工作态度基本技能■

行为标准的设计方法——

三个基本条件二

、

资

格

等

级

标

准

设

计□是否可以在具体工作中找到证据□是否属于该要项的关键行为□是否相互独立/不重叠目

录一

、

职

业

发

展

通

道

设

计二

、

资

格

等

级

标

准

设

计三、资格等级认证四

、

任

职

资

格

管

理

的

应

用三

、

资

格

等

级

的

认

证■

资格等级认证的基本流程任职者获得上岗资格后，将参与例行化的资格认证格审核

测议考试

评议

评审行为认证十技

能

测

试

知

识

考

试个人

申请主管

推

荐结果

反馈

颁证申请

审核评审三

、

资

格

等

级

的

认

证■

资格等级认证的三个基本环节行为具体证据要求被认证者对行为达标情况做出证明年限、绩效要求被认证者具备相当的工作经验和贡献考试成绩要求被认证者具备相当的专业知识基本资格行为技能知识要求一

、

必备知识二、行为标准行为模块行为要项1

、

基

础

行

为1

)

设

计

工

具的

掌

握

和

使

用2

)

工

作

规

范

性2、技术指导/合作/协调1)团

队合作2

)

沟

通与

协

调3)

指导

与

培

养3、

解

决问

题1

)

任

务

完

成(时间、

质

量、

成

本

)2)资

源

有

效

利

用4

、

组

织

贡

献1

)

对

产

品

市

场

竞

争

力

/

商

业

成

功

的

影

响2

)

对

产品

与

技

术

发

展

方向

的

影

响3

)

对

流

程

/

制

度

、

标

准

规

范

建

设

的

贡

献三

、

资

格

等

级

的

认

证■资格等级认证——操作实例某大型制造企业技术类员工资格认证过程资

格

标

准

(

一

级

～

三

级

)各级权重资

格

标

准

(

四

级

/

五

级

)各

级

权

重一级二级三级四级五级1、基本行为303020101

)

设

计

工

具

的

掌

握

和

使

用10105102

)

工

作

规

范

性2020152、技术指导/合作/协调2020201、技术指导/合作/协调25301

)

团

队

合

作10551

)团队

合

作552

)

沟

通

与

协

调1010102

)

沟

通

与

协

调10153

)

指

导

与

培

养553

)

指

导

与

培

养10103

、

解

决

问

题5040402

、

解

决

问

题40401

)

任

务

完

成3030251

)

任

务

完

成30302

)

资

源

有

效

利

用2010152

)

对

业

务的

影

响10104

、

组

织

贡

献10203

、

组

织

贡

献25301

)

对

业

务

的

影

响5101

)

产品

战

略2)对流程、标准规范的贡南献5102

)

业

务

流

程

改

进3

)

公

司

管

理

制

度

改

进■资格等级认证——操作实例三

、

资

格

等

级

的

认

证评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标·形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；·工作总是能提前或按时完成；·任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；·有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完

全

达标·工作按时保质完成；·活动输出完全符合规定要求；·除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标·综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；·从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；·从进度来看，进度把握较好、未出差错；·

没

有

好的

可

圈

可

点

的(

突出

)

表

现(

关

键

事

件

);·虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项

都有一个合格的证据证明

，

即曾经做

到过。2分大部分未达标·许多方面存在需改进的地方；·被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；·进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标·该关键行为活动出现非创新领域(例行活动)的重大关键黄事件；·在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。■

资格等级认证——操作实例三

、

资

格

等

级

的

认

证■认证得分

(C)

与职等参考换算关系●C≥90:

职

业

等●9O>C≥80:

普通等●80>C≥70:

基

础

等●7O>C≥60:

预

备

等●C<60:

降级，

参加下面

一个级别的认证

三、资格等级的认证资格等级认证——操作实例要

项

及

定

义关

键

行

为

表

现

(

3

-

5

个

关

键

点

)模

块

名

称

(

关

键

职

业

素

养

)【

学

习

能

力

】

:能

够

发

现工作中的短板和自身

的

不

足，

不

断

总

结

经

验

和教训，

自觉、主动的参与各种学习活动

，

持

续

提

升

知

识

水

平

与

管

理

/

专业技能1.

能认识工作中的主要短板或自身的关键不

足2.

能综合利用自学、培训、向他人学习、实

践中总结等多种学习方式

，

使得工作绩效

和

业

务

能

力

持

续

得

到

改

进

与

提

升3.

善于总结经验和教训，工作中不犯同样的

错误要

项

2要项3--

—--三

、

资

格

等

级

的

认

证■行为标准认证方法一：行为标准十通用5分评价领

导

力

：

C

E

O

应

该

.

.

.54321N/A清晰的定义了组织的基本目的或使命清晰的定义了组织未来发展的愿景为了实现组织的愿景

，

已凝聚一个拥有知识

、

技能和

激

情

的

高

绩

效

的

核

心

管

理团

队领导制定与组织愿景和使命相一致的年度目标

、

战略

和

实

施

计

划领导组织的绩效管理过程，以确保职责落实到组织的

各个层级。如果需要，对目标和实施策略进行中期调整能够始终如一的做出让组织更好的达成目标的决策在识别新的机会点和解决组织面临的问题时

，

经常展

现

出

创

造

力与内外部股东有效沟通，以获得他们对组织使命、愿

景

、目标和发展方向的有力支持三

、

资

格

等

级

的

认

证要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固

化

，并在执行过程中不断优

化1.

工作中被动的参与制度与流程

的

制

定

工

作I.

能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化

，

并要求

下属执行II.

在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工

作，推动部门成员理解并贯彻

执行已颁布的制度与流程I

V

.

在

Ⅲ

的

基

础

上

，

不

断

将

工

作

中

的各种成功经验通过制度

、

流

程、规范等方式固化，使成功

经验得以复制，使失败的教训

形成案例，让后人引以为戒V

.

在IV的基础上，能根据实际情

况的变化或制度/流程执行过程

中发现的问题，定期总结、评

估，并对其进行持续优化低

分

典

型

行

为

：●

部

门

中

没

有

任

何

现

成

的

工

作

模

板

，

同

一

份

工

作

由

不

同

的

人

来

完

成

，

格

式

和

要

项

完

全

不

同●

制

度

与

流

程

建

设

只

是

做

表

面

文

章

，

制

定

后

束

之

高

阁

，

并

不

真

正

推

行

与

实

施●

部

门

中

出

现

过

不

按

流

程

办

事

的

行

为●

当

出

现

新

的

业

务

并

不

断

发

生

时

，

不

能

总

结

经

验

以

流

程

、

制

度

的

形

式

进

行

固

化高

分

典

型

行

为

：●

统

一

的

工

作

周

记

、

工

作

计

划

模

板

，

统

一

的

文

档

格

式●

每

次

公

司

颁

布

了

与

部

门

相

关

的

制

度

或

流

程

后

，

均

能

组

织

或

要

求

部

门

成

员

学

习

，

并

在

工

作

中

推

行●

经

常

提

出

制

度

改

进

的

合

理

化

建

议

，

并

有

被

采

纳

接

受

的

记

录三

、

资

格

等

级

的

认

证■行为标准认证方法二：

对每个行为标准分级评价■方法一：百分制法。根据行为标准的分项得分和权重，以得分

高

低

确

定

任

职

资

格

水

平■方法二：达标项比例法。确定每个行为标准的达标程度要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例

确定任职资格水平三

、

资

格

等

级

的

认

证■行为标准认证评分方法目

录一

、

职

业

发

展

通

道

设

计二

、

资

格

等

级

标

准

设

计

三

、

资

格

等

级

认

证

四、任职资格管理的应用晋升与人才选拔：

合适的人安排在合

适的职位胜任力培养：

支撑、牵引员

工能力的提升■

任职资格在中国企业的四大应用四

、

任

职

资

格

管

理

的

应

用职业发展规划：

开辟多条职业发展通道薪酬：能者多劳多得职

匹.四

、

任

职

资

格

管

理

的

应

用■

范例：HW任职资格建立之前的管理者培训课程个人管理计划管理、项目管理、

目标管理、

问题解决与决策、知识管理、战略管理等专业管理(营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等)业务技能(流程规范、现场管理等)系统思考

、

管理者角色定位

、

关键职责等管理者素质修炼

、

职业