第九章纵向整合战略课件

第九章 纵向整合战略LOGOYOUR

SITEHERE1附： 密集型成长战略2YOUR

SITEHERE一、密集型成长战略含义密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充

分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长战略。主要的密集型成长战略类型有：市场渗透；产品开发；市场开发。二、密集型成长战略的适用条件3YOUR

SITEHERE1、能将资源集中于某一种业务、某一项技术、某一类市场；2、在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对市场的了解上都强于基于多元化生产的竞争对手；3、企业需要用科学管理以最高的效益和最经济的价格提供高质量的产品；4、公司的方向、目标都很清楚和明确，全力从事一项业务，能利用管理人员的专业知识并发挥学习效应。密集型成长战略具有风险小、对追加资源的要求最低、最能发挥企业已有能力等优点。4YOUR

SITEHERE三、密集型成长战略选择的类型和方法5YOUR

SITEHERE（一）市场渗透市场渗透就是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品和服务在市场上的份额。市场渗透战略的优势6YOUR

SITEHERE1、增加现有用户对企业产品或服务的使用量；2、吸引竞争对手的用户；3、吸引新用户。市场渗透战略三种方式：7YOUR

SITEHERE

吸引现有产品的潜在顾客；刺激现有顾客的潜在需求；按照顾客的需求改进产品特性（质量、添加物、附件、式样等）。具体实现方式有：增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段、加强公关宣传等。市场渗透战略的优点：简单易行；风险小；有利于提高企业的竞争能力。缺点：增加销售费用；对企业的快速扩张促进作用不大。8YOUR

SITEHERE（二）市场开发9YOUR

SITEHERE市场开发是指企业在市场范围上的扩展，主要是将现有产品和服务打入新的市场。宇通看重海外市场，并不是说一年销售额的多少，给公司带来的相应10YOUR

SITEHERE

的利润，这只是意义的一小部分，更重要的是让公司看到的新的增长点和新的企业的战略的方向。抛弃急功近利的想法，在公司产品海外销售的组织结构中要体现稳健的市场策略。宇通把海外业务的体系分为两个部门——海外销售部和海外业务拓展部，海外销售部的任务是对所选定的战略市场的国家进行开拓，把重点国家作为开发成像古巴和伊朗等具有很大出口规模的市场。宇通要发展成为这些国家排名第一的主流的供应商。

海外业务拓展部的任务是在目前还没有成为的战略市场的国家，有潜力发展的国家进行拓展。按照市场不同的成熟阶段来划分，除了业务体系之外还有商务部，商务部主要是负责合同的实施管理以及一些销售政策的支持。海外营

销品牌部，负责海外的规划营销工作的开展，海外售后服务部门，负

责维修、配件、培训等方面的工作，还有技术工程，是一个研发部门

和销售部门之间的接口，给一线的销售提供技术和产品方面的支持市场开发的主要途径：11YOUR

SITEHERE1、增加不同地区的市场数量2、进入其他细分市场市场开发战略的实现方式：寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等。市场开发战略的优点：提高市场份额、扩大企业知名度。缺点：增加销售费用，增加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。12YOUR

SITEHERE电动车二线城市开发和发展攻略13YOUR

SITEHERE二线城市市场将是未来电动车行业重要的开发和攻略对象。二线农村市场具备更大的开发空间，包括当地政府政策及老百姓的认可度等。相对一线城市而言，条件更优惠，成本更低廉，市场更广阔。这些电动车厂商在二线市场的“跑马圈地”既推动了电动车行业的发展，同时又为电动车行业找到了更好的生存发展空间，渗透了整个农村市场，机遇和挑战并存。（三）产品开发14YOUR

SITEHERE产品开发是指通过改进和改变产品或服务而增加产品的销售，主要是在产品种类上的扩展。即在现有市场上出售新产品。产品开发的实现途径：15YOUR

SITEHERE1、开发新的产品特性（色彩、形状、气味、速度等）2、形成产品和服务的质量差别（不同的等级形成不同的质量-价格组合）3、开发新产品实现方式：自行开发和研究；引进新的技术和产品；提高产品的附加值等。产品开发战略的优点：有利于提高产品的市场竞争地位，有利于提高企业的核心竞争力。产品开发战略的缺点：需要大量的开发研究费用，增加了企业的风险。16YOUR

SITEHERE中国食品科技学会刚刚评选出了2008年“科技创新奖”，在“产品创新奖”中，三个一等奖中有两个被河南企业捧走，一个是三全食品的方便米饭，一个是思念食品的油条。北京，三全的常温米饭

销售额已达200万元，从郑州到上海、北京等地的动车组列车上，到很多航空公司的班机上，都

有三全常温米饭的身影；而思念生产的油条，已

经和肯德基“握手”，后者早餐售出的油条，绝大部分来自思念。17YOUR

SITEHERE四、选择密集型成长战略应注意的问题18YOUR

SITEHERE虽能使企业稳定发展，但产业生命周期会有尽头；使企业的竞争范围狭窄，产业趋势改变时易受较大打击；经营内容单一使企业承受较大的环境压力。19YOUR

SITEHERE第一节 交易成本与企业范围罗纳德.科斯认为企业之间进行交易时存在交易成本：发现价格的成本；专用性资产问题。他认为，交易成本和组织成本为企业边界的确定提供了一套有效的工具：企业的扩张将会受到一条边界的约束，在这条边界上，企业内组织一项交易的组织成本等于通过市场交换的方式进行同一交易的交易成本。20YOUR

SITEHERE第二节 纵向整合的成本与收益纵向一体化是指某个企业范围内把不同的生产、分销和其他经济过程从技术上结合起来。21YOUR

SITEHERE一、纵向整合的收益1.节约交易成本2.确保供应或分销3.促进技术开发4.进入高回报产业5.防止被封阻22YOUR

SITEHERE补充：纵向一体化战略利益实现范围经济，降低经营成本稳定供求关系，规避价格波动提高差异能力，树立经营特色（使用特殊原材料、零部件或技术）23YOUR

SITEHERE二、纵向整合的成本1.难以获得规模经济2.弱化激励3.降低灵活性4.增加资本投资5.失去供应商或渠道的支持6.增加管理的困难性24YOUR

SITEHERE纵向一体化的成本或称障碍则在于：日常开支和投资资金增加而导致的成本规模增加；管理活动更加复杂而导致管理成本增加等战略风险包括三个方面的内容：专业性风险，指企业通过自己的资产独自使用租金的能力；扩散风险，指当使用外部供应商后，可能存在的不正

当的模仿以及企业在保护自己的技能时所遇到的困难；退化风险，指当分销和销售不是企业的职责时，对于顾客而言，产品的特点和服务偏离了方向。25YOUR

SITEHERE纵向一体化要提防“失去重点”市场营销专家艾.里斯：“一个企业不能永无休止地扩张生产经营领域。不管是产品线扩展、多元化经营还是整合效应，这种不断扩大与一体化的愿望最终会使企业丧失发展重点。”26YOUR

SITEHERE第三节 企业纵向关系的设计一、纵向一体化纵向一体化形式：前向一体化、后向一体化和水平一体化。27YOUR

SITEHERE（一）前向一体化28YOUR

SITEHERE前向一体化是指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反映，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。技术上前向一体化：如零部件生产企业向组装领域发展。前向一体化的优势：1.通过进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，能减少产品生产的波动，获得生产稳性优势；也可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。2.可以加强企业的品牌形象，提高产品差异化的能力。3.前向一体化能使企业及时地获取关键的市场信息。29YOUR

SITEHERE前向一体化的特殊战略问题（一）不断改进，使产品具有特性的能力：差异化；控制销售等（二）进入销售渠道（三）较好的获取市场信息（四）实现较高的价值同时也可以使产品价格更好的符合企业最终顾客的需求特性。30YOUR

SITEHERE前向一体化的途径：自建；并购；合并；特许经营；外包。31YOUR

SITEHERE前向一体化缺点：可能会增加投入和开辟市场的难度；可能会得罪经销商。（二）后向一体化32YOUR

SITEHERE后向一体化战略是指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应后向一体化的特殊战略问题：（一）专有知识：避免与供应商共享专有数据（二）差异化：促进企业差异化后向一体化的实现方式：自建；收购；合并等。后向一体化的缺点：跨产业经营，进入陌生领域，会增加投入和加大风险。33YOUR

SITEHERE（三）水平一体化34YOUR

SITEHERE水平一体化战略是指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。横向一体化是指企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面可能是有差异的。实现方式：适当延长产品线；兼并收购。横向一体化的优点：扩大了企业的规模，增加了产品和销售量，提高了盈利水平；有利于资源和能力的流动；直接竞争者的合并可以避免设施重置，有利于提高生产率。缺点：可能会使企业背上沉重的包袱，也能引起企业间的冲突。35YOUR

SITEHERE一体化的替代方法36YOUR

SITEHERE长期合同是纵向一体化的替代方法之一。是界于纵向一体化与市场交易之间的一种制度安排。外包主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。二、长期合同长期合同是纵向一体化的替代方法之一。是界于纵向一体化与市场交易之间的一种制度安排。隐含契约特许经营37YOUR

SITEHERE三、部分整合部分整合是部分地前向或后向整合，除了整合部

分之外，企业还要从市场上购买剩余部分的需求。38YOUR

SITEHERE四、外包——主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。外包虚拟公司39YOUR

SITEHERE第四节 虚拟经营战略40YOUR

SITEHERE一、虚拟经营战略的含义虚拟经营战略是指一个企业或多个企业以资源为核心，以网络信息技术为依托，为实行特定的企业战略目标，在组织上突破有形的界限，组建一种网络式的联盟，为在竞争中取得最大的优势而采取的一种经营战略方式。即企业在现有存量资源条件下，为了确保市场竞争中的最大优势，只保留企业最核心的关键功能，而将其他非优势功能或能在社会服务体系中廉价获取的功能虚拟化，通过各种方式借助外力推行整合。虚拟经营的运作原理41YOUR

SITEHERE集中企业的优势资源铸就特有的核心能力与社会服务平台进行整合，突破企业在资金、人才、管理、技术上先天不足的限制，完成企业的系统运筹能力，求得持续、快速地发展。虚拟经营组织结构示意图组织者42YOUR

SITEHERE参与者参与者参与者参与者二、虚拟经营的前提条件43YOUR

SITEHERE（一）三个内部条件1、企业具有的动态持久的核心竞争力2、紧密合作的愿望和强大的协调能力3、应用现代信息网络技术的水平和能力（二）两个外部条件1、社会资源的网状结构已经形成2、高速信息网络技术三、虚拟经营的优点44YOUR

SITEHERE1、是信息资源的共享与优化配置2、是智力资源的共享与优化配置3、是服务资源的共享与优化配置4、是市场资源的共享与优化配置四、企业实现虚拟经营的途径45YOUR

SITEHERE（一）培育企业的核心竞争力（二）提高应用现代信息技术的水平和能力（三）角色选择合作战略46YOUR

SITEHERE合作战略是一种通过企业间合作来实现共同目标的一种战略。主要类型是战略联盟战略联盟是指两个或两个以上企业相互之间的合作安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。战略联盟是资源和知识的重要来源，也是竞争优势的重要来源，世界500强的企业平均每个企业的主要联盟有60个。一、联盟的类型47YOUR

SITEHERE“联盟”是一种“合伙”关系，意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括着某种合作意图，旨在获得从纯粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；它也意味着合作各方的平等地位，其中一方可能比其他各方更强大，但与其他当事人并非上下级关系。战略联盟形式48YOUR

SITEHERE合资企业（joint

venture）是两家或两家以上的企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业。产权战略联盟（equity

strategic

alliance）：成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。非产权战略联盟（nonequity

strategicalliance）：是指两个或者两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现他们之间共享独特

资源和产能，实现竞争优势提升目标的一种联盟。具体形式有：49YOUR

SITEHERE1、许可协议许可协议是较为接近市场一端的联盟关系。它用一个已确定交易基本条件的合约取代了每次交易均须协商一致的做法。需要建立相互信任的伙伴关系。因为把交易双方纳入一种长期的关系，与现货交易相比可能出现预想不到的情况，可能会受到对方态度和行为的影响。2、特许协议（一种复杂形式的许可协议）特许协议利用概念、品牌和其他一些支持性因素以对业绩有部分帮助的好处来交换对方的付费。3、关系合约关系合约体现的是信任或非单纯合约性质的关系，其重要性随着未来结果不确定性的增加而增加。4、同业工会更多的是指互补的供应商之间的关系，而不是供应商与顾客之间的关系。5、虚拟公司（无长期组织形式）6、相互持股（相互支持同时又不相互依赖）相互持股隐含目的是就一系列项目或时间跨度较长的事项进行合作。7、全面合资将利益与资源集合在一个共享所有权的新实体中。50YOUR

SITEHERE二、联盟的特征51YOUR

SITEHERE1、边界模糊：模糊了企业与市场的具体界限：既不是内部交易也不完全依赖市场价格机制。2、组织松散：战略联盟是一个动态的开放的体系，组织之中通过行政方式进行协调管