企业人力资源分层类管理研究

目录摘要 2Abstract 21引言 32人力资源分层管理概述 32.1人力资源管理的含义与目标 32.2企业分层的概念 53建立分层分类人力资源体系的重要性 53.1适应与员工自身发展规律的需要 53.2提升人力资源水平和质量的需要 53.3应对企业面临严峻形势的需要 63.4满足企业员工全面发展的需要 64建立分层分类人力资源体系的具体实施步骤 64.1明确企业分层的层次 64.2编制企业分层管理制度，并融入人力资源管理中 74.3引导低层次的员工向高层次转化 85结论 9参考文献 10致谢 11

企业人力资源分层类管理研究摘要随着社会经济的快速发展，在经济全球化和市场一体化的背景下，企业的发展面临着严峻的挑战，如何在竞争激烈的市场环境中寻求企业独特的竞争优势成了现今企业需要思考的一个重要问题。人力资源规划是战略人力资源管理的一项重要职能,企业目标和计划决定了对人力资源的需求,市场的供给决定了企业需求可能实现的程度,而规划则把二者统一,制定出符合需要与供给现状的政策。本文根据人力资源管理的发展趋势和特点,重点阐述了分层分类的人力资源规划体系的重要性，并给出了其具体操作的方法，希望对企业人力资源管理的研究有所裨益。关键词：企业，人力资源，管理，分层AbstractWiththerapiddevelopmentofsocialeconomy,underthebackgroundofeconomicglobalizationandmarketintegration,thedevelopmentofenterprisesisfacingseverechallenges.Howtoseektheuniquecompetitiveadvantageofenterprisesinthefiercecompetitivemarketenvironmenthasbecomeanimportantissuethatenterprisesneedtothinkabout.Humanresourceplanningisanimportantfunctionofstrategichumanresourcemanagement.Enterprisegoalsandplansdeterminethedemandforhumanresources.Marketsupplydeterminestheextenttowhichenterpriseneedsmayberealized.Planningunifiesthetwoandformulatespoliciesthatmeettheneedsandsupplysituation.Accordingtothedevelopmenttrendandcharacteristicsofhumanresourcesmanagement,thispaperfocusesontheimportanceofhierarchicalandclassifiedhumanresourcesplanningsystem,andgivesitsspecificoperationmethods,hopingtobenefitthestudyofhumanresourcesmanagementinenterprises.Keywords:enterprise,humanresources,management,stratification

1引言企业经营环境的变化和人力资源战略价值的上升导致了人力资源管理职能的战略地位提高,同时,在社会经济和科学技术高速发展的今天,企业的人力资源及人力资源需求呈现出前所未有的多样性和复杂性。因此,传统的、单一宽泛的人力资源规划体系显然已经不能适应战略性人力资源管理的要求。对企业人力资源进行分层分类并实行分层分类的人力资源管理、建立分层分类的人力资源规划体系是适应战略性人力资源管理的必然要求。当前，国内大型企业都根据工作性质的不同，大体上将企业员工分为管理、技术业务和操作维护三大类，也相应地围绕员工的三种类型开展人力资源工作，为企业的发展提供了较好的人才保证。但是，从行业面临的形势看，大型企业必须采取有效措施，逐步构建一套基于能力素质要求的员工分层分类人力资源体系，持续提升员工素质，才能为企业的发展提供永不枯竭的动源泉。2人力资源分层管理概述2.1人力资源管理的含义与目标对人力资源管理的定义有很多,其含义是随着人力资源管理自身的发展而不断变化、不断充实和不断完善的。因此,要正确理解人力资源管理的含义,需要了解人力资源管理的基本发展过程。在以美国为代表的西方发达国家,人力资源管理大致经历了三个主要发展阶段:20世纪初期-20世纪50年代:人力资源管理的产生阶段在19世纪末期之前,美国大部分劳动力仍然从事农业劳动,非农部门一般是小规模经营,此时劳动力的过剩和价格低廉以及生产技术的相对落后使企业缺乏对人力资源进行管理的主观需求和客观必要。因此,企业管理基本上没有人力资源管理的职能。从19世纪末期开始,非农产业迅速发展,工业部门发生了重大变化,生产过程和生产技术不断发展,越来越多的工厂开始采用所有权和经营权分离的现代企业制度,并且开始形成了专门从事企业日常经营活动的管理阶层。随着福特的标准化生产流水线的发明,产品生产从传统的低效率转变为高效率的标准化生产。工业部门的快速发展,企业规模的迅速扩大和生产技术的飞速进步,使得劳动分工、专业化、职能制、绩效考核等管理技术得到越来越广泛的应用。同时,企业对生产效率的重视和劳动力市场熟练工人的缺乏使企业必须重视人力资源管理,如进行人力资源供给和需求预测,人力资源政策调整等,此时人力资源管理的职能便开始产生,重点主要是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。20世纪60年代后:人力资源管理的发展阶段二次世界大战以后,企业开始关心如何获取有能力的管理人员。尤其在20世纪60年代后,科学技术迅猛发展,工业等各行各业继续飞速发展,企业规模进一步扩大,导致社会对各类管理人才和专业技术人才的需求迅速上升。为获取足够的合格人才,人力资源管理开始在企业人力资源管理中占据重要地位。此时,人力资源管理的重点主要是满足企业的人才需求,尤其是紧缺管理人才、专业技术人才的需求。人力资源管理的概念也被较完整地定义为:“管理人员根据企业理想的人力资源状态和目前的实际状况进行比较,如何通过各种人力资源措施,让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点,从事使企业和个人双方获得最大的长期利润的工作。这一定义包括了人力资源管理的基本步骤:确定企业目标和计划——预测人力资源需求——分析企业人力资源现状及供给——确定人力资源需求——制定适当的人力资源政策。进入20世纪70年代,美国劳动就业的有关法律法规不断健全和完善,企业人力资源管理的政策和活动受到了更多限制,人力资源管理成为更加专业化和精细化的工作。在这一时期,人力资源管理被广泛应用,并成为各类组织的一项重要人力资源管理职能。1977年,在美国成立的人力资源战略和管理学会标志着人力资源管理正式成为企业人力资源管理的一项重要职能。20世纪80年代后:人力资源管理的成熟阶段20世纪80年代以来,企业面临的经济形势多变、经营环境日趋复杂,企业战略的重要性日益加强。企业不断反思各自的经营战略和方针,并通过调整规模、组织再造、裁员等一系列变革加强企业的竞争力。企业经营管理模式和人力资源管理政策发生了调整,员工就业观念和要求也发生了深刻变化。此时,人力资源管理的重点开始强调中高层管理者的培养计划、人员精简计划、企业文化塑造以及与企业重组、兼并等匹配的人力资源措施。由于企业所处的经营环境复杂化、市场竞争日趋激烈,战略在企业经营和可持续发展中的作用越来越重要,因此从战略层面检查人力资源管理的各项政策也就显得更为必要。人力资源战略成为企业战略的一个有机组成部分,从战略视角进行人力资源管理就成了新时期人力资源管理的一个重要特征,人力资源管理开始强调与人力资源战略及企业经营战略的协调一致。根据明确的战略制定人力资源管理,标志着企业人力资源管理职能的成熟。20世纪90年代以来,世界经济和科学技术继续快速发展,世界经济一体化进程加快,市场竞争更加激烈。核心能力、核心素质、核心人才成为企业竞争优势的关键因素,人才的竞争,尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。与此同时,人力资源管理科学的发展也为人力资源管理作用的发挥提供了强有力的支持。人力资源管理的职能定义正是在上述发展过程中不断充实和完善。在近百年的发展中,其含义从一般性的简单人员配置过程发展到与企业战略和企业文化等广泛相关、影响企业竞争优势、以人力资源为对象的重要管理过程。综合对人力资源管理的各种认识,结合人力资源管理的发展历程以及企业的现实人力资源管理实践,人力资源管理可以定义为:为实现组织战略目标与任务,应用各种分析方法与手段,确定组织未来的人力资源需求并制定相应的人力资源政策方针的过程。根据这一定义,人力资源管理包含两个基本目标:一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求;二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。2.2企业分层的概念对于企业的层次，国内外学者有着不同的认识。吉尔特·霍夫斯泰德认为企业应分为符号、英雄、仪式、价值观四个层次，而国内学者对层次的观点主要有两类：一是三层次论，如石伟将企业分为物质、行为和精神，二是四层次论，如陈丽琳把企业分层分为思想内涵、信息网络、行为规范、企业形象四部分。笔者试图从另外的角度出发，进行企业层次的创新性研究。笔者所指的企业分层的概念是由黄健江（华夏基石高级合伙人和首席企业文化专家）提出的。企业分层是指用不同的标准有区别的对待和要求不同的员工，从而构建全新的企业人力资源管理体系。3建立分层分类人力资源体系的重要性3.1适应与员工自身发展规律的需要时代在发展，科技在进步，企业管理理论和管理实践都取得了飞越式发展。企业人力资源作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，也顺应了新形势需要，不断地向精细化方向发展。许多先进企业在员工工作内容、方式方法、管理模式方面，进行了有益的尝试。特别是分层分类人力资源体系的建立和完善，全面促进了企业的发展，取得了较好的效果。3.2提升人力资源水平和质量的需要无论建立何种人力资源体系，都必须适应形势的变化，顺应人力资源工作规律，但其最终目的还是要提升人力资源工作水平和服务质量。分层分类人力资源体系的建立，有利于从纵向和横向，全面加强对人力资源对象、师资力量、人力资源内容等方面的细分，切实提高人力资源管理工作效率，从而进一步提高人力资源工作的针对性，提升人力资源工作质量和水平，满足企业生产经营和改革发展的需要。3.3应对企业面临严峻形势的需要当前，各大企业面临着极其困难的内外部生产经营形势，无论是从企业内部的降低生产成本，提升产品质量看，还是从开拓外部市场，提升市场占有率看，都需要整合人力资源资源，在总结人力资源工作经验的基础上，建立分层分类的人力资源体系，以期进一步降低人力资源成本，提高人力资源的针对性和实效性，为企业应对危机、渡过难关，提供必要的支撑。3.4满足企业员工全面发展的需要世界上没有两片完全相同的树叶。从企业员工自身的角度看，由于个人兴趣爱好、所处工作岗位、具备的专业和技能等不同，使员工的个人职业生涯发展规划具有丰富性和多样性。企业在坚持“以人为本”，促进员工全面发展的过程中，必须根据员工的职业生涯发展规划，建立分层分类的人力资源体系，才能有针对性地开展人力资源工作，不断提升员工的素质和能力。4建立分层分类人力资源体系的具体实施步骤4.1明确企业分层的层次明确企业分层的层次是建设企业分层的基础工作。明确企业分层的层次首先要求企业在招聘时，要充分考虑到企业的价值观念和文化观念，对人才有一个区分和把握，以达到对人才进行分层的目的。第一，区分可用人才与必须淘汰者。企业首先要从企业文化、工作价值、人才能力等方面明确制定出企业的用人原则，并以这个作为标准，筛选出企业可用人才及必须淘汰者，将可用人才成功招聘到企业中，从而完成企业分层的第一步工作。第二，辨析可用之人的类型。企业里面的员工大致可分为两类：一类是抱有“打工心态”的员工，将工作作为自己谋生的一种方式，对于工作虽然也会出于负责的态度做好，但可能不能做到对工作发自内心的热爱；第二类是有了比“打工心态”更高层次的追求的员工，他们可能会发自内心的热爱公司和自己的工作，从而对于工作带有更大的激情和动力。鉴别这两种类型的员工，可以遵循负向的排除法。列举现实中典型的抱有“打工心态”的员工的行为，并初步建立筛选标准。在建立后，通过反复验证的方式，对标准进行完善与优化，从而制定出符合企业本身的筛选标准。基于这个标准，有利于合理的鉴别出这两种类型的员工，并为第三步做好铺垫。第三，甄别高能量奋斗者。在企业内部有时会存在一部分这样的人，这种人属于对工作默默奉献的人，即使他们在现阶段并没有得到老板的重视，但他们依然愿意舍小我为大我，这样具有高能量的奋斗者，应甄别出来，并给予更好的对待，鼓励他们发挥更大的价值和作用。通过这三步，将企业内部的员工进行合理分层，企业员工作为企业文化的接受者和反馈者，是企业文化作用的主体，只有对企业员工进行了分层，才能有效运用不同的标准进行不同的人力资源管理。4.2编制企业分层管理制度，并融入人力资源管理中在明确了企业分层的层次、对企业员工进行分层之后，需要以制度的方式对企业分层进行建设，加强企业分层的执行力度。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度作为支撑，企业文化的特色先进理念就无法落到实处，难以贯彻实施。如果没有制度作为支撑，企业分层的理念也只会成为一种假设。人们应将企业分层有效融入人力资源管理当中，加强人力资源管理建设，为企业分层的执行提供载体和可靠保证。针对不同层次的员工，采取不同类型的培训，建立不同的考核方式与奖励标准，以此发挥员工的最大价值。第一，对于打工心态的员工，开展技术服务、岗位操作等培训工作，提升工作能力和水平，建立具有目标性与操作性的竞聘成才渠道。同时对于这部分员工的绩效考核应建立在对日常工作的完成情况上，明确完成内容、时间和成果，并按照相应的标准进行考核奖励。第二，对于更高层次的员工，在技术服务、岗位操作等培训的基础上，增加经营管理、组织管理等其他相关能力的培训，提升这部分员工的工作积极性，并发掘其潜在能力和组织能力，为公司培养潜在的管理人才。这部分员工的绩效考核除了对日常工作的考核之外，还应增加创新项，如对于工作管理是否提出了建设性意见或者在完成本职工作之外，是否进行了深入且有意义的研究等。第三，对于高能量奋斗者，发掘高能量奋斗者，并且在公司公开场合进行表扬，发挥其模范作用。对于高能量奋斗者，公司应增设奉献奖等，以达到对这部分员工进行鼓励的目的。同时，要加强对“高能量奋斗者”类员工的培训工作，挖掘其潜在工作价值。企业分层机制的形成发展需要与企业人力资源管理实践相结合，只有这样才能真正得到员工的认可，并成功地将企业价值观经由员工的行为传达到外界，塑造企业内、外部所广泛认同的企业文化，树立起企业的良好形象。4.3引导低层次的员工向高层次转化在对企业文化、企业员工进行分层之后，企业应当引导处于较低层次的员工向较高层次的员工转化。员工仅仅抱有“打工心态”，以“谋生”与“敷衍”的态度对待工作，实际上是员工工作伦理较低的体现，而低水平的员工工作伦理将给企业的发展造成巨大阻碍。第一，建言的减少。一线员工通过其直接接触到的工作实践中的各种机遇与挑战，能对企业的发展与变革形成自己的看法。假如员工能积极主动的表达自己的想法和建议，企业创新的渠道便得以拓展，企业的创新压力便得以减少，而从工作伦理的角度分析，工作其实是一种自我实现与自我满足。员工若拥有较高的工作伦理，往往就拥有较高的工作满意度以及较高的工作卷入程度，就更容易长久的留在一个企业内工作。在这种情况下，员工会更多的考虑企业的利益，会倾向于为企业的发展提出自己的建议。因此，在其他条件不变的前提下，拥有较低工作伦理的员工可能在保有自身利益的前提下对其在工作中遇到的问题视而不见，企业便会因此失去许多对自己有利的建言。第二，较高的离职率。工作伦理较高的员工希望通过努力工作实现自己的目标，通常他们拥有较强的毅力。相反，工作伦理较低的员工毅力较弱，他们承受工作压力的能力较弱，也较难坚持在一个组织内工作，因此他们具有较高的离职意向，从而造成企业较高的离职率。第三，职场排斥高发。有学者指出，工作伦理越高则生活满意度越高。员工拥有较高的生活满意度就容易表现得体，并受他人喜欢。相反，工作伦理较低的员工则容易受到职场排斥。企业创新途径的减少、人才的流失、环境的恶化都不利于企业的发展。所以如何引导员工提高工作伦理，尽可能地使“打工员工”转变为“高能量奋斗者”是需要解决的问题。通过分析员工工作伦理较低的成因，从成因入手寻找对应的解决方案，便能从根源上改变情况，提高员工工作伦理。第一，提高组织承诺。组织承诺强调员工对所属组织的目标及价值观的认同，组织承诺的高低会调节员工工作伦理。如果拥有较高的组织承诺度，员工往往更倾向于持续地留在一个组织内工作，那么他就更可能对组织及工作拥有更高的责任感及投入程度，拥有较高的员工工作伦理。所以应当提高组织承诺。企业若想赢得员工的情感道德认同，就应当重视员工的情感道德因素，在工作中关心、厚待员工。第二，加强员工培训，培养企业文化。个体的工作经历、工作动机和能力高低也会影响到工作伦理。因此，企业应当定期面向员工开展职业辅导和培训，加强对员工的工作伦理教育，指导员工进行职业生涯的规划。同时，企业还应当培养组织文化，使组织伦理与工作伦理相协调，通过良好的组织伦理气氛的塑造，使员工认同工作伦理，伦理行为得以提升。第三，提高员工的工作决策参与度。工作场所信念指人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，有意义的工作也会培养和支持人们的内心生活。组织可以提高员工的工作决策参与度，使员工认同其所做的工作，提升员工对工作意义的认识，以提高员工的工作伦理。尽管人们将企业文化与企业员工分层，以使不同层次的员工都能发挥最大作用，但最终目的并不是让员工长久地处于甚至适应“低层次”。在分层后，还应当通过相关的企业文化和人力资源管理制度提高员工的工作伦理，引导低层次的员工向高层次转化，不断地培养新的高能量奋斗者。5结论建立分层分类的人力资源规划体系,是结合企业的实际情况,以职种层次和获取之难易程度,对人力资源进行按级次高低(分层次)和按类别差异(管理或销售或业务)进行人力资源规划,针对性强,既可获取到适岗的人力资源,又可节省招聘成本和上岗引导的困难,可帮助企业快速和准确获取所需的人才。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。因此根据分层的理念及标准对企业员工进行分层，并建立不同的有针对性的企业环境和文化氛围，为不同层次的员工提供不同的企业价值标准、道德规范、行为准则和考核方式，将会成为人力资源管理运作中的精神和行为依据。企业的成功依赖于两者的有效结合，需要管理者制定出符合本企业发展的独具特色的管理模式。但对企业文化及员工进行分层并非工作的终点，在分层之后，还应当尽可能的引导员工提升自己的层次，提高工作伦理，对工作抱有更高的热情与目标，更好地促进企业的发展。

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