吉尔伯特行为工程模型

引言莱克伍德研究的一项调查呈现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5％。随着支出的跃增,组织越来越关心培训投资的回报。培训能否在开始时适宜的干涉是影响培训在改善个人和组织体现方面产生的效果的一种因素。这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事,并且于1978年在他的书中清晰的叙述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾协助建立ISPI。他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生,是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长久会员.吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系,并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B。F斯金纳.他是一种非常有才干的行为工程师，参加了300多个组织，并且获得了全部组织当中有关体现绩效的奖项，他可能是这个领域“点缀"最多的“老兵”。他协助推动了按季度提高绩效理论的创立。吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采用一种缜密的并且以观察为基准的方式来提高绩效。他的行为工程模型促使我们看到协助提高绩效的多个因素.事实上，他的模型已经被大量应用。他相信科学理论需要满足一下三点规定:简约—-能简朴解释的东西要避免繁杂.优雅-—一种好的理论,它的每一部分和片段不应当混乱的糅合在一起,而是要紧密的联系。实用-—一种好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应当有助于科学的发展.我们全部人在工作中都应当恪守这些好的操作原则。吉尔伯特的行为工程模型在《HumanCompetence:EngineeringWorthyPerformance》中，吉尔伯特描述了一系列能够用于将员工绩效从普通或下列提高至杰出水平的技术.这些技术当中包含行为工程模型,在第一节展示过。这个模型重要用来改善员工的工作环境而非员工本身。有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提高和保持的个体就能够针对绩效提高方案进行诊疗，设立优先和策划。表格一。行为工程模型刺激反映成果模块一：环境信息模块二：环境资源模块三：环境刺激*描述绩效的盼望*有关如何做工作的清晰和有关的指导＊对于绩效与否足够的有关持续的反馈*为满足绩效需求计划的工具,资源，时间*接触领导者的渠道*充足的人力资源*有组织的工作过程＊根据绩效而定的足够的金钱刺激＊非金钱刺激＊职业发展机遇*绩效过差产生的明确的后果模块四:个人知识模块五：个人能力模块六:个人动机＊系统化设计的培训来培养杰出的工作人员＊培训的机会*人与职位的匹配＊好的选择过程＊灵活的计划来符合员工的最大能力*虚拟的或可见的协助来增强能力＊认识到员工为可获得的利益刺激而工作的意愿＊对员工动机的评价＊招收新组员来满足工作条件的现状注：《人的能力》1978，1996。经T。F.吉尔伯特允许引述。表格上部分的三个模块——信息，资源，刺激—-代表了影响绩效的环境因素。当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够体现出非常杰出的水平。但是，当这些支持因素没有被提供的时候，即使员工接受专业的培训，体现也难以达成预期的水准.吉尔伯特阐明缺少工作环境中的绩效支持因素是员工呈现杰出体现的最大阻挠。当识别妨碍绩效提高的方案时，本质上就是要查找缺失的支持因素.吉尔伯特相信获得绩效提高普通能够只通过环境支持因素，而传统的管理者和人力资源专家假定是个人而非环境需“修正”.这就使培训被选择用于绩效提高。当这种假设错误时,下列三点就显现出来：＊当绩效并未达成盼望的原则时，培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任.＊组织耗费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于解决大部分的环境支持因素.*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。固然，在许多例子当中，适宜的绩效提高方案确实涉及雇员.行为工程表底部的一行展示了与员工有关的因素。首先，在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时，知识发挥了作用。在这些例子当中，运用行为工程模型去查找绩效局限性的因素经常是不必要的,由于对于培训的需要时不证自明的.第二个模块当中的“能力”代表了员工担任一种职位的能力。它体现员工与职位需求的相符与不符上。这里选拔过程与否有效是至关重要的。吉尔伯特的论点中认为与个人有关的第三个因素--刺激，将会很非常明显,如果其它因素，特别是与工作环境有关的因素被提供.因而他相信缺少动力的痕迹是一面警钟，它阐明应当去寻找信息,资源或者刺激方面的局限性。在传输这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接激励雇员。相反的,通过解决这些工作环境因素，组织能够发明一种能够使员工内在动力暴发的环境。吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工含有较高的能力，如果管理阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最重要的任务有一种明确的关注的话。行为工程模型提出的问题模型的每一种模块都提出了有关吉尔伯特保存的环境问题，只有当我们对前三个问题做出必定的回复时，我们才能够开始考虑使用个人行为谋求协助。行为工程模型能够作为指导，启发我们去提出问题。信息＊人们与否懂得需要完毕什么样的任务，原则是什么？＊人们与否被快速且频繁的告知他们的绩效如何？*他们与否是真正的被告知?还是仅仅被予以了某些难以理解的数据？＊数据与否精确？*数据与否与绩效亲密有关因而他们只测量能够认为控制的绩效？*数据与否告诉人们他们为什么没有体现的令人满意？＊与否有强制的体系来确保信息正如它所应当的那样被传布?*这些进来的信息与否能够有效的指导员工行为？*它与否明晰？*与否有足够的有关如何工作的指导能够使记忆力不那么至关重要？*它与否简要？资源＊工具和材料与否被机械化地设计来满足人类?＊能否获得更加好的工具?＊它们与否以最佳的方式安排来等待使用？刺激＊对于人来说，与否有某种事物是他们应当较好的操作的?*这些激励与否是根据员工优秀的体现而定的？他们呢与否懂得这一点？＊对于体现差的员工来说，与否有对应的刺激？如果是这样,这种刺激与否偏向于好的体现？*这些刺激与否计划得当以避免员工灰心和体现下降?*与否全部可行的刺激都被应用过？一种好的绩效系统被开发，其本身将会除去许多造组员工体现差的刺激。当员工的责任被较好的明确和评定，并且他们受到成果的反馈，员工会体现的更加愉快和值得嘉奖。当管理更加偏向于重视成果以及监管者不再持续的监督行为，自我管理变的可行了。其实，当实际成就，需求，评定和原则被安好，监管的需求能够减少。当这些都解决的较好时,家长式的处罚形式就不再是必要的了。知识＊员工会不会达不到杰出的绩效,即使他们的生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工具和刺激来促使他们体现良好？*那些呈现杰出体现的员工与否懂得其别人不懂得的知识?能力＊与否有确凿的证据能够证明一种人必须拥有特殊的天赋，智商，口才,敏捷的身体等，才干体现的即使不够杰出也能令人满意?*证据与否十分牢固以至于没有任何事实上的例外？动机*绩效系统与否本身就呆板，缺少嘉奖，处罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来成功的达成目的，即使提供的激励非常诱人？吉尔伯特的模型介绍我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一种实验性的小组活动叫做“我最大的体现障碍在哪？"(1994）.通过这个活动，能够:*介绍非培训的绩效提高所需的理念*阐明非培训的绩效提高方略和系统的重要性＊使管理者准备好和工作环境先有关的评定成果*引入行为工程模型活动的成果能够一致证明不管参加者扮演什么样的角色以及承当什么等级的责任，他们更倾向于认为是环境因素而非个人因素妨碍了更加好的体现。这个活动非常高效,普通只需不到15分钟的时间。活动介绍为了避免带有偏见的回复,很重要的一点就是不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效的非培训性因素。我们只需说我们但愿他们去思考他们的工作和一种问题，即“妨碍我体现的最大障碍是什么？”这个问题快速的传达了活动的目的，没有做出可能会影响他们回复的复杂解释。活动实施每个参加者将会收到一张指导表格。指导表格上有一种醒目的问题:“在下列有个方面中,改善哪个方面能够使你工作的更加好?”参加者被规定通过从下列六个选项中选择一种选项对问题做出回答。每个选项都和吉尔伯特的行为工程模型中的因素相对应.选项以下：*对于你的体现的明确的盼望和有关的反馈（信息);＊协助达成你的绩效目的的工具,资源和材料（资源）;＊根据你的体现赋予的丰厚回报和非物质激励（刺激）；＊符合你工作需求的系统策划的培训(知识）；*你的技能和工作需求之间的匹配（能力)；*工作安全与社会承认度的确保（动机）；为了本次活动，房间的前面会贴上一张全部参加者皆可见的墙表。墙表上描述了模块一至模块六的内容，前三个模块置于后三个模块之上。墙表因而集合了吉尔伯特的六个行为工程模型，但是并没有模块的标签.在为问题选择一种答案之后，参加者在一张彩色便利贴上写一种与答案有关的数字。随即参加者会来到墙表这里并且把他们的便利贴对应的贴在每个格子上.询问活动的执行状况在参加者把他们的回复粘贴到爱那个表上之后，活动的推动者为每个格子贴上标签并且解释吉尔伯特的行为工程模型以及对于问题的每个回复（和墙表的每个模块)使如何与影响绩效的因素相联系的.推动者强调顶部的三个因素代表工作环境因素,而底部三个代表员工本身因素.这些便利贴的集合揭示了与否大多数参加者感知到了环境因素（集中在顶部的便利贴）或者个人因素（集中在底部的便利贴）妨碍了他们更加好的体现.参加活动的小组生成的数据用来解释行为工程模型。如果本次活动打算引出非培训的提高绩效方案，行为工程模型能够指出能够改善个人和组织体现的可考虑方案范畴.“妨碍我体现的最大障碍是什么？”活动的参加者涉及管理者,普通员工，专业领域的组员以及实习的学生.活动成果“妨碍我体现的最大障碍时什么?”活动已被约1000个来自公司和工厂的参加者实施过。超出三分之二的参加者选择了环境因素作为需要改善的部分。表格二阐明了工作环境在绩效中扮演的角色。表格二.活动成果因素信息资源刺激比例35。3%29％11。3％因素知识能力动机比例10.5％7。5%6。3％有如此多的参加者把环境作为需要改善的因素以工作得更加好证明了吉尔伯特的猜想,阐明绩效普通能够只通过解决环境因素来改善。尽管存在潜在的观察者的偏见和归因理论以及人的感知的偏差，我们仍然坚持这一猜想的合理性。活动成果并没有贬低培训的重要性。事实上，培训比之前更加重要。由于科技的进步带来的精简,职位重新设计和新职位的创立都会有某些新的知识技能需要培训。另外,绩效改善专家正在乎识到个人提高的重要性，创立了培训领域的新舞台.随着培训越来越被强调，投资也越来越多，如果想要绩效改善以完毕它使个人和组织最优化的责任时，依靠人力资源发展协会来确保工作环境支持新的技能和知识就变得空前重要。吉尔伯特的探测模型认识到工作环境能够造成绩效问题是一件事，而找出问题来源于工作环境的哪个部分又是另一件事。为了识别这些缺点,吉尔伯特开发了探测模型.“探测”是一种用来对行为进行侧写的办法，“由几十个能够用来询问工作完毕状况的问题构成。这些问题的答案协助我们构建行为侧写，显示出造成体现不够杰出的重要障碍,"(吉尔伯特,1982）。“探测”问题被分为九个部分，用是或不是来回答.问题应当被调节使适应工作设立。前六个有关工作环境的目录以下。*指导数据（绩效盼望):模块一＊确认（反馈)：模块一＊工具和设备：模块二*程序：模块二*资源:模块二刺激:模块三有关员工的目录是：＊知识和培训:模块四*能力：模块五*动机：模块六表三列出了吉尔伯特找出的42个问题,代表了“探测”最有效的应用。例如，出自“确认"目录的一种问题是：“反馈与否足够即时和频繁来使人们记得你所做的事?”一种否认的回答精确的指出工作环境的某个方面应当接受进一步的检测，可能是在绩效被提高之前被变化过.绩效工程师将会协助设计一种提高绩效反馈速度和及时性的解决方案.吉尔伯特声明任何被行为工程模型的六个方面支持的工作应当确保工作人员含有较强的能力，如果消极的作用尚未显现的话。行为工程模型的重要性鉴于当下有一种观念，即组织性、程序重新设计、交叉的功效性小组、资源的质量以及持续的学习能够增加一种组织的经济生存和繁华的可能性，行为工程模型中展示的概念是组织决策者需要理解的至关重要的内容。表三.代表性的“探测”问题目录问题指导性数据与否有足够的，充足的数据（或者信号）去指导一种有经验的人做出优秀体现？它们与否精确?他们与否摆脱了会造成体现下降和引发错误的困惑和刺激性竞争？指导与否省去了多出的数据，被简化到最简朴的形式，而不是被无关数据沉没？它们与否及时？与否能够获得好的行为模范？有无传输明确且可评定的绩效原则来时人们懂得他们应当体现的如何优秀?他们与否接受合理的原则?确认与否提供了与工作有关的反馈，能够评价与原则有关的成果而不仅仅是行为？与否足够及时和频繁，能够协助员工记住他们做过的事?与否可选择和具体明确,限制在几个重要的问题上，并且省去了多出的数据和含糊的概论?它与否含有教育意义，主动向上，有独创性以至于人们能够从中学到某些东西？工具和设施它们与否是人们工作时手边必要的辅助？它们与否值得信赖和高效？它们与否安全?程序程序与否高效，能够避免不必要的环节和无用的行动?它们与否依赖于可靠的办法而不是历史上的偶然事件?它们与否与职位和技能层次相匹配？它们与否摆脱了无聊和令人倦怠的重复？资源与否普通能够获得充足的材料，供应和协助来较好的完毕工作？它们与否被高效的切分以适合工作？外围的条件能否提供舒适的感觉并且避免不必要的干扰？刺激工作的酬劳与否有竞争力？与否根据体现予以明显的津贴和加薪？优秀的体现与职位的提高有无任何联系？与否根据成果而非行为予以故意义的非金钱性的激励?它们是被规划得完善，还是被频繁变化以至于失去意义,亦或是长久不变以致无用？体现优秀与否能够抵消处罚？体现不佳与否会缺少隐性的激励？主动的和消极的刺激的平衡与否偏向于体现优秀的一方？知识和培训人们与否理解体现好和坏各自的后果?他们与否抓住了绩效的本质?他们有无掌握全局？他们与否有专业的理念以体现得更加好?他们与否有足够的基本技能——阅读等等？他们与否有足够的专业技能？他们与否总是能够在初次培训后获得技能?与否能够获得工作协助？能力在职者与否有基本的能力来学习必要且永久的精确快速分辨的技能？他们与否摆脱了可能会影响体现的感情方面的限制？他们与否有足够的能力和敏捷度来学着把工作做好？动机当在职者进入工作时，与否看起来有把工作做好的欲望?他们的动机能否持久？营业额低吗？吉尔伯特对于绩效改善的核心理念根据吉尔伯特（1978),行为经常被何体现和成就相混。成就是管理者但愿员工的行为产生的主动成果。行为和成就之间的交互集中在一起就是吉尔伯特所称为的绩效.表四阐明了这一点。这些事重要的分辨，由于如果你不将它细节化的描述，你会很难变化一种体现。这是彼得森格无视掉的处在学习系统中的一种很重要的障碍。让我们精心策划一下。绩效是行为和它产生的后果的结合。表四。行为与成就的关系行为成就人们工作时你所见到的人们停止工作时所留下的普通被描述为普通被描述为输入，过程，活动，办法输出，产品,结束,成就例子例子考察，设计,举办会议,加强，给反馈产量,产额，运行时间，树立里程碑,建议要改善绩效，首先是能够分辨工作中的哪一种具体的行为对成果没有体现作用，因而对组织没有发明出价值。这些行为能够被取消，特别是在它们浪费了人力和资源（Daniels，1989)或者需要管理人员支持的状况下。要进行这样的测定，需要分辨有用的成就，并追踪和这些成就有关的行为。首先,列出你想要得到的成果.为了核算它是真实的成果,问这样两个问题：“这是行为结束并且员工离开工作场地之后所留下的吗?”和“这是工作的目的，任务，还是作用？"如果对于两个问题的回答都是必定的，将以下三个原则运用到成果里：作为成果它必须可衡量，可观察，并且被可靠地证明。为了确认某个潜在的成果与否可衡量，检查质量（精确度，等级，新颖度），数量（速度，时间,工作量），以及耗费（劳动力,材料，管理）。作为成果的第二个原则是它必须是可观察的，以使它能够被衡量。例如，在设计和生产一件新商品之间所花的时间是能够以小时,天，星期，或者月来观察的，生产线上规定重复生产商品的数量，重复的顾客数量，每月的网点销售额，商品的转售次数，解决的时间数据的数量都是可观察的。建立信任是作为成果的第三个原则.这能够通过两个或以上的独立监督者监督来完毕的.如果他们对成果和衡量办法达成共识，那么成果很有可能得到精确的测试。如果达不到共识，就有必要去分清工作成果，作用或者团体是什么了。尽管对成果和它的衡量原则不规定完全达成共识，大致上的一致是很重要的,有关体现的信念，理解和态度尽管我们不认为信念,理解，或者态度就是体现，某些像动机，风纪,团体工作，交流，关系这样的抽象概念经常参考它来评定。在商业和教育背景下，对体现评定的研究表明这些因素是能够通过可衡量,可观察，可靠的行为或成果来推断出的。例如,能够通过听者能够讲出说话者所体现的爱好，忧虑,需要的频繁程度，或者通过听者对说话者讲话内容作出的回应次数和听者对自己感爱好的且和日程有关的内容作出的回应次数的对比，能够推断出这个人的听力水平.管理者需要建立绩效盼望或者为改善绩效提供反馈，对于他们来说，能够找出具