集团对标管理办法

XX集团有限公司对标管理方法（试行）第一章总则第一条为全方面提高集团及分子公司经营管理水平，提高公司经济运行质量及降本增效，增进公司全方面实践标杆公司的优秀办法和经验，达成提高公司核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文献精神及集团管理提高实施有关规定，制订本方法。第二条本方法合用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。第三条本方法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆公司先进管理理念及办法，建立动态比较机制，分析本公司管理短板从而持续改善，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点重要涉及建标、选标、对标、达标等，其中：建标：是指建立服务公司战略、符合本身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或原则值，拟定公司要达成的目的。对标：向对标公司最优值或原则值看齐，通过比较发现本身管理“短板”的过程。达标：即采用有效方法和手段实现设定目的的过程。第二章组织机构及职责第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小构组员也可由管理提高工作活动领导小构组员构成），明确公司对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。第五条集团领导小组重要职责（一）根据公司实际状况，拟定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理方法；（二）审批公司对标管理工作方案和考核成果；第六条专项工作组重要职责（一）贯彻贯彻领导小组精神批示，制（修）订公司对标管理体系和管理方法；（二）制订集团对标管理工作计划，完毕对标日常管理工作；（三）提出对标管理工作考核意见及方法；（四）对各公司对标管理工作开展状况进行考核。（五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。第七条各分子公司管理机构及职责（一）成立以总经理（或副总经理）为重要负责人的对标管理领导工作小组，全方面领导本公司对标工作开展；（二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本公司对标管理工作实施总结及文献上报，主动与集团总部专项工作组进行沟通；（三）将对标管理体系中的各项指标，与岗位责任制相结合，层层分解贯彻到部门、班组和岗位，定时进行诊疗分析，做好持续改善工作。第三章基本原则第八条全方面对标原则。从宏观目的、过程控制和微观细节等全方位系统建立与标杆公司的对标管理体系；在对标指标设计上，应覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程以及基础管理等管理或技术经济指标的对标。第九条外部对标与内部对标相结合原则。标杆除了是业界的最佳水平外，还能够将公司本身最佳水平作为内部标杆，通过与本身相比较，不停超越自我。第十条“三对”原则。即对比、对表和对照，通过对比标杆找差距，对比表格（工作计划表、财务报表等）抓贯彻，对照原则提问题及解决办法。第十一条持续改善原则。对标管理是一项持续创新和优化过程，各单位要把对标管理作为公司管理的一项长效机制，建立起与对标公司的长久动态对标比较模式，持续推动，在不停循环提高实践过程中形成和提高公司竞争优势。第四章基本内容及原则第十三条确立标杆（一）公司确立标杆应建立在进一步研究基础上，进行科学分析和论证，选择与本公司有一定关联度的公司标杆。标杆公司在行业、环境、规模、技术、战略等方面含有相似性或可比性，对标公司数据和资料易于获得，含有可操作性。（二）子集团也可根据各业务单元不同分别实施对标，不同业务板块能够选择不同公司标杆，不同发展阶段也可选择不同标杆公司进行对标。（三）对标公司选择原则上不允许选择跨行业、跨国境的公司作为综合性标杆。第十四条对标内容（一）从经营机制、产品创新、市场开拓、人力资源、资金管理、基础平台、风险控制等方面提出本公司对标管理基本内容。对标指标体系覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程管理以及基础管理等多方面内容对标。（二）对标内容选择应通过科学论证，对标指标选择应与本公司具体经营状况相匹配，重点体现本公司与标杆公司相比存在的差距及管理短板。（三）各单位对标管理内容不少于4个方面，每个方面不少于3项指标。激励公司建立更加丰富的对标管理体系，并对体现良好的指标酌情予以加分。（四）动态对标比较模式建设。可创立本公司与标杆公司的动态对标指标数据库，汇总各项对标信息，确保各项数据真实可靠，建立长久跟踪与反馈机制，做到动态对标。第十五条对标管理参考指标及评价办法对标内容参考指标或原则评价办法基础管理信息化建设、集中采购制度、库存管理、安全生产现场管理、全方面质量管理体系（技术原则、产品合格率等）等采用规范化管理达标的形式进行评价，具体指公司通过建立各类达标业务单元的规范化管理体系和验收原则，对其管理活动中涉及制度、原则、规范及管理办法的执行状况和有效性等方面综合评价后拟定得分，分为“优秀达标、良好达标、基本达标、普通达标、未达标”五个级别，具体评分原则及办法将以公司规范化管理有关制度为根据。流程管理管控体系、流程体系优化、流程原则化和模块化、工作规章制度建设等人力资源管理员工流失率、培训次数、绩效考核和薪酬管理方案改革、人力资源规划、员工激励方案设计等。成本费用控制资本成本、成本费用总额、管理费用、制造费用、成本费用占主营业务收入比率、期间费用占主营业务收入比例、成本费用利润率等财务、技术、经济指标（或合成指标）改善度经营绩效销售收入、单位面积产值、专利数、项目投资数、新产品销售占营业收入比重、销售增加率、销售利润增加率、投资回报率、总资产增加率、技术投入比率、经济增加值率、EBITDA率等财务、技术、经济指标（或合成指标）改善度资金管理资金安全性（流动比率、速动比率、现金流动负债比等），资金流动性（总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等），资金收益性（资金回报率、营运资金周转率等）财务、技术、经济指标（或合成指标）改善度风险控制投资风险、债务风险、存货风险、产品市场风险等（资产负债率、速动比率、已获利息倍数、或有负债比率、投资回收期等）财务、技术、经济指标（或合成指标）改善度盈利能力利润总额、净利润、净资产收益率、总资产酬劳率、主营业务利润率、资本收益率等财务、技术、经济指标（或合成指标）改善度资产质量总资产周转率、不良资产比率、资产现金回收率等财务、技术、经济指标（或合成指标）改善度………注：以上指标仅作为公司对标管理参考指标，各公司也可根据本单位经营特性选择更加适合本公司发展和经营特点的对标内容及指标。第十六条对标指标数据分析办法（一）差别性分析。通过与对标指标数据的比较，寻找指标差别本源，拟定指标影响因素、影响程度，明确改善方向，提出对应对策和方法。（二）阶段性分析。对指标不同阶段的数据变化规律进行跟踪分析及诊疗，预测指标变化趋势，发现各项管理过程中的核心性、倾向性、趋势性等可能影响指标先进性的问题，及时提出阶段性控制机制及改善规定。（三）典型性分析。对核心因素、核心指标和核心问题进行进一步分析，学习标杆公司成功管理经验及方法，找出差距，重点改善。（四）综合性分析。综合考虑对标管理工作实际状况，对总体指标数据进行分析与评价，拟定对标管理实施的完毕程度，找出差距，拟定改善方向。第五章工作程序第十七条各公司务必根据标杆公司具体经营实践找准本公司的管理短板及发展瓶颈，按照“发现问题、分析问题和解决问题”的思路来开展本公司对标管理工作。第十八条掌握本公司及对标公司管理现状。对本公司及标杆公司基本状况进行调查，分析本公司重点业务、核心控制环节和管理短板，找准差距。第十九条分析问题。通过对标查找问题，分析本公司管理方式、业务流程、经营绩效、风险控制等方面存在问题的因素，提出缩短差距的工作思路及建议。第二十条明确目的。在本公司管理现状及问题分析基础上，确立对标管理总体目的，制订对标管理实施方案，明确对标管理各阶段的工作重点。第二十一条形成对标管理指标体系。在问题分析及目的设定基础上，拟定需要与标杆公司进行对标的内容及指标。对标内容与指标选择科学合理，能全方面有效反映公司对标管理过程。第二十二条贯彻整治。制订改善方法及实施方案，组织开展对标管理全方面实施工作，做好实施过程监督，并对整治成果进行评定。第二十三条完善提高。根据对标成果，改善对应流程制度和经营管理方式，及时对对标工作进行总结，确保对标工作获得实效。第六章实施保障根据对标管理实施前、实施中和实施后三个方面提出对应保障方法：第二十四条对标管理实施前，各部门及分子公司负责人务必高度重视各单位对标管理工作开展，明确职责分工，根据公司实际拟定对标管理目的，科学制订本单位对标管理方案。第二十五条在对标实施过程中，各单位应严格按照对标管理计划执行贯彻，做好对标工作实施诊疗和控制，对标工作能否按照计划进行，各对标指标与否达成预期目的，对标工作偏离与否得到有效纠正。第二十六条对标工作实施后，应做好对标管理工作评定，做好阶段对标管理工作总结及经验交流，及时反映本单位对标工作成果，形成书面报告，在本单位进行传递公布并上报。第二十七条各公司应建立考核奖惩制度，制订对标管理奖惩方法，对标杆管理工作的开展状况，特别是对标成果进行考核，考核内容最少涉及下列内容：（一）标杆管理工作的开展状况；（二）公司获得标杆单位状况；（三）达标单位综合排序和专业排序升降状况；（四）数据的及时性、真实性状况；（五）标杆管理其它状况。第七章考核方式及奖惩第二十八条对标管理作为管理提高实施方案中的重要构成部分，将严格按照集团及子公司管理提高考核评价方法及评价大纲具体规定进行考核打分，并纳入公司负责人经营业绩考核体系，列入年度任期考核计划，对标管理工作考核成果与各公司经营班子业绩考核