A装具公司基于管理创新的实践研究

西安交通大学网络教育学院论文标题:A装具公司基于管理创新的实践研究中文摘要本文通过研究企业管理创新的方法在实际中对教学企业的管理创新与实践提供了一定的指导作用。针对这一现实问题，本文从管理创新实践出发，以A公司为研究对象，采用文献分析法和案例研究法，揭示公司发展中存在的问题，研究其管理创新引入过程，旨在强调管理创新的方法，以提高公司管理创新的有效性。通过运用管理创新手段，企业有序推进管理创新活动的发展，有利于企业管理和转型。从一次创新到创新之后的创新，形成了企业在管理层面中的不断创新。促使企业不断提高自身的管理创新能力，从而获得持续的竞争优势，最终实现公司的战略目标。管理创新在企业有效管理创新中的重要作用非常明显。但如何有效管理和有效利用管理创新已成为学术界研究的企业管理创新实践中的又一难题。本文将重点研究A公司在管理创新方面的实践运用。关键词：A公司管理创新；转型升级；创新实践

目录TOC\o"1-3"\h\u107581绪论 1249211.1研究背景 1225121.2研究意义 1235301.3研究的主要内容 183042理论与文献综述 226682.1企业管理创新的相关概念 2273872.2企业管理创新的动因 2241232.3企业管理创新的相关研究 2134142.3.1国外管理创新理论的研究现状 256472.3.2国内管理创新理论的研究现状 2104363A公司管理工作的现状与问题分析 4238193.1A公司管理工作的现状 41793.2A公司管理工作中存在的问题 48153.2.1管理观念较为落后 4262593.2.2公司缺少对产品的生命周期管理 587873.2.3企业战略意识薄弱 525603.2.4组织结构仍有不足之处 5235823.2.5企业文化建设不健全 6318724A公司管理创新提升策略 71514.1战略管理创新 721224.2组织层面的管理创新 7108094.3技术层面的管理创新 7313694.3.1建立一个专门的组织创新团队 79484.3.2建立技术创新合作的外部组织 8257474.4文化层面的管理创新 8196565结论与展望 913282参考文献 10PAGEPAGE101绪论1.1研究背景我国近年来经济发展迅速，而现如今中国经济下行压力较大，人力资源成本加高，企业利润下降。党的十九大明确提出“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置”。对于一个企业来说，创新是企业获取竞争优势的最重要的手段，是一个企业充满活力的源泉。尤其是当提高物资占成本比重不再成为优势时，企业的创新能力显得特别重要。在科技飞速发展的当今社会，创新成为企业在竞争发展中制胜的最重要法宝。管理创新是一种典型的非研究创新，通常反映在公司管理过程，管理实践，组织体系和组织结构的变化中，以提高组织绩效。然而，由于管理创新充满了风险发现和不确定性，故障案例并不少见。公司在管理工作中进行管理创新碰到的最难的一点就是，尽管企业领导者想推行管理创新，但取得的成效并不明显。这也就说明，管理创新的内容与所取得的成果之间没有必然的对应关系。从学术界对管理创新的研究趋势和企业界的实践操作经验中不难发现，面对市场需求变化，市场竞争日益激烈，新技术发展形势发生变化，管理创新的实施并非主要问题。如何将管理创新和实践相结合已成为值得深入研究和解决的创新领域的重要课题。1.2研究意义企业发展的根本目标就是可持续发展。不同企业在各自行业发展领域有不同的表现。在经济市场化的基本情况下,传统的企业管理方式和现代的管理体系有比较大的差异方面,从而限制了企业持续发展发展水平。在转型升级期加强企业管理创新有利于从不同的方面促进企业可持续发展,尤其是在现在市场经济复杂多变的情况下,带给企业的是机遇与挑战并存的局面。在复杂多变的经济环境下仍然存在很多不稳定、不确定因素,限制企业发展的因素依然存在并难受根除。企业应该抓住现有的机会拉动企业从战略牵引方面做转变,以以企业管理创新为中心,大力促进企业的转型,最终提升企业的在行业中的整体竞争力,从而保证其持续发展。1.3研究的主要内容本文从管理创新实践出发，以A公司为研究对象，采用文献分析法和案例研究法，揭示公司发展中存在的问题，研究其管理创新引入过程，旨在强调管理创新的方法，以提高公司管理创新的有效性。通过运用管理创新手段，企业有序推进管理创新活动的发展，有利于企业管理和转型。从一次创新到创新之后的创新，形成了企业在管理层面中的不断创新。促使企业不断提高自身的管理创新能力，从而获得持续的竞争优势，最终实现公司的战略目标。2理论与文献综述2.1企业管理创新的相关概念企业管理中的创新包括一些企业的活动，如经验、结构结构、决策机制和与适应有关的激励措施。社会主义市场经济的发展。[1]企业管理的创新首先是高水平的高水平的实施计划和措施。可能出现的污点和抵制。2.2企业管理创新的动因1）外部因素。首先，新的想法和新技术。新的管理意识形态，新技术的诞生，通常会促进整个行业的转变。市场上的非竞争性竞争以及不正确的运动，忽视新的想法和新技术可能会使公司治理落后。随着时间的推移，人们的价值观、利益和行为不断变化，企业必须不断调整管理方法并更好地适应。第三，这是资源的扩大。随着人口增长和人类活动频率的增加，人们越来越认识到许多问题。不可再生，环境的破坏正在变得混乱，从而提高了对资源和环境的意识，以及新的管理要求。许多企业。2）内部原因。企业管理的创新不仅是管理者，也是管理者。让管理人员不断寻找商业操作管理中的不合理和无效的环节，并寻找改善或改革的方式。公司管理者有一场自然的危机，它寻求超越竞争的创新、方法和手段。对那些管理的人来说，他们是一个观众。管理和管理系统的管理和管理是合理的，并对管理者的工作来说是令人满意的。而且，对于他们来说，改善管理方法和企业的愿望是促进创新的一个内部激励措施。2.3企业管理创新的相关研究2.3.1国外管理创新理论的研究现状（1）熊彼特的创新观管理创新这个理念最早由熊彼特（1912）在“经济发展理论”中提出，创新是“创造新的生产函数”和“生产要素的新组合”。所谓“经济发展”是指全社会继续通过创新实现这种“新的组合”，或者说经济的发展是这种持续创新的结果;企业家是新组合的主体，企业家的新行为组合就是创新。创新的目的是创造利润。总而言之，熊彼特的管理创新理论包括了主体（企业家）的内容，动机（利润）和管理创新（引入新产品，引用新技术，生产方法，开拓新市场，控制原材料的新供应来源，实现企业的新组织）等概念。（2）威廉姆森的组织创新观威尔逊对公司组织和公司管理进行了很多研究，并认为公司或公司的形成和发展是建立起来的结果。我的创新，实现目标和有效。它认为有三个原则，这是一个组织的核心：资产的特殊性原则，而不是高水平的资产。在组织结构中，更高的资产水平比组织的市场更高，外部的原则是外部性的原则：外部的成本越高，交易成本就越高。外出的可能性越大，外部效应越少，操作成本，预防性和结构性创新。结构结构和相关指令。权利和义务以及每一个容易获得的组织都将有助于防止“道德风险”，进一步降低交易成本和组织。浪费的成本。2.3.2国内管理创新理论的研究现状我国管理创新体系的研究相对较晚，专家学者对管理创新的界定尚未明确。常秀泽等学者在现代企业新理论中提出，“管理创新是指引入更有效的，尚未被企业采用的新的管理方法或方法，是组织创新的辐射管理水平”。中宁在《现代管理新视角》提出“管理创新是在市场和社会变革的基础上，融合人才，资金和技术要素，创造和适应市场，满足市场需求，实现自身利益和社会责任的目标”。电龙等学者指出，管理创新是指将新的管理要素或要素纳入公司管理体系，使其具有新的功能，实现企业的综合整治。管理层面的目标包括管理机制，管理理念，管理方法和管理工具方面的一系列创新。颜明杰指出，在“现代企业管理创新”中，管理创新是指创造一种新的，更有效的资源整合范式，这种范式可以是一种新的综合管理，有效整合资源以实现企业目标和责任还可以详细管理新的特定资源集成和目标设置。3A公司管理工作的现状与问题分析3.1A公司管理工作的现状A公司位于九江市永修县城南工业园区，是一家集研发，生产保险设备、档案图书装具的现代化专业企业，是全国同行业中规模较大，品种齐全的骨干企业。公司占地面积13200余平方米，注册资金7650万元，公司拥有近2000名职工。拥有行业内比较高端的数控生产设备和3条全自动流水生产线。公司开发成熟的主要产品有：密集架系列，书架系列，货架系列，文件柜系列，更衣柜系列；电脑桌、办公桌、信报箱系列，保险柜系列和校用产品系列共八个系列，一百六十多个品种。公司创立以来，就非常注重技术创新和新产品开发，强化品质管理。牢记“品质第一”为第一理念，打造公司高端技术品牌，在全国同行业首批成为中国档案学会档案文件图书资料装具定点生产企业。公司连续六年被评为税收贡献奖；江西省明星企业；江西省优秀产品；重合同守信用AAA级企业；质量信用AAA级企业。中国工业合作协会授予：企业信用等级AAA级；中国工业创新型企业。公司生产的档案密集架、书架系列产品先后被评为“中国名优品牌；中国保险设备十大质量品牌；“白莲”牌商标获江西省著名商标。并且申请了多项结构技术专利和外观设计专利。公司2013年的销售业绩突破5000万元，在江西省的市场份额逐年扩大，已经发展到周边10多个省市城市。3.2A公司管理工作中存在的问题在管理理念上，虽然融合了西方部分优秀的管理理念，但根据实际情况来看，A公司管理工作中仍有不少问题。3.2.1管理观念较为落后

（1）缺乏现代管理意识和自主创新能力A公司非常重视资本效应，忽视人力资源，提高信息网络和现代管理方法。这家公司没有能力处理情况和任务，缺乏在商业哲学和操作能力上的领导能力。企业领导者的创新导致了整个企业的发展停滞不前。到目前为止，A公司的大多数管理者还没有形成真正的现代管理意识和缺乏管理先见之明。（2）经验管理占主导地位。A公司成立时，由于客观条件，企业制度并不完善。领导力和个人友谊的吸引力是赢得员工忠诚度的主要因素。因为刚开始公司规模比较小，公司内部事务只有勤奋，勤勉的工作态度才能解决大部分问题。新世纪之后，A公司发展的外部环境发生了很大变化。与此同时，公司规模的扩大的同时也需要建立一个完整的管理结构，不然就会导致公司权责不明显，甚至滥用权力。因此，只有放弃公司刚开始靠经验管理公司阶段，只有将公司管理机制规范好，这样才能实现公司的健康可持续发展。（3）人力资源结构不科学。A公司的科学结构值得赞扬，但其人力资源组织的建立是不科学的，需要关注。A公司人力资源部门不科学，人员配置不合理。A公司需要一套完整的人力资源管理系统，贯穿人力资源规划，招聘，考试，培训，激励，评估，薪酬，社会保障和企业管理全过程的劳动关系。3.2.2公司缺少对产品的生命周期管理该公司发展出8大系列，160多个规格的产品，看起来是颇具优势和规模。在公司的发展过程中，确实也曾经满足过不同客户的不同需求。但是随着市场和客户的改变，对不同产品的生命周期却没有进行很好梳理和管控，也没有很好的淘汰和退出机制，导致产品没有进行区分，资源无法优化，实现最佳配置。因为缺乏系统科学的新产品管理方法，很多新上市的产品，在上市之前就存在很多问题，先天不足，导致后面很多问题，市场不认同，同质化严重，直接影响到投资回报收益。因为缺少了对产品一个良好的生命周期管理，从而导致了以下几点问题：（1）新产品研发滞后公司每年都会有计划的开发一些新产品，但在整个研发过程中，经常会出现交期延期，经费超标，技术不稳定，上市不理想，效益不明显甚至开发不成功的情形。（2）产品竞争优势丧失公司的产品规格种类越来越多，管理难度越来越大，生产成本越来越高，客户却越来越难于满足，要求越来越高，价格却越来越低，竞争越来越激烈，利润空间一再压缩。产品的同质化竞争越来越明显。公司在新产品开发方面存在很多不足，也总想办法进行改善，但是效果不尽人意，各个部门的效率和合作不理想，但又不知道如何改进。特别是在新产品开发的方法和管理上，能够借鉴的成功经验，实用的经验，非常欠缺。公司发展了10多年，一直是摸索中前进，在前进中学习，有经验也有教训。因为缺少正确和系统的理论指导与学习，再加上市场的不断发展变化，造成我们公司在管理上，特别是在新产品的创新管理上，一直是比较迷茫和困惑。公司在发展过程，总结出了一些好的经验与方法，但是因为没有进行很好归纳和总结，没有把公司隐性的知识显性化，标准化和模块化，而是储存在个别员工的大脑里面，这样非常不利于公司技术的管理和传承。通过管理创新理论学习和运用，组织结构中增加设置流程经理，完善和规范公司的流程，把公司这些年发展积累的技术和工艺标准固化下来。3.2.3企业战略意识薄弱

缺乏企业战略意识是不可持续的，A公司应把重点放在战略发展和增长上。A公司仅仅注重短期发展规划，而忽略了公司长期发展战略规划。首先，公司长期发展战略目标的制定并没有依托于实际，缺乏对市场需求的整体分析，制定战略方向不太正确。其次，制定公司战略未能适当考虑公司人力，财力，物力资源优化配。职能部门的良好表现无法抵消企业整体效率的失败，从而取得最佳效果。穷人的利益甚至是战略目标都没有明确界定。第三，战略计划仍处于计划的初步阶段。它没有将战略目标量化为由基层员工组成的部门和团队的基本任务，并将其列为工作绩效的指标。但在实际工作中只是喊响亮的“口号”，并没有明确的将之落实到每天的工作中。战略远景目标显然缺乏积极有效的业务流程和有能力的工作人员执行和监督绩效的能力。如果企业缺乏自主创新意识，很容易受到恶性价格战的冲击。3.2.4组织结构仍有不足之处

（1）公司领导层的组织结构不规范。主要原因是决策机构与执行机构密不可分。公司的董事会和经理基本上重叠。公司领导层的非标准组织结构降低了企业决策水平，难以建立现代企业制度。（2）缺乏有效的控制措施公司系统的科学和监管框架也可以有效地鼓励和控制高级管理层的监督。但是A公司对高层管理人员没有足够的控制，所以收入结构是不合理的。一年的奖励制度没有多元化的奖励制度，薪水低和收入很高。高级管理人员的收入与公司的经营业绩无关，也没有真正有效的控制机制。3.2.5企业文化建设不健全

A公司的文化建设起步较晚，经过了一段较长发的起步阶段，虽然取得了预计的成效，然而，总体情况仍然存在问题，并没有达到预期的结果：（1）企业文化处于不稳定和肤浅的状态。在企业文化建设方面，A公司的管理人员对规划设计中可以看到的材料水平相对比较忠诚。如企业统一的服装，整个企业的统一色调，每天组织晨会和固定的司歌，企业品牌形象，企业口号等，但并没有体现出企业的核心价值和经营理念。在员工培养中，只是对各种规章制度有硬性要求，忽视了企业对员工价值观导向的重要性，没有体现出企业文化的力量。（2）不注意劳动者的主要角色。在企业文化建设中，要坚持员工主体地位，充分发挥员工的主动性和创造性。但从A公司企业文化建设来看，企业文化建设不能发挥全员参与的作用，企业文化建设仅集中于部门部门管理层和优秀员工代表。普通员工对建设企业文化的内容知之甚少。从企业文化的精髓出发，它是一个“以人为本”的管理模式，特别强调关爱人，尊重人，充分发挥人的积极性和创造性。没有广大员工的参与，企业文化建设就毫无意义。另外，企业文化是一种团体文化。很难将公司的价值转化为员工分享的价值，而不重视员工的主要角色。企业文化建设难以实现。4A公司管理创新提升策略4.1战略管理创新在战略管理创新过程中，A公司必须清醒地认识客户满意度的基本逻辑。也就是说，用户购买产品或服务。除了使用价值之外，它们代表生产者的产品，服务和信托。它指的是“信任”，取决于公司的产品质量和用户感知的服务质量。以顾客为关键因素的战略目标，要求企业在顾客价值的基础上进行创新，寻求更有利的市场地位。当双通关注最容易突出企业价值的时候，客户价值创新会使企业在同行业竞争中获得更大优势。因此，A公司采用客户满意度战略或客户价值创新战略，应首先将自己定位为一个新市场，明确当前的战略逻辑,日后再发起全面的宣战。4.2组织层面的管理创新自上世纪90年代的管理创新理论以来，企业组织创新呈现出更为明显的发展趋势。新企业组织结构应体现和突出以下几点：采用扁平化组织取代扁平化管理结构，重新设计工作流程以获得最佳时间价值，强调团队组合的工作以提高企业的韧性和“文化“更换机器人。总体趋势对A公司具体管理机构的创新选择有明显影响。但就A公司的规模和实力而言，其组织范围必然受到行业和实力的影响。限制因素。要做的第一件事就是要清楚，没有完美和最好的管理形式，创新是组织的最佳形式。只有适应A公司的实际情况，才有可能发挥应有的作用。管理效率。一般来说，A公司的管理组织创新应该集中在以下几个方面：通过纵横交叉图，组织内各级员工可以直接沟通，相互面对面交流。由此产生的市场关系也是基于资本投资，包括产权转让，人员流动和稳定的商品贸易关系。关键在于管理信息系统功能的扩展和应用。网络结构的任何独立操作机构都可以使用各种形式的外部资源，以实现公司资源的重组。嗯，一个更明显的竞争优势。这是一个虚拟功能，它的重点是提高管理效率，以及与设计有关的具体功能。拥有和营销，但不建立适当的结构组织，而是通过外部的目标和权力。这降低了企业的资金和规模要求，同时也对企业人员的培养提出了更加严格的规定。公司管理机构的创新应该注意这一点。公司按照ISO质量体系的管理要求，设置了扁平化的组织架构，按照各个职能部门分别设置了技术研发部，销售部，市场部，生产部，品质部，财务部，行政部和人力资源部等传统的职能部门。这些部门的设置在一定程度上对公司规范化管理和发展，起到非常重要的作用。但是随着企业规模的扩大，以及公司产品的不断增加，市场个性化需求的发展和竞争的加剧，就需要对公司的组织架构进行优化和变革。4.3技术层面的管理创新4.3.1建立一个专门的组织创新团队A公司可以在现有组织内开展技术管理创新活动，并可以直接使用现成组织。这将有助于降低组织成本，但也会影响现有组织结构对创新的限制。建立新组织的成本更高，这是技术管理创新的两个极端。考虑到优势和缺点，创新小组可以在现有的组织框架内运作。在没有增加成本的情况下，这是一个强大的技术管理创新工具。在这一组织模式下，创新小组组织创新项目。从创新项目到协调和有效。模型的优势：创新是不同功能部门的成员。他们是研究，过程，过程，生产和销售，他们有丰富的知识和经验，与促进创新的不同部门协调一致。离子流程。但其缺点也很明显：创新团队属于临时部门，员工流动性强，不易积累经验，建立和管理相对困难。同时，企业决策层应该给予创新团队更大的权力，促进资源配置和工作协调，团队成员的评价和管理方法应该更加合适。4.3.2建立技术创新合作的外部组织当出现以下情况时，A公司可以利用公司对外合作完成技术创新管理：在技术研发上花费太多时间；市场投资巨大；创新的成本和风险过高；合作的优势是互补的，可以缩短创新的时间；R＆D的几项关键技术需要互补技术和资源共享，通过合作来扩大实力，创造新的产品标准。一般来说，外部技术创新合作可以更好地避免合作开始前的竞争对手潜在的利益冲突。优点是互补的，优点胜过弊端。其技术创新合作模式大致分为四类：1.技术转让合作；2.技术联盟的形成：双方将利用技术，场地，设备和资金组建合资企业，共同开发和生产新产品；3.联合攻关引进。通过企业或企业的共同参与，支持企业，同行，科研院所和其他单位参加方式，消化进口技术，实现国内生产；4.建立联合开发基地，产学研结合。4.4文化层面的管理创新A公司的核心竞争力应该是可持续发展的能力，这种能力不应该是被动的水资源，也不是根源。特别是在培育和形成竞争力的过程中，管理文化创新将成为核心竞争力的再生力量。因为所谓的文化没有死，精神不变。只要公司的信念依然存在，一些挫折或障碍就不会影响公司的发展。与其他公司现有的资源不同，企业文化是一种非常可再生的资源。企业文化和材料的丧失，信息的失败和人员的流动是不同的。它植根于公司的灵魂。只要企业文化能够不断从创新中获得活力，企业就可以进一步从管理文化创新中获得生存和发展的动力。文化创新是公司组织“振兴力量”。双子座在个人员工绩效上的创新首先要求员工工作，其次是组织的展示，形成一股巨大的力量。本组织管理的效率和效率加强了这种权力。A公司文化创新的“复兴力量”是通过改变组织的“力场”来实现的。为了形成组织协同效应，有三个因素：个人工作最小单位的贡献，每个职能部门和团队的集体力量以及公司形成个人能力的能力。企业“力场”的存在是组织权力形成的基本机制。从公司组织结构的角度来看，正式组织和非正式组织的运作和角色，员工的工作，人际关系以及团队之间的互动对个人或组织的变革来说既困难又有效。同时，很难把握现场变化的方向。然而，通途公司的文化创新可以将企业文化转变为个人心态，部门或团队，甚至公司的思维和行为模式。这改变了组织的各种“力场”作用方式和方向，最终积累了方向。集中分散竞争力的共同努力，最终构成公司的核心竞争力。5结论与展望本研究结合A公司的实际情况，分析了A公司管理现状及问题，并就管理创新理论对A公司的管理工作进行了探讨，得到了一个规律，管理也要团队化。只有发挥团队的合作，才能够将管理创新的知识进行整合运用，才能够转化成生产力和经济效益。如果团队内部不能够有效的进行沟通协作和知识分享，别说把管理创新理论运用到实际的工作当中，就连学习管理创新知识都困难！通过本课题研究，本文认为要想成功的将管理创新知识理论运用到公司的实际中，有两点是十分关键的：一是创建跨部门的管理创新团队，从组织架构的设置上和绩效考核方面，改变过去的思维模式和管理方式，将过去的山头主义，部门壁垒的影响降到最低；二是加强管理知识的分享与共享，让团队的核心骨干掌握新的管理技能，相互学习，相互合作，扬长避短，优势互补。如果无法从组织上，思想上以及能力上达成一致，管理创新就无法落地，无法开花结果，创造不出实实在在的的成果和效益。本研究虽然对A公司的管理工作进行了分析，指出该公司存在的问题并提出相对应的策略，但本篇文章并没有提供任何数据作为该该研究的佐证。本篇文章专业知识内容还不够丰富，在系统论述和论文创新方面还有待进一步提高。文章中有部分观点不够恰当，在今后的工作学习中取长补短，从更正确的方面进行阐述。参考文献[1]芮明杰．管理创新[M]．上海：上海译文出版社，1997.[2]李国荣.民营企业管理创新[M].上海财经大学出版社，2008-11-01.[3]任娟，鲁慧.企业管理基础[M].武汉：华中科技大学出版社，2016-01.[4]张璐，齐二石，长青．中国制造企业管理创新方法类型选择评价一一基于SVM的多案例实证分析[J]．科学学研究，2014（11）：1747-1753.[5]张璐，齐二石，长青．复杂情境下中国企业管理创新方法