浅谈市场部定位

浅谈市场部定位|-5-1115:40

79194在个人谈市场部定位之前，我想引用前年付军同窗曾经发过的，有关何为市场部的一篇文章，名字叫“国内公司市场部的生存现状”。很典型，也找了很久才把这篇文章找出来，抛出来再给大家某些思考。有人说市场部是“做物料的”（负责制作多个宣传物料、促销礼物的）；有人说市场部是“做设计的”（设计某些平面广告、专柜、专卖店等）；有人说市场部是“做培训的”（培训内部营销人员和外部经销商）；有人说市场部是“做促销的”（策划多个促销活动的）；有人说市场部是“管品牌的”（进行品牌规划与传输）；有人说市场部是“做方略的”（策划品牌、产品、价格、传输、通路方略）；有人说一种完整的市场部，以上功效全部都必须有；诸多公司都成立了“市场部”，但每个公司对市场部定位、功效理解迥异，众说纷纭。

诸多公司的领导人对市场部并不满意，认为市场部并未起到对应的作用，“市场部并不能指导销售”、“市场部对研发方面奉献极少”、“市场部闭门造车，脱离一线”。中国公司的市场部普遍存在职能缺位。但另首先，公司对市场部的规定很高，却并未投入对应的资源。市场部人员数量少、薪酬低、在公司中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指导销售”不现实。

诸多市场部经理也并不懂得自己要做什么？他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有一种完整、清晰的理解。因此，才造就了中国公司市场部的“千姿百态”。现在中国公司的市场部重要有三种，可用“SHI”的三种写法来概括，一是“事”场部，二是“市”场部，三是“势”场部。“事”场部：“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”“事”场部重要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几乎全部工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”，因此“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作体现出明显的即期性、可视性和服务性。重要的工作有：--平面设计：品牌VI、平面广告、产品画册等设计。--展示设计：产品卖场、展架、堆头设计。--销售工具、宣传物料、促销礼物制作：画册、POP、展具、礼物制作。--简朴的传输：配合销售的线下广告投入。--服务客户的多个需求，如广告设计、效果图设计、偶然的一种培训等。“市”场部：“市场需要什么，就做什么”“事”场部运作一段时间后，有些营销负责人渐渐对“事”场部不满，认为其工作被动，没有发挥引导销售、推动经销商的作用，“闭门造车”，缺少发明性，于是赋予其更多的职能，重要是情报收集、市场调研、方略规划、传输企划、经销商辅导与培训等，于是“市”场部应运而生。“市”场部的工作在传承“事”场部服务功效的基础上，跳出了“销售”的藩蓠，围绕市场需求而展开。“市场需要什么，就做什么”。眼睛不再盯在公司内，而放眼行业、市场、消费者，眼界与视野也开阔了许多。他们不再被动的等待指配工作，而是主动出击，推动营销方略的实施。其工作体现出动态性、发明性。“市”场部的重要工作体现为：--情报系统：广泛收集竞争对手、行业经销商的信息，并提出应对建议。--消费者需求研究：市调、消费者访谈等。--营销方略规划：年度营销方略--传输企划：年、季、月度传输计划--经销商培训与辅导：开展多项培训、编制教材、出版内刊等。“势”场部：为将来做事“市”场部的工作重要着眼当下，为达成当期的销售业绩、利润指标服务，在很大程度上配合了某些短期的行为，如促销手段的大量运用、激励“移库式销售”、热衷“舞台表演”等。这些职能即使满足了公司生存的需要，但对“发展”方面却考虑甚少。公司想要永续经营，作百年老店，需要造“势”，制造公司持续发展的动力。这些动力涉及：公司文化、消费者爱慕的品牌、独有的价值组合。--哺育独特的公司文化；--确立品牌所代表的价值组合；--通过传输建立有影响力的品牌。当制造势能成为重要任务时，“市”场部转变成为“势”场部。在中国真正的“势”场部并不多，但只有真正做到“势”场部，市场部才干真正发挥其价值。市场部要三“SHI”俱备一种完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、锻造势能。既要做实事，做服务，获得销售伙伴与客户的支持；也要围绕市场为中心开展工作，关注市态，与市俱进，提高业绩；同时要面对将来，锻造“公司永动机”--持续发展的核心竞争力。市场部是长着“两个脑袋”、“三只眼睛”的怪物市场部是一种“怪物”，有多重“性格”。市场部要有两个脑袋，一种脑袋思考如何应对现况，一种脑袋思考如何决胜将来。还要有三只眼睛，作为方略人员要一只眼睛看公司，一只眼睛看顾客，另一只眼睛看竞争对手；作为产品人员要一只眼睛看消费者需求，一只眼睛看竞争对手，一只眼睛看技术前沿；作为设计人员要一只眼睛看公司，一只眼睛看市场，一只眼睛看设计潮流。先有第三方专家学者的这篇文章打底，可能会对我背面谈到的东西更有底气某些。即使像我这样在这行业里跌打滚爬8年了，毕竟还是半道出家的，没有通过什么系统的培训，相比较科班出身的人来说，总还是带有一点世俗的气息。大家有机会去看看曾经风靡美国的真人秀电视剧《学徒》，也叫《飞黄腾达》，其中第三季是讲“书院派”和“街头党”的比试的，我大概就属于那“街头党”。看了上一篇有关市场部的“定位”文章，不懂得大家做何感想，反正我是相称认同这篇文章表述的观点的。特别对于最后一段的总结，“一种完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、锻造势能。既要做实事，做服务，获得销售伙伴与客户的支持；也要围绕市场为中心开展工作，关注市态，与市俱进，提高业绩；同时要面对将来，锻造“公司永动机”--持续发展的核心竞争力。”

固然，我不能说认同就草草了事了，我还得有自己的见解，否则太对不起各位看官了。呵呵。但是这次我不会跟大家大谈学术性的话题，不要说你们看得累，我自己写的也累，即使我语文成绩还不错，还当过几年语文课代表，还是当年中考语文状元……（臭鞋子/臭袜子飞过来了！——接住，穿上，摆个POSE！）

还是先从我进广告圈说起，前面我有提到我原先是学“旅游管理”专业的，毕业后做了几年宾馆管理工作，后来有段时间老板让我管理一家保龄球馆，大家都懂得保龄球的，当年刚出来的时候多少风光，可能中国人太缺少娱乐活动了，除了“吃喝嫖赌”有点共性以外，其它的活动相对比较单一，于是像保龄球这样的舶来品，很新鲜！很刺激！并且也是那年开始严禁燃放鞭炮了，这个保龄球还能花钱能听个响，并且还健身，属于体育运动！于是，我记得那大六个月年，我们馆里面的球道一向不缺客人，往往是爆满，30元/局的价格也算得上崇高消费了。

可是好景不长，预计也就大六个月时间，后来就一路下滑，价格一降再降，到背面都没什么人来玩了，于是我从管理者摇身一变“市场人员”，老板说了，我们推广一下了，要否则我就得亏本经营了。所谓“拿人钱财，替人消灾”，于是也只有赶鸭子上架了，“打球有奖”，“来宾卡”“传单”这种低档的推广办法也就我一种人“市场部”折腾了一两个月折腾出来的，但是从那次开始，我认识了些广告圈的朋友，最最重要的是我对“设计”这个东西有了那么点感觉，心中的“小宇宙”膨胀起来，一年之后我就成了某广告公司的制作总监。固然这其中故事还是比较波折的，因跟主题不符，暂且略过不表。

这段经历给我最大的感悟是市场部是因需而建的，诸多公司或者公司其实一开始并没有市场部这个概念，涉及我们的诸多中小公司客户，他们的销售很单一，渠道也不是特别多，左手买，右手就是卖，交易可能就在一天内完毕了。当公司的销售面临困境或者公司发展壮大了，老板才会考虑建立这样的部门，前期这个部门就是老板自己，又或者是老板的家人亲属之类的，由于这个部门不盈利，还花钱，比其它任何部门都花钱。所谓的“事”场部就是这样出来的。

后来我进入了一家公司的市场部门，那边不叫市场部，当时叫企划部，据说是从台湾那边的叫法传过来的，总之就是现在的市场部。刚开始其实也是一种“事”场部，我在第一年做的最多的是跑印刷厂，跑设计公司，基本上还是最传统的推广手段，POP，柜台陈列设计，传单宣传页，刷墙标，挂条幅，发小报，做促销礼物。几乎全部保健品和快速消费品最传统的推广手段我都尝试过，也是从最基层的实践出来的。后来公司上市了，不仅市场预算多了诸多，对于产品和品牌也有了系统的全方面的规划，于是，我们上升了市场部的高度，开始做市场调研，开始做媒介计划，开始投放电视、电台、报纸等传统媒体，开始做社区会议营销，开始策划做事件性整合营销活动，这一系列的动作，或许让我对企划部这个职能有了更全方面的理解。市场部终究是一种什么东西？老人跟我说别一口气说一大堆，别人不消化的，好的，且听下回分晓市场部终究是个什么东西？前面的文章里我跟大家聊了聊最初进市场部从事市场工作的某些经历，能够说是一种小公司到大公司的市场部发展过程，公司的规模不停壮大，同时也是市场部的发家史。市场部是公司发展到一定阶段的衍生产品，因此并不是全部公司都需要设立市场部这个部门的。从传统来看，市场部是公司的“参谋”，对外的“喉舌”，但是不同公司对市场部的定位都会有所不同。原本想谈自己公司的市场定位的，但由于比较敏感，就不再多表。这里将就市场部这个机构本身再谈下我的个人见解，并结束这个有关定位的探讨。

市场部应当是大多数当代公司的核心部门，我认为抱负中的市场部是一种头脑发达，四肢也发达的人说他头脑发达，他必须有久远的眼光，看到公司发展的短期规划、中期规划、长久规划，看到产业的发展趋势，大环境的变化；他必须有敏锐的耳朵，听到来自市场不同的声音，听到客户的声音，听到销售的声音；他必须有敏捷的鼻子，闻到竞争对手的动作，闻到自己产品的短板和优点，闻到新的机会；他还必须有伶俐的嘴巴，把产品的功效告诉我们的客户，把品牌的信息传递出去；最后他拥有一种发达的大脑，告诉决策层现在的市场状况，我们的市场建议，我们的发展规划。可能大多数公司做到头脑发达不是太容易，头脑还是高层或者老板自己发达一点，市场部更多的可能是四肢比较发达，执行高层下达的任务，又或者跟着销售屁股背面跑，这种称之为“后勤部队”的角色定位。在这种状况下，公司管理层“销售导向”的思想是很难得到真正转变的，同时对于市场部以怀疑的态度在观望，当盼望值没有在短时间内实现时，很快对这个部门失去爱好，进而又做出更多的重组动作。发生这种问题的因素，我们能够这样来看，除了中国公司高层的经验主义以外，更多的我认为是公司还没发展到“市场部为王”的阶段，可能这仅仅是一种发展阶段的问题。并且纵观现在的大多数中国公司，市场部都是从无到有发展起来的，发展早期人员素质也普遍比较低，空降兵诸多，文化融合又是一种问题，从内部转岗转过来的都是某些销售人员，头脑中仍然是“销售为王”的最高警报，于是市场部在探索中不停更新、重组、迈进发展。

当这种发展进入到一定阶段后，我指得是公司也在不停探索中成长，市场部得人员也开始拥有更多的本身公司发展起来的专业人才，同时有了从市场部发展成为高级决策层的领导人物，那么这样的局面开始慢慢有了改观。固然，还一种状况是发展阶段并不是很良性的，就是销售发展的过程中开始碰到了瓶颈，单凭销售猛打猛撞无法得到抱负的成果的时候，这个时候也会是一种裂变的过程，由于高层又会意识到市场行为的重要性了。普通在这个阶段，市场跟销售有更多的互动和碰撞，公说公有理，婆说婆有理，但同时也强化了市场的落地功效。最后一种阶段，市场进入更加复杂和成熟的阶段，在我心目中的典范就是类似宝洁公司和可口可乐公司的市场部，市场部很庞大，分工也越来越细，公司对内对外的多个方略和项目都有市场人员的参加，信息传输非常畅通。公司关注的不仅仅是一两个产品的销售问题，是整个公司的发展问题，尚有诸多类似产品线、产业链、母品牌和子品牌关联等等多个各样的