中国化工建设总公司财务战略规划

中国化工建设总公司（企业集团）财务战略NUMPAGES1—PAGE1中国化工建设总公司（企业集团）财务战略TOC\o"1-3"一、集团公司财务管理的目标、特点 31、财务管理目标 32、财务管理特点 3二、集团公司财务管理的设计依据、原则 31、设计依据 32、企业集团财务管理体制设计原则 4三、集团公司财务管理的设计目标 41、集团公司的财务组织与功能的设计 4（1）企业集团分层财务管理的机构 4（2）集团公司总部财务机构职能 52、投资过程的财务控制 5（1）符合集团公司的投资战略和投资基本原则 5（2）子公司投资决策的权限 5（3）投资计划设计、投资决策及决策机制 6（4）投资方案实施过程中的控制 6（5）投资收益的数量标准 7（6）投资收益的质量标准 83、筹资过程的财务控制 8（1）资本结构的确定 8（2）筹资额、筹资方式的确定 8（3）筹资方案实施过程中的财务控制 94、货币资金的财务控制 9（1）货币资金控制的战略目标 9（2）货币资金控制的原则 9（3）货币资金控制的难点与特点 10（4）货币资金控制的模式 11四、集团公司财务管理的的设计要素 111、企业集团财务管理体制-相融制—事业部制 11（1）相融制下集团公司财务管理的职能主要定位： 11（2）事业部财务组织的职能定位主要是： 122、企业集团内部财务关系 12（1）集团公司与其直属单位的财务关系 12（2）投资中心、利润中心与成本费用中心（或收入中心）的财务关系 12（3）集团公司与关联公司的财务关系 133、企业集团财务人员 13（1）企业集团财务人员的构成 13（2）总会计师、财务经理二者的职责定位 14（3）企业集团财务总监委派制 14（4）财务主管轮换制 15（5）企业集团财务人员团队学习与后续教育 16五、集团公司财务管理的实施步骤 161、具体目标 162、企业集团财务战略实施的内部环境 17（1）管理者的直接参与 17（2）企业集团管理文化及财务意识 17（3）责权利相对等的规范的组织制度体系 173、企业集团财务战略实施的重点 174、各期的分步目标 18（1）企业集团调整期的财务战略定位 18（2）企业集团发展期的财务战略定位 18（3）企业集团成熟期的财务战略定位 19附件一：关于中化建公司（企业集团）资金控制模式的考虑 21附件二：关于中化建公司（企业集团）财务岗位设置的考虑 23一、集团公司财务管理的目标、特点1、财务管理目标为适应集团公司总体的竞争战略而筹集必要的资金，并在组织内有效地管理与运用资金。具体而言，包括：依法筹集资金，保证集团公司及成员企业的正常经营合理有效地运用资金，保证资本运营的效益寻求理财功能和投资功能的适当配合，减少经营风险，扩大企业集团利润和投资收益根据集团公司的综合计划，拟订各项财务计划采取有效措施降低成本费用，增收节支正确分配集团母公司和成员企业收益实行财务监督，维护所有者权益2、财务管理特点以母公司对子公司管理为基础，形成财务管理多元化以战略管理为导向，强化集团财务优势以财务控制为核心以财务制度建设与制度安排为依托二、集团公司财务管理的设计依据、原则1、设计依据集团母公司通过产权资本关系建立的母子关系控制体制，需要借助于财务管理和其他管理方法来进运作中化建公司五年发展规划2、企业集团财务管理体制设计原则与现代企业制度相适应原则与企业集团组织体制相适应原则三、集团公司财务管理的设计目标1、集团公司的财务组织与功能的设计（1）企业集团分层财务管理的机构根据中化建企业集团管理模式，可将中化建企业集团内部的财务组织机构划分三个层次：集团公司总部的财务组织、子公司的财务组织和有关职能科室内部各司其职、分工协作的财务、会计人员。第一层次，为集团公司财务总部。集团公司作为投资中心，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定发展战略规划。第二层次，为集团公司下属全资子公司、控股子公司的财务管理机构。可按要求与集团公司总部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构（或对口设立相应财务管理与会计核算岗位）。各子公司的财务会计管理机构在集团公司财务总部的统一领导下，具体承担本公司的日常会计核算和财务管理工作，即为本公司服务，对集团公司负责。第三层次，为各职能部门内各司其职、分工协作的财务、会计人员。此层次可根据集团公司拥有子公司的权益性资本比例及财务、会计核算流程安排设置财务人员。一般原则，集团公司可向全资子公司委派财务总监（经理）；对控股子公司的财务总监（经理）有确定权，其财务监督可通过定期委派专人对其进行财务审计的形式来实现；对参股公司，财务控制职能的行使权较弱，对财务管理人员的管理权限较少。（2）集团公司总部财务机构职能依据中化建公司五年发展规划，集团公司总部财务部门应具备三项基本功能：a预算管理功能。合理控制生产性资本投入与资本经营投入的比例，保障集团公司资产运作、资本经营与企业集团的发展战略相协调。b资金管理功能。充分利用企业集团内部的资金，并运用现有的资本市场，为企业集团发展创造良好的融资条件。c财务监控功能。企业集团要正确处理好经营风险与财务风险的关系，注重事前控制与规划，及时掌握资本市场的信息，充分利用现代企业的财务（分析）信息，适时调整和控制（企业集团的）资本结构。2、投资过程的财务控制集团内部的投资管理是集团财务管理的重要问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则。事前定目标、定制度、定操作程序，事中严格遵循制度、程序的要求进行，事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。为加强财务监控，保证集团投资方案的可行性和效率性，企业集团投资应遵循的基本原则：（1）符合集团公司的投资战略和投资基本原则（2）子公司投资决策的权限母公司作为投资主体，有重大投资决策权。按照中化建五年发展规划，不同时期的子公司投资决策的权限应适应集团公司的发展战略。调整期，母公司对子公司的投资决策权限应以限额控制，包括单一项目的限额控制和子公司投资总额的限额控制；发展期，在适度下放投资决策权限的基础上，应加强对子公司的经营决策制定的控制；成熟期，应以派出代表（董事、监事等）参与子公司的经营决策的制定而实现对子公司投资决策的控制。无论任何时期，均不能脱离企业集团的发展战略。例如在调整期，又可细分为清理整顿期和战略布局期。在清理整顿期，无论项目金额的大小，均应由母公司完全控制子公司的投资决策权限；在战略布局期，应遵循企业集团战略发展的先后顺序，分别资产比率、净资产比率、现金净流量等指标确定各子公司的单一项目的投资限额和子公司投资总额的限额。需要注意的是，限额控制的范围应为与企业集团发展战略无关或关联较小的项目，如为保证闲置现金的求利性，进行购买股票进行短期投资的行为；而与企业集团发展战略相关的项目，投资决策权必须置于母公司的完全控制之下。（3）投资计划设计、投资决策及决策机制依据企业集团的战略发展结构，初步确定投资方向。在投资计划设计前，应进行投资信息的收集与分析工作。从财务决策支持网络中调出并补充收集相关的市场总规模、年度增长率、主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金筹集方式，制订出投资计划（或可行性分析）。投资计划制定后，应按投资决策权力结构的安排进行审批。属于集团战略发展结构、投资政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权，对集团战略发展结构怀控制结构产生直接或潜在重大影响的及投资的决策管理权和例外投资事项的处置权的投资计划，应由母公司按投资决策的制度保证机制决策（即官僚决策制度）。对集团战略发展结构与控制结构不构成重大影响，或仅产生一般影响的投资事宜的决策管理权；从集团总体角度分析，属于一般的、日常事务性投资决策管理权等；各级子公司对自身内部职能部门、责任单位投资活动的决策管理权等，应由各级子公司的经营决策层自主决策。各级子公司的投资自主决策权，必须囿于母公司投资决策规范的框架内。否则，将损害集团整体战略发展结构的贯彻与投资政策目标的实现，可能迫使母公司收回各级子公司的投资决策的自主权。（4）投资方案实施过程中的控制在投资方案实施过程中应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，依据定期报告制度所获取的信息判断是否达到既定的投资目标，资产的使用是否有效率。在评价结果不理想时，应查明原因，并将结果反馈给集团公司的决策层，以求改进或考虑产业退出战略。集团公司的总部在财务评价标准的制定上，应关注投资收益的数量性与质量性。（5）投资收益的数量标准数量标准确定的依据在确定投资必要收益率时，必须考虑三个至关重要的因素：一是市场竞争的客观强制性，即如何谋求市场竞争优势；二是实现企业价值最大化；三是股东对资本保值增值的期望。三者当中，最具有决定意义的是对市场竞争优势的考虑。在确定投资必要收益率时，应以必要资产收益率（息税前营业利润/经营性资产）为依据。资产必要收益率实际上包含两个层次：一是项目资产必要收益率，二是总资产必要收益率。对于单一项目经营的企业来讲，项目资产必要收益率等同于总资产必要收益率。但在多项目或多元化经营的企业（企业集团）中，应先确定总资产必要收益率，应达到甚至超过市场或行业平均水平，然后以此为基础，分别确定出不低于这一基准值的各项目资产的必要收益率数量标准指标体系集团公司总部必须联系战略发展结构的贯彻、核心能力的强化以及管理控制的跟进等方面因素，在财务评价标准中建立一套有效的细化指标体系。一般而言，下列指标是必不可少的：经营性资产销售率=销售收入净额/平均经营性资产(代表着企业集团整体的市场竞争能力，反映出企业集团营运能力，包括营运规模与营运效率的总体水平，以及流动资产与固定资产投资的结构状态，是投资收益目标实现的基础)经营性资产收益率=息税前营业利润/平均经营性资产（从息税前营业利润的角度，揭示与企业集团核心能力相关的各项投资活动对价值增值的贡献能力。通过与市场或行业平均水平的比较，可以判断出企业集团整体市场竞争的优劣地位）主导业务经营性资产收益率=主导业务息税前营业利润/主导业务平均经营性资产（从核心主导业务角度出发，对企业集团获得能力，以及保持竞争优势的核心保障进行判断）主导业务净资产收益率=税后利润/平均净资产总额（反映了企业集团的核心主导业务对资本保值增值目标的贡献能力）其中，经营性资产是指流动资产与固定资产之和。集团公司总部必须基于竞争强制与股东期望的考虑，遵循平均先进原则，分别制定出不同投资收益率指标的必要值，来规范与指导集团整体以至各子公司进行投资活动必须达到的最低收益标准。（6）投资收益的质量标准单纯的数量标准可能导致各子公司盲目追求账面收益，造成过度经营的不良后果，集团公司总部必须对投资收益的质量标准加以规定。在确定投资收益质量标准时，必须考虑两个因素：时间价值和现金流量。从时间价值角度，可根据市场或行业平均的净现值率和内涵报酬率，确定投资的必要净现值率和必要内涵报酬率。从现金流量角度分析，需要设置的主要质量指标，一是营业现金净流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与现金净流量的必要比率。前者着重限定企业集团经营性投资必须达到的收益最低质量要求，后者用于对企业集团投资收益总体质量水平的把握。3、筹资过程的财务控制（1）资本结构的确定企业集团的资本结构将影响企业的风险地位以及企业的总体筹资能力。在企业集团调整期及成熟期，应以保守的资金组合来抵御可能发生的巨大风险，使自己立于不败之地；在企业集团的发展期，应采用积极的筹资战略，冒一定的风险取得市场占有率、利润率上升的巨额回报。集团公司的财务管理尤其应关注对资金杠杆的利用（资本放大）和由此出现的风险（综合负债率高）的防范。（2）筹资额、筹资方式的确定筹资额由投资计划确定。筹资方式分为股权筹资和债务筹资。在调整期，应尽量避免债务筹资；在发展期，应股权筹资和债务筹资并重；在成熟期，应在保持相对稳定的率负债基础上运用债务筹资。（3）筹资方案实施过程中的财务控制资金按筹资方案筹集后，应通过信息系统不断关注、追踪资金的流向收益（详风投资的财务控制）。企业集团的财务管理应时刻关注自身财务状况、资本结构的变化，经济、市场形势的变化，及时地预见现行资本结构的风险变化，考虑本企业集团对风险水平的承受能力，预先采取措施，调整资本结构。4、货币资金的财务控制（1）货币资金控制的战略目标依据中化建公司的五年发展规划，集团公司货币资金控制的战略目标：资金均衡、有效的在企业集团内部流动，保证企业集团的生存和发展。所谓资金的均衡流动，是指资金的流入流出之间应有适当的配合。有效的资金流动，则是指资金在其运动过程中，能够产生尽可能多的增值。均衡是有效的基础，没有均衡便不可能达到有效，而有效则是均衡的主导，也是长期均衡的保证。资金均衡有效的流动要受到企业内部外部许多环境因素的影响，如经济周期、资本市场状态等，尤其是中化建公司五年后的公司定位。企业集团财务部门应关注在环境复杂多变的条件下如何从整体上实现资金的均衡有效流动。（2）货币资金控制的原则集中性原则集中性原则，体现集权管理思想，是要保证中化建集团在整体范围内，迅速而有效地控制集团全部的资金，并使资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于：首先企业不可能在所有方面平均地运用其资金，也不可能保证所有的项目均有足够的资金，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的项目上。其次，中化建集团组织管理的多层性与分散性，过于分散的资金使各子公司具有更多的灵活性，但相应带来的资金的风险和成本加大。最后，也是最重要的，为了体现集团公司总部对各分子公司的控制和协调，贯彻集团公司的发展战略，必须将资金统一集中管理。时机性原则该原则是指，中化建企业集团应把资金准时地集中于决定性的机会。资金的集中与投放不仅必须集中于决定性的方向，还必须集中于决定的时间，才能使资金最快、最佳的发挥作用。准时是指集团资金投入运用的时间应与战略时机相适应；及时是指集团资金投入运用的速度要快，以速度取得竞争优势。1979年包玉刚收购香港九龙仓股票的闪电站是资金投放及时的极好例子。协同性原则协同性原则，主要是指不同职能之间的资金、不同产品之间的资金以及战术资金与战略资金之间应保持合理的比例关系。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。中化建公司五年规划的实施过程若要取得成功，集团内各要素之间必须是相互依存、相互作用的，尤其是资金的协同。权变性原则权变性原则，要求中化建企业集团的资金投放与管理应及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。在调整期，因企业集团各分子公司的应变能力、竞争能力有限，或集团公司总部为了对有关的重要市场、重要项目等取得取有效率的控制、协调，以便中化建公司实现其五年发展战略的初步目标，对货币资金的投放和管理应采取集中控制；在发展期，当各分子公司的经营和管理能力有一定的提高且生产经营内容上有较大差异，各分子公司已树立全球竞争观念，为了促使各分子公司依靠组织结构和地域的特点去捕捉更多的战略机会时，对货币资金的控制应适度分权，以充分调动其积极性。但决不可完全分权，防止个别分子公司在发展期盲目的投资阻碍集团公司发展战略的稳步实施。求利性原则求利性原则，是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。应注意的是，求利性应服从于及时性的需要，在满足偿债能力和支付能力的基础上获取利润，否则企业可能出现支付困难，陷入财务危机。综合考虑，在中化建公司实施五年发展战略时，调整期应突出的是集中性原则，发展期应突出的是时机性原则和协同性原则，成熟期应突出的是求利性原则。而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。（3）货币资金控制的难点与特点中化建公司五年发展目标是集科工贸于一体的集团公司，这势必为货币资金的管理提出新的要求：组织设计和产权关系的变化所带来的资金控制的多层性经营战略的多元化带来资金控制的不确定性行业发展的不同阶段带来资金控制的波动性（4）货币资金控制的模式经过以上对中化建公司五年发展规划中资金管理的分析，结合公司现状，我们建议公司（集团公司）选择的货币资金控制模式：调整期：财务结算中心（单轨制）为主、限额控制为辅的货币资金控制发展期：财务结算中心（双轨制），或集团财务公司成熟期：集团财务公司其中，集团财务公司的成立时期越早越好。四、集团公司财务管理的的设计要素1、企业集团财务管理体制-相融制—事业部制中化建集团公司财务管理体制应为相融制—事业部制。（1）相融制下集团公司财务管理的职能主要定位：战略预算的编制、实施与控制确定最佳的集团资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等建立与实施集团公司财务政策负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划等风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制业绩衡量标准化的建立，并通过预算考评等方式实施业绩评价集团内部财务报告政策的制定与报告制度的建立（包括报告的标准、时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等）（2）事业部财务组织的职能定位主要是：事业部战略预算的编制、上报与组织实施执行集团统一财务政策与财务战略实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制强化子公司的业绩考核规划事业部内的各子公司之间的资金平衡与调度2、企业集团内部财务关系（1）集团公司与其直属单位的财务关系中化建公司作为中化建企业集团的母公司，是企业集团的核心，具有法人地位，担负着集团战略管理的重要职能。中化建公司的直属单位是指中化建公司的分支机构，构成中化建公司的一部分，如中化建公司的分公司、事业部，它们具有一定的经营自主权，但不是法人资格，它们与总部的管理关系是控制与被控制、管理与被管理关系。从财务管理角度，直属部门的财务管理必须是总部财务的一部分，是派出机构，从组织上都是集权的。（2）投资中心、利润中心与成本费用中心（或收入中心）的财务关系中化建公司是企业集团的核心，担负着集团“投资中心”的职能。作为投资中心，企业集团的财务管理是通过两个层面来落实的：一是集团总部的财务决策层面。它一般由总部董事会下属的财务（决策）委员会预算委员会或投资发展委员会等各专业委员会作为董事会的参谋组织，不直接参与管理，但参与决策。决策最终由董事会或集团总经理等机构和人员作出，其中负责财务的副总经理直接参与决策，并负责决策的实施。二是集团总部的财务执行层面。它一般由集团内部财务公司来实行。财务公司作为集团内部财务组织，是一级法人，但担负着集团公司财务资源的调配、财务业绩的监控等职能。对于事业部制型的企业集团，事业部作为利润中心，主要组织生产经营活动，负责销售、市场开发、技术开发等的财务核算。它们拥有能自主运用的财务资源，并对其利用效益负责。中化建公司总部（企业集团母公司总部）对利润中心考核的主要内容是利润实现情况。在这种组织结构下，事业部下属的子公司，尽管在法律上是一级独立法人，但在财务管理体制中只是作为事业部这一级利润中心的下属成本（费用）中心或收入中心考虑。如果不是事业部制，子公司直接作为中化建公司的利润中心，承担与事业部同样的职能。中化建公司总部（企业集团母公司总部）的职能管理部门、子公司下属的生产厂、科研单位或办事处等，均可定位为成本费用中心或收入中心，只对财务预算中已经确定的成本费用预算或收放预算的实现情况负责。（3）集团公司与关联公司的财务关系中化建公司与关联公司不存在母子关系，而只是建立在参股基础上的业务协作关系，因此，中化建公司一般不直接参与关联公司的决策与管理；但由于关联公司在加入集团之时，已经同意企业集团的章程，因此，企业集团章程中有关财务规定与条款，对关联公司同样具有约束力。3、企业集团财务人员（1）企业集团财务人员的构成企业集团财务管理是一个整体和系统，因此，财务人员是一个广泛的概念，既包括了专司财务的管理人员，又包括了专司会计的管理人员，在西方信息管理人员也都被列入了财务人员系统。财务管理是一项系统管理，任何一个人或一个部门都不可能胜任所有财务工作，因此，财务管理的系统性与综合性决定了企业集团财务人员必须是以“财务管理团队”的面貌出现，它是一个整体，组成这一整体的队员包括：集团公司的财务副总裁（CFO）总会计师（thecontroller）集团公司财务经理（thetreasurer）下属子公司的财务经理（businessunitfinancialmanager）上述各职领导下的各级具体财务管理人员等（2）总会计师、财务经理二者的职责定位总会计师的职责定位直接参与集团公司的战略制订向董事会提出集团公司财务具体战略负责审批集团公司全面预算审批集团公司的财务政策与会计政策协调总部与分部间的财务关系对外发布集团财务信息并保护公司权益负责组织对本集团的财务人员的后续教育与培训等会计系统设计财务经理职责定位计划职能协调会计报告系统业绩衡量会计管理会计培训负责现金调度与对外筹资规划财务战略并制订财务政策参与管理业绩的评价与考核负责权益管理纳税与保险管理需要注意的是：无论是在调整期、发展期或成熟期，中化建公司的总会计师的职责均应避免分权，直接对集团公司的总裁或决策层负责。（3）企业集团财务总监委派制财务总监委派制是企业集团中母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖惩。作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责：检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权财务总监确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新进行论证并进行复议对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正行使对子公司重大例外事件的决策处置权母公司赋予的其他决策监督权（4）财务主管轮换制母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制，并进行统一管理与考核奖惩的同时，使其总理子公司的财务管理事务，直接介入子公司的日常管理决策层。在实行财务主管派出制时应注意：财务主管派出制不属于财务监督范畴，而首先是一种财务决策机制财务主管的激励问题。如果财务主管的个人利益与子公司的业绩不直接挂钩，显然难以激发其参与子公司决策管理的积极性与责任感，但倘若直接联系子公司的业绩，对财务主管实施考核与奖惩，可能就会出现财务主管基于个人利益的考虑而竭力谋求子公司管理目标的最大化，忽略甚至不惜舍弃母公司整体利益，导致母公司管理目标换位（又称子公司管理目标逆向选择）等问题。财务主管轮换制是指在中化建公司（企业集团）内部，将子公司的财务主管进行定期轮换（不包括对不称职的财务主管撤换）。轮换制的最大好处在于：作为一种间接监督机制，轮换制有利于减少受派的财务主管与子公司或其他组织的经营者合谋机会，从而减少监督成本与组织交易成本有利于子公司财务主管全面了解整个企业集团的财务状况，以便集团母公司的财务战略或财务政策能更好地被基层财务主管们所了解和实施，并加强对企业集团的财务管理从实践看，轮换制一般适用于中化建公司（集团公司）下属的子公司及事业部的财务经理。轮换的时间以3年为宜。（5）企业集团财务人员团队学习与后续教育西方现代企业管理提倡进行“五项修炼”，即系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。这五项修炼的核心是团队学习，即建立在共同愿景基础上的学习，其目标是真正建立学习型组织。学习型组织及分权的特征在于：在传统的组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体，从属于公司的发展战略。学习型组织对于集团公司的发展非常重要，具体地说，就是通过基层组织与人员对共同愿景的向往，来使得局部的地方型的愿景或利益与企业集团的愿景相统一，通过“团队学习”，通过“建立共同愿景”与“系统思考”，使组织中对排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的行为，引导组织向着共同的愿景与共同的战略发展。作为企业集团财务管理组织，母公司的财务部门与集团公司财务副总裁来担负起组织学习的重任，包括在授权的前提下，对下属财务组织与财务人员进行系统的培训，激发其自我学习的动力与积极性，从而使财务管理组织上下一条心，管理有条不紊。五、集团公司财务管理的实施步骤1、具体目标成立结算中心，向财务公司发展强化基础会计功能，向财务、会计分化发展总会计师领导的审计部门，向经理层或董事会（股东会）领导发展2、企业集团财务战略实施的内部环境（1）管理者的直接参与集团财务管理是一体化的管理，同时又是分层次的管理。不论是一体化还是分层管理，都离不开决策层管理者的直接参与。（2）企业集团管理文化及财务意识企业集团发展到一定规模与层次，应该有自己的管理文化，其中树立财务意识是构建集团管理文化一个非常重要的环节。（3）责权利相对等的规范的组织制度体系财务管理必须以与责权利对待的规范的组织体制为依据。组织体制的安排是战略性的，财务管理是执行性的。财务战略的提出与实施离不开组织体制的保障，所以，构成良好的组织制度环境是财务管理发挥作用的重要前提。3、企业集团财务战略实施的重点西方企业集团在总结战略决策与战略实施关系时，指出良好的战略未必有良好的执行，原因是多方面，但大体上可归纳为：实施过程要比原计划需要更多的时间出现意外事项组织与管理层间缺乏有效地协调对集团公司员工的能力估计不足对所实施的关键任务与活动缺乏明确的说明信息系统不完善而导致监控不足部门经理没有足够的能力来引导员工等结合中化建公司（企业集团）的发展战略，为更有效地实施中化建公司（企业集团）的财务战略，必须做好以下六项工作：明确财务战略（strategy）再造组织结构与管理分工（structure）构建财务信息、业绩评价及其他监控系统（system）形成共享的价值观（sharedvalues）确定财务人员颁与调整（staff）提高财务人员技能（skills）4、各期的分步目标（1）企业集团调整期的财务战略定位财务资源的配置战略集团母公司应当集中财务资源，投资已确定要进入的领域与行业。在战略调整上，要求母公司对子公司的管理要适当收权，并适时抽回在子公司的股权，或者完全变卖其股权，从而集聚财务资源。高负债率筹资战略对于进入调整期的子公司，母公司还可以支持其维持较高的负债率而不必调整激进型的资本结构。这是因为，在资本市场相对发达的情况下，债权人完全有能力来评价子公司的资产清算价值是否超过债务账面价值。高支付率的分配战略母公司对子公司的利润管理，主要集中在股利支付率上。如果母公司不对持有子公司的股权进行变卖，那么对继续持有的子公司的股利分配，应统一确定高支付率的股利政策。这一方面是母公司集聚资本的需要，另一方面也是在与债权人的利益权衡之中来保护母公司的权益。（2）企业集团发展期的财务战略定位权益筹资战略当企业对资金的需求远大于集团的供给能力时（即可容忍的负债极限和能力），负债筹资不能成为企业集团发展期的首选融资方式（由于高经营风险带来的外显式高资本成本）。因此，资本不足的矛盾主要通过两条途径来解决：一是向公司现有股东派发新股，二是将在多数收益留存企业集团。从西方企业集团的发展经验来看，这种权益性的筹资战略，尤其是留存收益再投资战略是企业发展壮大的基石。这种战略要求中化建公司（企业集团）：确定合理的利益分配与留存比例，最好采用不分配股利政策，即母公司不对股东分利与子公司不对母公司分利并存；明确对处筹资的集权性管理，统一调度资金等。适度分权的投资战略当子公司对自身的收益追求提出议事日程，同时也具备了一定的投资能力时，中化建公司（企业集团）在投资项目选择和在项目的决策上视不同情况而趋于分权。一是，视子公司的项目投资金额大小和对母公司的整体利益影响大小来确定不同的决策权层次。二是，严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下，子公司的大型投资项目如基于扩充生产有力而进行的相关项目，其决策风险不一定比中小型的投资项目大。也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险可能比大型投资项目还大。在这种情况下，大型投资项目可采用分权式的审批制，而中小项目可能要采用更为集权式的直接决策制。对于大型资本投入，其项目预算纳入集团整体的预算范围，由集团母公司以向子公司借款方式来统一供应；而对于中小型的资本支出项目，纳入子公司自身的预算范围，由自主供应来满足。分配战略出于同样的理由，这一时期的分配政策强化无股利或低股利政策（3）企业集团成熟期的财务战略定位激进的筹资战略激进是相对于创立初期和发展期而言。其涵义包括：整个集团公司可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。对于市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报充分利用财务公司来调剂子公司之间的资金头寸母公司不放弃子公司对外借款的最终审批权在财务上积极运筹子公司。如上市，母公司可在不影响控股地位的前提下减少对子公司的持股比例，将股本转让收回的资本投资于其他新的项目或公司或产业。以技术改造与资产更新为重点的投资战略处于成熟期的企业集团，从投资战略来考虑未来新产品或新领域的开拓，因此，必须从战略上确定未来产品市场的定位与投资方向。对于子公司而言，母公司要控制的不是其未来的投资定位，而是对现有资产的更新与技术改造。因此，成熟期的中化建公司（企业集团），子公司的投资战略不是搞投资组合，而是原有生产能力的再挖潜，是技改与设备更新。对于子公司的技改与设备更新，只要不超出母公司所确定的子公司的年初资本支出预算，母公司可以分权由子公司自行安排，不必过多干预。以强化成本管理为核心的内部财务管理战略集团盈利能力来自于内部成本管理是否得到加强。成本管理不是某一子公司或某一部门的战略，是全员式的，是整个集团的管理战略。成本管理以目标成本的管理及责任成本的考核为主要内容。高股利支付率的分配战略从母公司角度，由于这一时期是盈利及期望回报时期，在现金流量充足的情况下，应制定统一的分配战略，其战略要旨是多分股利。因为，第一，激进的资本结构与负债融资，使得内源式的积累冲动不再突出；第二，现金净流量的剩余没有可供再投资的机会，因此剩余股利政策并不可行；第三，更为重要的一点是，这一时期为股东收益期望的兑付期，如果不能在此时满足股东期望，意味着资本投资收益期望永远也不会得到满足，那么股东对企业的投资积极性将受到影响，从而影响公司未来再筹资能力。这一战略可能适用于母公司对其出资人或股东，但最主要是适用于子公司对母公司。在这一时期，母子公司在利益分配上的矛盾是非常明显的。一方面，母公司要求子公司保持较高的股息支付率与较高的负债率，以有助于提高母公司的财务富最大化（这是母公司对子公司财务目标定位）；另一方面，子公司的经理人员期望保留较大的盈利，并留存于再投资，以此来降低经理个人自身的职业风险。这是局部与全局利益的冲突，更是公司寿命的无限性与经理人员个人从业寿命的有限性之间的行为冲突。作为集团母公司，解决问题的关键不是更换经理人员，而是通过集团这一“学习型组织”来加强母公司管理者与子公司经营者之间的沟通，构建“共同的愿景”，使子公司经理人员领会母公司的战略与意图，从而形成共识，化解矛盾，并走上共同发展之路。

附件一：关于中化建公司（企业集团）资金控制模式的考虑依据财务战略的建议模式，选择从财务结算中心向财务公司发展。调整期单轨制的财务结算中心前提条件：地域相对集中（北京），事业部独立核算，分、子公司保留外部经费账户（只出不进）岗位设置人员配备岗位职责审单行业划分（可兼职）审核内部单据会计1人记账，对账，审核经费账户对账单出纳1人（可兼职）办理现金、外部银行业务业务流程财务经理审批业务申请主管领导审核总会计师审批审单出纳会计记账对账总经理审批限额控制前提条件：外地分、子公司，并且所处地域分散，可预计大额现金流量的发生针对不同业务类型的公司设定限额每周上报现金计划，每月上报银行对账单分、子公司依据限额规定及时向总（母）公司划拨现金，总（母）公司依据经审核后的现金计划，及时向分、子公司划拨现金总（母）公司财务部定期（按月）审核分、子公司的银行对账单发展期双轨制的结算中心或财务公司前提条件：事业部的业务职责已独立为子公司，保留子公司的外部经费账户岗位设置人员配备岗位职责部门经理1人内部资金划拨，外部资金筹集审单行业（或区域）划分会计1-2人出纳1人分析行业（或区域）划分业务流程基本同单轨制，对外地分、子公司在加强决策层监督的基础上实行限额控制。分、子公司的限额控制应依据发展期的财务战略可适当放松，但必需建立完善的预算控制体系。成熟期依据国家相关规定，按企业集团财务公司的模式运作。（略）中国化工建设总公司（企业集团）财务战略北京中洲会计师事务所有限公司NUMPAGES1—PAGE24附件二：关于中化建公司（企业集团）财务岗位设置的考虑本考虑仅限于中化建公司（企业集团）中母公司的财务部门设置参考。财务部门职责及工作标准序号工作内容工作标准1基础工作管理完善集团财务管理制度统一管理财务人员控制成本费用开支强化财务基础工作制定利润分配政策股权事务管理健全可执行发挥财务反映、监督职能，增强服务意识节支增效平均达到二级标准维护公司形象及股东利益及时反映股东变动情况2资金筹集及调度满足集团正常生产经营需要3上市公司管理资产重组编制中期及年度报告配股筹备股东大会信息披露提高上市公司的获利能力和二级市场的形象及时准确成功募集资金资料详实，程序严密，确保会议成功按时、准确、无误4参与投资管理按制度规定对投资的立项、拨款、实施控制5计划统计管理综合统计及分析中长期规划及年度综合计划准确、及时先进、可行6完成领导交办的其他任务及时、高效

岗位说明书—部门经理职务名称部门经理部门财务部主管领导主管总裁总会计师横向关系相关处室管理范围集团及所属公司序号工作职责工作标准考评及奖罚1组织财务部门的全面工作组织贯彻执行国家、集团有关财经制度、方针、政策并定期完善集团财务管理制度或办法组织编制并落实集团中长期规划、年度计划组织集团经营（项目）资金的筹集并监督及分析使用效果负责集团成本、费用支出控制并组织经济活动分析工作负责财务基础工作、财务管理及会计核算并对下属公司财务工作进行检查、指导负责集团统管财务人员的统一管理（领导、考核、培训）负责集团财务报告的定期编制、信息披露、股权管理工作负责检查、分析财务计划、预算的执行情况，组织财务报表的合并，提出存在的问题和解决措施并报送有关部门负责组织协调与集团内部公司、处室及外部有关部门关系全年工作安排到月，布置到人，按月、季、年度考核检查指导各公司执行财务制度及各项规定的情况，对制度进行必要的补充、完善规划科学，计划可行、先进保障集团及下属公司资金的需求，检查、监督资金正确使用，分析并提出相应改进措施月说明、季分析、年总结，提出改进措施和意见在京公司季度检查一次，外地公司半年检查一次，每两周召开一次公司财务经理工作会议考核每年不少于两次，培训不少于四次报告编制、信息披露及时、完整，股权管理妥善及时完成财务报表的合并，按时向集团领导上报集团公司月、季、年度计划、预算完成情况如期、保质完成任务

岗位说明书—部门副经理职务名称部门副经理部门财务部主管领导财务经理横向关系相关处室管理范围集团及所属公司财务、计划管理序号工作职责工作标准考评及奖罚1配合财务经理抓好财务部门的全面工作组织年度综合计划的编制工作综合反映各行业会计制度执行情况，参与集团财务、计划管理制度的修改、完善工作负责集团成本、费用支出管理并组织经济活动分析工作负责集团会计基础工作管理负责集团财务管理及会计核算工作对下属公司财会工作进行监督、检查、指导协助财务经理乘法集团统管财会人员进行统一管理对全年工作安排有序，落实到月，布置到人，按工作职责进行月、季、年度考核汇审行业（公司）年度综合计划，及时报送有关领导和部门每季度反映制度执行情况并提出合理修改意见月说明、季分析、年总结，提出改进措施和意见按照会计基础工作管理标准定期检查、指导及时发现问题,提出改进措施并定期组织分、子公司财务经理工作会议传达集团有关财务的各项决定、决议在京公司每季检查一次，外地公司每年检查一次考核每年不少于两次，培训不少于四次

岗位说明书—综合会计（行业会计）职务名称综合会计部门财务部主管领导财务经理横向关系相关处室管理范围分管行业（公司）的财务管理序号工作职责工作标准考评及奖罚1分管行业财务会计工作的指导、监督、检查贯彻执行国家、财税政策、法规，