现代企业成本管理理论与案例

现代企业本钱管理理论与案例1中国企业高本钱时代真正来到2?中外管理?2005年企业主管现状调查报告:40.9%“行业恶性竞争〞18.7%“行业空间饱和〞当前企业经营面临的最大挑战是什么?3中国企业身陷红海恶性竞争加剧利润减少市场变的越来越血腥！怎么办？？？？？4企业战略?企业生存、开展战胜和超越对手的策略红海战略--------战胜对手--------生存蓝海战略--------超越对手--------开展5主题第一局部本钱管理的理论框架第二局部本钱管理的方法研究第三局部本钱管理的案例解析第四局部本钱管理的操作建议6第一局部本钱管理的理论框架一、本钱管理的形成与开展二、本钱管理的特点三、本钱管理的含义四、本钱管理的主要内容7一、本钱管理的形成与开展高新技术的开展剧烈的国际化市场竞争传统的本钱管理会计不适应战略本钱管理89目前在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微薄，降价是找死，不降价是等死；国际上，中国产品根本上就是“廉价〞的代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。难怪麦肯锡这样评价中国的企业：本钱优势的巨人却是本钱管理上的弱智。为实现“中国制造〞向“中国创造〞的突围，必须从战略的角度审视本钱管理。10目前我国企业本钱管理的误区1、企业本钱管理严重的财务会计功能化；2、缺乏市场效益观念；3、只重视要素管理，无视了本钱动因管理；4、割裂了技术与经济的内在关系；5、廉价的人工本钱导致企业无视本钱制度建设；6、拆东墙补西墙，顾此失彼7、花钱的人多，管钱的人少8、运动式管理根源：产权改革和二元经济环境。11产品本钱数据需求产品本钱数据用于：资产负债表存货损益表销货本钱管理决策12二、现代本钱管理的特点长期性——立足取得长久的竞争优势全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围外延性——以外部环境为着眼点灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点非财务信息——提供了更多的非财务信息13现代本钱管理的特点1、本钱的源流管理思想

管理学上把本钱分为两种，一种是战略本钱，指做正确决策(DoRightThings)，比方开发什么样的产品，进入什么样的市场；另一种是执行本钱，指在最优化的本钱效益比的情况下执行公司决策(DoThingsRight)。人们往往看到的是对第二种本钱的控制，而忘记了要“清源〞先需要“正本〞。142、与企业战略相匹配思想采用本钱领先战略的企业，企业战略的重心是本钱，企业战略主要表达为战略本钱管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略本钱管理要有助于差异化的实施和目标聚集15(三)过程管理本钱是企业经营活动的结果。本钱管理中存在一个十分突出的问题是本钱管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使本钱管理措施能够得到顺利实施，使本钱管理方法能够真正发挥作用。在一家企业，原材料和人工的本钱可以借助会计系统核算得很清楚，这两个方面的本钱因此也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们不懈地努力。16三、现代本钱管理的含义现代本钱管理是效劳于战略管理的会计信息系统，即效劳于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是本钱管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略方案以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用本钱管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织本钱管理。1718四、现代本钱管理的主要内容1、战略定位分析2、价值链分析3、战略本钱动因分析4、作业本钱管理19现代本钱管理的主要内容框架客户满意战略定位分析价值链分析作业本钱管理目标本钱法20

过去及现代企业环境中的本钱管理重心过去的企业环境当代的企业环境成本管理重心财务报告与成本分析，普遍强调标准化和标准成本，会计师是职能专家和财务业绩记录者认为成本管理是制定和实施企业战略的工具，会计师是业务伙伴21第二局部现代本钱管理的方法研究一、战略定位分析二、价值链分析三、战略本钱动因分析四、作业本钱管理22一、战略定位分析战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。采用何种竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略23业务层战略〔波特〕本钱领先战略到达行业中最低的本钱差异化战略重点集中战略提供有特色的产品/效劳重点满足细分市场的需求24Corporate

StrategySBU1

StrategySBU2

StrategySBU3

StrategyMarketing

StrategyOperations

StrategyHRM

StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction企业战略往往分为三个层次25本钱领先的循环低本钱良性循环高利润高市场占有率更新快高本钱恶性循环低利润低市场占有率更新慢26差异化战略如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。----可口可乐公司董事长差异化：企业所提供的产品或效劳在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客效劳、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比本钱领先应用更广泛27业务层战略〔波特〕本钱领先战略差异化战略重点集中战略美国西南航空公司洛杉矶到旧金山航线186美元－－59美元

广阔目标市场狭窄目标市场本钱领先战略差异化战略28本钱领先战略1.创需要的条件：持续降低本钱的能力规模生产，前期投入大仅获微利，竞争压力大我们的价格就是竞争对手的本钱29〔二〕实现本钱领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的本钱因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的本钱因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高本钱的价值链活动。30〔三〕本钱领先战略的风险1、本钱领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减本钱可能会导致公司无视顾客需求或对有关问题的担忧3、仿效成为本钱领先战略的风险31〔二〕实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的根底。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。32〔三〕差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与本钱领导者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。33〔二〕实现集中化战略的途径集中化战略的根底在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地效劳某一特定细分市场，且效劳于小市场的本钱比竞争对手的本钱低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去效劳的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。34〔三〕集中化战略的风险1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所效劳的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或效劳的需求上差异变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高本钱的风险。35投资报酬率角度下的企业战略解析投资报酬率=营业利润/平均营业资产投资报酬率=销售利润率×资产周转率36战略定位战略管理是“一个中心，两个根本点〞客户偏好差异化(分众〕壁垒〔格兰仕〕战略定位战略定位的必要性利润价格本钱战略运营融合性战略信息网络技术的开展，在制造领域也发生了深刻的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得本钱领先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差异，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。丰田并不是本钱最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的本钱最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低本钱统一起来，为顾客提供了最正确的效用——价格比。既要降低本钱，又要创造出差异化的价值。39二价值链分析1、企业内部价值链分析2、企业内外价值链的结合分析3、企业外部价值链的分析“作业链〞从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链〞从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。40迈克尔•波特4142價值鏈1、企业内部价值链分析

制造业之内部价值链新产品研发→产品与程序设计→购置原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售及顾客效劳442、企业内外价值链的结合分析

巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅〔1磅等于0.45千克〕一包。这些巧克力块被送到糖果生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力块和糖果。后来，厂商意识到运输液态巧克力可以为双方节省加工本钱。巧克力生产商不用将巧克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力融化。这一变化说明了供给商和消费者之间的互利关系，这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活动的战略本钱分析实现的，巧克力生产只是其中的一局部。资料来源：〔美〕罗纳德W.希尔顿著，耿建新等译，?管理会计?〔会计教材译丛，原书第4版〕，机械工业出版社，2000年9月第1版。第14页453、企业外部价值链的分析

企业外部价值链分析：一种是产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供给商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作出本钱与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置，

一种是竞争对手分析4647行业利润库48价值链分析之间的关系：首先要考虑行业价值链分析，这涉及到企业在整个价值链中的定位问题；然后，再进行竟争对手价值链分析与企业内外价值链的结合分析，具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品，最后，考虑内部价值链，考虑企业内部的生产经营过程。49微笑曲线50垂直分工垂直分工是指将产业链按上、中、下游分成几个环节，各厂商实行专业化。垂直分工的表现是：-专业化与核心竞争力-外包化-产业环节脱节垂直分工与内部垂直一体化5152三战略本钱动因分析本钱动因是引起本钱发生的原因。结构性本钱动因执行性本钱动因通过对价值链的分析，企业获得了一种控制本钱的根本方向。但是对于如何从实质上降低本钱，就必须分清价值链中的本钱有哪些是企业整体战略产生的本钱，有哪些是具体经营活动中产生的本钱，以确定控制本钱的具体措施。53成本动因经营性成本动因战略成本动因短期变动成本长期变动成本固定成本结构性成本动因执行性成本动因返回541．经济规模2．整合程度3．学习与学习的溢出4．地理位置结构性本钱动因55〔1〕这些因素的形成常需较长时间，而且一经确定是往往很难变动，因此对企业本钱的影响将是持久的和深远的。〔2〕这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束本钱。〔3〕这些因素既决定了企业的产品本钱，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定了企业的竞争态势。结构性本钱动因特点561．生产能力运用模式。通过固定本钱影响企业的本钱水平。2．联系〔1〕企业内部联系〔2〕垂直联系3．时机选择。企业掌握时机的能力。4、全面质量管理5、员工对企业的向心力执行性本钱动因57执行性本钱动因特点：1、与结构性本钱动因相比，执行性本钱动因属中观本钱动因，即这些本钱动因是在结构性本钱动因决定以后才成立的本钱动因。2、这些本钱动因因企业而异，并无固定的因素。3、其形成与改变均需较长时间。58执行性本钱动因与结构性本钱动因有着不同的性质：结构性本钱动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性本钱动因分析是在企业根底经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。在传统本钱管理方式下，分析有形本钱动因的目的在于正确计算产品本钱，那么，在战略本钱管理方式下，分析无形本钱动因的目的在于创造竞争优势。从无形本钱动因着手来加强本钱管理，创造企业竞争优势正是战略本钱管理的精髓所在。59四作业本钱管理ABC方法的最初目的是克服传统本钱计算制度对本钱的扭曲，但是后来运用的结果却逐渐偏离了库珀和卡普兰解决本钱扭曲问题的本意。随着运用作业本钱法企业的逐渐增多，发现了作业本钱发给企业本钱管理提供了很好的根底，于是，利用作业本钱信息进行预算管理、生产管理、顾客盈利性分析等作业本钱管理实务纷纷涌现，这类实施颇具成效的方法被视为当代管理会计“相关性的再获〞而受到普遍的赞誉。60作业本钱管理的内容通过对企业整体本钱的控制与生产经营本钱的降低，企业本钱战略最终必须表达在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的本钱控制上。作业本钱管理主要包括两大内容：产品分析作业分析61产品分析1、产品获利能力的鲸鱼曲线2、产品定价3、客户盈利能力分析4、产品替代5、重新设计产品6、削减产品621、产品获利能力的鲸鱼曲线许多公司用传统的本钱系统提供的信息，盲目增加产品品种，使其产品过于顾客化和过多地为顾客效劳。他们没有看到为实现产品多样性、顾客化和顾客效劳所制定的决策是怎样导致过高的间接费用和辅助资源费用的。63累积销售曲线图

销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重642、产品定价管理会计实务罗克韦尔国际公司的本钱扭曲653、客户盈利能力分析客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户群在获利能力方面的差异。虽然这是管理会计领域的一个新课题，但它绝对重要。管理人员必须确信对公司做出了相当大奉献的客户得到了足够的重视。一个能够报告客户获利能力的会计信息系统将帮助管理人员完成这一任务。66哪些顾客能带来大的利润购置量大的顾客常常相求相当多的效劳和很大的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。购置量小的顾客支付全价，效劳也少，但是，交易时间和费用大。中等规模的顾客能接受良好的效劳，支付的价格接近全价，常常是最有利可图的顾客群。为公司带来最大利润的并不是最大的顾客。67P1P2P3P4高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品C1++

+高盈利顾客C2

+-

无利润顾客C3+

--亏损顾客产品顾客顾客/产品盈利性分析〔工具〕或提高P3或P4的价格或只向其销售P1产品或今后终止与其交易68企业创造价值能力越大内部运作越有效竞争优势(顾客优势)越大获利水平越高69顾客分类坐标

企业获取的盈利高盈利低盈利A铂金B黄金C铁D铅低本钱高本钱效劳顾客的本钱中国人最擅长关系，但美国人研究了CRM，变成了工具，软件。704、产品替代在许多情况下，顾客对于需要耗用高本钱的产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾客。如果一位顾客不愿意为独特产品付出50%的价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示一种相同功能的现有产品，也可以满足其技术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢价。715、重新设计产品产品分析还包括产品的设计。有资料说明：产品本钱的60%-80%，在产品设计阶段就已经确定了；产品本钱的90%-95%在产品工艺流程阶段就已经确定了。产品一旦投入生产，降低本钱的潜力就不大。此外，不同的设计会有不同的作业链，因而会有不同的本钱，所以产品的设计不仅要考虑顾客的需求，还要考虑作业链的问题。726、削减产品

上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者将不得不采取最后的方法，终止不获利产品的生产。有时即使有些产品不能获利，但销售人员也不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种情况下，如果不获利产品确实能够增加整体产品的获利性，通过不获利产品和获利产品组合能使企业利润到达最大化，可以继续对不获利产品进行生产和销售。否那么，要对之进行停产处理。73作业分析1、消除作业2、选择作业3、作业共享74

NVANVAVANVAVANVAVA

1、消除作业VA=增值活动NVA=非增值活动目标：减少或去消除那些不增加价值的活动

存储操作移动和操作存储包装和收货原材料1等待2产成品发运75不增值作业的类型举例储存：材料、在制品、完工产品的存储很显然是非增值作业，很多公司已经采用适时制来减少购货或生产的库存，甚至消除存货。等待工作：空闲时间并不增加产品价值。减少人们等待工作时间，可以减少等待时间本钱。生产过程：管理人员应对整个生产过程进行研究，包括从购货、生产、检验、以至装运的整个过程。他们应该能确认出哪些作业不增加产品价值。762、选择作业从一系列可选择的作业中选出最有效的。不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略，会产生不同的销售作业，而作业必然产生本钱，因此每项产品的销售策略会引发不同的本钱。在产品设计中也有这种情况，不同的产品设计会有不同的作业链，也会有不同的本钱，因此要选择本钱最低的作业链。773、作业共享通过以更效率的方式结合现有作业的职能取得更大的收益。例如在几类相关产品中使用相同部件，而不是每类产品都设计特殊的部件。通过制造单元、多技能工人降低直接人工本钱。生产外包78将核心工作放在本企业

两头在内，中间在外开发设计市场销售制造79小结传统本钱管理重在治病现代本钱管理重在防病80第三局部企业本钱管理的案例解析81美国西南航空公司

的本钱管理之道82美国西南航空公司的历史资料１９６７年开始筹建；１９７１年正式运营；１９７３年只拥有４架飞机，只飞３个城市〔达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥〕；７０年代，只将精力集中在得克萨斯州之内的短途航班；８０年代以得州为基地向外扩张，先后开通了与得州比邻的４个州的短途航班，继而开通进一步向外辐射的新航线１９９５年，航线已涉及１５个州３４座城市，拥有１４１架客机如今，已成为美国第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JETBLUE、AIRTRAN〕每天提供超过2700个航班，运送将近6400万名旅客。?财富?杂志称其为“有史以来最成功的航空公司〞83在全美航空业开展历程中，所有航空公司都面临了政治、经济方面或是一些不可预料的阻碍。例如：经济衰退、石油危机、海湾战争、９１１事件等。９０年代以来，美国航空业赤字总额累计达８０亿美圆。３家有名的航空企业——西方、大陆、中途纷纷破产。而西南航空公司的优越表现一如既往。1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入到达56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。84同期航空业与经济波动的关系85战略本钱管理的方法本钱的节约来自于一步步对流程和工作量的分析：工作量和本钱结构改进工作的资源成果分析各功能块、业务活动和流程、动态本钱(固定本钱与变动本钱)确认低价值的工作〔返工、重复、不需要的等〕确认出使得一些效劳无法进行的因素找出这样的时机来：

－简化 －标准化

－自动化－删减

－加速－外包

－少做－多做制定好的信息获取流程来推动好的决策产生本钱降低产出提高效劳水平提高86西南航空2001年財務狀況簡表SouthwestbytheNumbersRevenue,2001$5.38billionNetIncome,2001$511.1millionPassengerscarried,200164,446,773Averagelengthofpassengerhaul715milesTripsflown,2001940,426Averagepassengerfare$82.84NumberofEmployeesatperiod-end

33,149Sizeoffleetatperiod-end3662001年，美国经济疲软，“9·11〞事件又使航空运输业雪上加霜，当时美利坚、联合航空公司亏损均超过50亿美元，而西南航空公司却获得纯利7.5亿美元。87在2001和2002两年中，美国八家主要航空公司的经营情况是：美洲公司亏损52.7亿美元，联航亏损63.6亿美元，德尔塔公司亏损24.9亿美元，西北公司亏损12.2亿美元，大陆航空公司亏损5.5亿美元，西南航空公司盈利7.5亿美元，美国航空公司亏损37.6亿美元，美国西部航空公司亏损5.8亿美元。在美国各大航空公司仍在减少运力大量裁员以求生存的2003年第一季度，西南公司又盈利2400万美元，比2002年同期的2100万美元增长了1.43％。经营总收入为13.5亿美元，也比去年同期的12.6亿美元增长了7.5％。88为此，在对航空公司经营和竞争力进行评价方面拥有权威地位的美国?财富?杂志给予西南航空公司极高的评价，连续7年把它评为美国最受赞赏和最具竞争力的航空公司。目前该公司已经成为美国第四大航空公司。该公司规模比别人小好几倍，但是他的市值是美国三大航空公司之和。美國票價最低廉的航空公司、美國員工薪資最高的航空公司、美國獲利最高的航空公司89連續30多年有盈餘1973年以來年年都賺錢的航空公司獲利率平均每年5%，是業界最高的90西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司的本钱管理是分不开的。91一、战略定位西南航空公司的成功源于追求差异化的市场定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。在美国相对成熟的航空市场，利润较高的长途航线根本被瓜分，利润较薄的短途航线因单位本钱高无人问津。惟有西南航空审时度势，选择了以汽车为竞争对手的短途运输市场，实现了与其他航空公司的差异化竞争。92低价策略

从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的效劳会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原那么，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要廉价。93决策的持久性坚持“短航线〞是突出差异的关键。1990年，美国５１个城市恳请西南航空为自己设立办事处，而西南航空荏苒不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选。94二、西南航空公司作业莲美西南航空公司的流程设制客户：购票上机场登机寻座飞行途中下机赴目的地公司：网上购票选择交通不堵塞的机场灵活就座取消免费点心统一机型方便使用和维修95选用单一的机型。只购置波音７３７，不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率，每个飞行员都可驾驶所有飞机。简化管理，降低培训、维修、保养本钱。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购置飞机时可获得更多折扣。此外，“西南〞将飞机大修、保养等非业主业务外包，保持地勤人员少而精。96西南航空公司尽可能选用起降费、停机费较低的非枢纽机场，不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。增加飞机在空中飞行的时间，就是增加挣钱的时间。97精简的业务流程运作

由于西南航空提供中短程的效劳，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程效劳的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一生种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客登机和下机。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。一般只有４个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作98提供化繁为简、顾客满意的效劳不设头等舱，单一舱位机舱座位按照先到先就座的原那么，先到的旅客可以有更多的座位选择机舱内不供给正餐，只提供花生或普通饮料直接将饮料和食品放登记口让旅客自取99登机卡是塑料的，并由专人在仓门口负责收回,反复使用,所以本钱不高建立自动验票系统不提供集中订票效劳以上有特色的措施使得“西南〞进一步节约本钱，并且使其７０％的飞机滞留机场的时间只有１５分钟，其他航空公司需要１－２个小时。100密集的班次

西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。

西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱，

一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，

而且能降低更多单位本钱。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。101低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低本钱/差异化集成战略3、公司收支平衡做得相当好西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对本钱的控制。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。1034、适度的负债2002年底，西南航空手头有15亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空效劳，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。1045、使用躲避风险措施缓解了高油价的冲击该公司2005年度净赚5.48亿美元，在2004年度净利润3.13亿美元的根底上增加了令人咋舌的75.1％。利润大幅上涨是因为公司广泛使用躲避风险措施缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接购置，只能由中航油统一供给，导致燃油使用本钱一直大大高于境外航空企业。1056、加速资产周转业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，许多人会说"航空配餐"、"飞机维护"是利润非常丰厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济兴旺的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的本钱中赚取局部的利润。就象您拿出去100元，但回收回来40元，好似您在配餐中赚取了40元，其实您损失的还不仅仅是100元。因为配餐需要的厂房人员设备都是你的本钱支出，而需要增加人员的培训费用，人工支出也需要本钱，而支援这些人员的支援后勤、行政、培训、人力资源等人员更需要本钱。如此算来，本钱可能要800元以上了。为了提供一个5元的航空餐食，航空公司可能花费100多元的本钱，还可能引来投诉等麻烦。

106組織文化1.降低本钱、降低票價2.員工第一、顧客第二3.增加員工的歡樂與家庭氣氛4.放手讓員工去做1077、适时的并购无论在经济景气的时候，还是在经济衰退的时候，西南航空公司靠着其简单的价值提供获得了不简单的利润回报。即使在航空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓住了时机，一举买金290架737，在别人退缩的市场空间中填上自己的飞机。1088、基于平衡计分卡的财务管控战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·实施CRM系统·质量管理客户忠诚项目·$×××·$×××·$×××·快速地面周转·降落时间·准时起飞·30分钟·90%·周转期最优化·$×××·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·$×××·$×××·$×××·$×××预算总额$××××利润和RONA吸引和保持更多的客户效劳准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排109地面员工培训行动方案与预算负责人：张三期限：2005.1～2005.12资源投入：五位培训讲师5×$5000=$25000预期收益2006年2007年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4对战略主题的影响：提高员工必要技能110ENDPresentedbyTeamFour111问题1.美国航空产业分析的根本结论如何?2.西南航空公司的主要竞争策略是什么?3.西南航空公司如何保持其竞争优势?112ZARA的本钱管理113全世界开展最好的服装企业在哪？很多人都说出了同一个答案：法国。“错！你们所能想得到的答案都是错的！〞郎咸平给所有听众一个下马威，当大家一头雾水时，郎脱口而出“西班牙〞。案例是关于一家叫ZARA的时装企业，它是目前世界上开展得最好的服装生产厂商，它出现在行业环境并不优良的西班牙，它在生产过程中爆发出很多人想不到的创造力，其成功原因只有一个——抓住了时装行业的本质。114一、ZARA的盈利模式和行业本质二、ZARA的供给链管理三、ZARA的本钱管理方法内容115“垂直整合〞式的生产管理“一站式购物〞的销售管理“三位一体〞的设计与订单管理“掌握最后一公里〞的配送管理快速时尚ZARA模式的特点116何谓供给链？供给链是生产及流通过程中，涉及将产品或效劳提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。ZARA的供给链管理117传统SPA的供给链运作“少款式，大批量，不断货〞的传统流水线生产方式，通过大量翻单生产、销售限定品种的好销款式来追求规模效益。例如：美国的休闲牌GAP,日本的休闲服装品牌UNIQLO，还有ZARA的效仿者、日本女装企业HONEYS。ZARA的供给链管理118ZARA的本钱管理ZARA通过对每个环节加以本钱控制，实现总运营本钱的控制，实现整体战略模式——平价时尚119第四局部现代本钱管理操作建议赢在战略120一、本钱管理操作建议二、几点总结三、总结陈词121

您的企业现在身处

哪个管理阶段？??122中国制造企业凭着低廉的劳动力本钱、原材料本钱和环境本钱，获得了高速成长，但这也造就了中国企业对粗放式经营的路径依赖。尤其是宽松的环境法律法规、消费者主权意识和环保意识的淡薄，使得中国制造企业在一种缺乏磨难和限制的环境下生产“萝卜卖快了不洗泥〞的产品，并迅速成长起来。这种宽松的经营环境从另一个角度看不是福音而是诅咒，一旦经营环境变得不那么宽松(本钱升高、人民币升值、产品出口遭遇“绿色壁垒〞)，很多企业就发现自己难于应对。这是中国制造为什么目前“突然〞面对巨大挑战的原因。1231、利用零基预算砍掉日常开支

2、注意战略本钱动因3、管好你的采购和销售部门4、精确的销售预测和良好的定价策略5、砍掉三类客户6、改进生产流程降低库存7、本钱委员会8、推行价值工程现代本钱管理的操作性建议1241、利用零基预算砍掉日常开支被人忽略的零基预算砍汽车、费、应酬费、销售费，砍办公设备要因岗设人，而不能因人设岗。那些在企业本钱构成中占据重大比例的本钱工程以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业本钱控制中重点分析和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。125经营者从三个方面理解本钱降低：一是提升营业规模，很多投入是固定本钱的投入，如果形不成规模，就无法降低本钱，联想收购完IBMPC之后，将形成更强的规模效应；二是提升效率，低本钱，低工资，不见得高效率；第三才是压低本钱与费用。经营者不应该单纯地看直接本钱，而应该看相对于销售额的比率。1262、注意战略本钱动因1、决策往往先天性地决定了企业本钱水平,决定了企业的竞争力上下。2、商业模式人们都知道直销模式是戴尔取得成功的法宝之一，要强调的是直销模式是手段而不是目的。低本钱是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式根本目的还是要节约本钱。3、投资战略今天的投资是未来的本钱之源127节约的本钱就是利润。这并不是说，本钱控制并不需要任何投入，但这种针对本钱控制的投资，不确定性和风险都比较低。也确实有很多本钱控制的方法是不需要任何投资的，如消耗性资源的节约、管理模式的改进所带来的管理费用降低等。1283、管好你的采购和销售部门在企业里，采购部门常常控制着40％—50％的销售本钱金额，减少材料本钱也许是整个降低本钱方案中最有效的一步。必须保持商品库存所用的本钱和使商品能够稳定地销售所得到的利益两者之间实现平衡。——及时制招标采购战略性采购框架协议原料基地建设营销本钱的控制是普遍性企业难题129海尔集团自1998年开始进行企业内部流程再造，成立物流推进本部，实行统一集中采购，采购人员从1000多人减少到100多人，供给商从2336家优化到840家，2002年，全球500强中44家是海尔的供给商。由于采购制度的变革，