百商集团流程梳理与岗位分析项目规划

百商集团流程梳理与岗位分析工程建议书目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介xh投资集团近年来抓住开展机遇得到了快速开展，从五交物流中心转变为多元化的大型民营集团现拥有h房地产、h五交化连锁配送、h电线电缆、x金牧科技、北京金牧草业、新菲汽车销售等8个子公司，资产达6.6亿元；h集团先后被评为“x30强民营企业〞、“自治区重点支持30户民营企业〞、“名优企业〞、“十佳先进企业〞、“文明单位〞、“明星企业〞、“民营科技企业〞、“重点保护企业〞“自治区工商联名誉会长单位〞、“乌鲁木齐市工商联副会长企业〞、“荣耀之星〞、“AAA级信用企业〞；h集团积极借鉴国内外先进管理经验，探索出一条适合本企业持续开展的管理之路。各子公司销售收入均以年30%的速度递增，利润也逐年提高，企业已步入良性开展的快车道。但集团在快速开展的过程中也存在一定问题，基于初步了解，提出本次咨询工程的两个主要目标y初步判断工作分析在流程梳理的根底上，为客户提供工作分析的技术与方法培训，在工程时间内建立客户自己的工作分析团队，为岗位职责建立、权限体系划分、人员根本任职资格标准界定等提供支持，工程内容工程目标流程梳理进行各部门现有流程梳理，根据组织结构和业务特征，建立标准科学的流程体系，提高组织运作效率，并为工作分析提供根底y将在工程过程中采用实施、辅导的方式协助进行20个岗位的分析，剩余岗位由h集团完成y完成10个模板岗位的岗位分析，在此过程中h集团人力资源部相关人员进行学习。y在经过10个模板岗位的岗位分析学习后，h集团人力资源部相关人员自行进行10个岗位的分析实施工作，由y咨询参谋负责辅导。h集团目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介y将分如下三个阶段为h提供咨询方案流程梳理工作分析体系建立与实施培训在培训与样本分析的根底上，由h工程组自行进行工作分析实施，y工程组提供远程技术支持与辅导，必要时赴客户处进行现场辅导根据h集团实际情况进行工作分析体系设计，建立不同岗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上进行岗位分析培训由y工程组选择样本岗位进行样本分析h工程组选取典型岗位进行岗位分析实践y提供辅导对组织结构和业务特征进行分析进行流程分析，对已有的流程进行诊断标准整理现有流程，如流程中存在问题，进行流程再造工作分析实施辅导第一阶段为流程梳理流程梳理工作分析体系建立与实施培训对组织结构和业务特征进行分析进行流程分析，对已有的流程进行诊断标准整理现有流程，如流程中存在问题，进行流程再造工作分析实施辅导消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供给商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以躲避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低本钱的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化,提高组织运转效率，y将从以下六个方面进行分析基于流程的管理，必须考虑流程的三要素流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息缺乏时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：在工作到达要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有到达要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞y公司曾为多家大型集团提供流程再造与梳理效劳，具有丰富的实践经验积累事业部分公司公司财务部董事会总公司计划资金部预算编制要求事业部基地编制年度预算分公司编制年度预算编制公司总部年度预算事业部本部汇总编制事业部年度预算投资决策委员会汇总初步审核审批审批审批平衡各单位预算公司年度预算计划草案审核/修订审核/修订审核/修订审核/修订审定公司年度预算计划预案公司年度预算计划公司总部年度预算计划分公司公司年度预算计划事业部年度预算计划例：某大型集团方案预算管理流程第二阶段是工作分析体系建立与实施培训流程梳理工作分析体系建立与实施培训根据h集团实际情况进行工作分析体系设计，建立不同岗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上进行岗位分析培训由y工程组选择样本岗位进行样本分析h工程组选取典型岗位进行岗位分析实践y提供辅导工作分析实施辅导y将在流程梳理的根底上进行工作分析体系构建流程梳理组织结构明确部门职责明确岗位职责部门权限与相互关系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系岗位识别信息任职资格岗位环境与设备信息纵向描述了信息沟通的层级y通过以下四个方面来对工作进行研究和分析1.输入什么资源？2.经过什么过程？3.得到什么结果？4.表达什么关系？四个方面依次为：一项工作为什么存在这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的〔1〕工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、效劳等，它界定工作任务和工作责任的根底，也是确定工作绩效标准的必要前提〔2〕工作分析的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、标准和条件等，是界定工作来源和工作条件的根底〔3〕工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的根底〔4〕工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的根底，也是人员晋升招聘的根底为了答复以上四个问题，y工作分析的成果－工作说明书一般包括以下五个局部：工作的识别项1、包括工作的名称与编码2、组织中的上下级关系3、升迁轮岗位置、职责与绩效衡量标准1、主要工作内容（以工作清单形式表现出来）2、关键的职责的衡量标准（关键职责是根据时间消耗与重要程度定义的）权责关系与职业发展通道1、与组织中别的部门或岗位发生的联系2、可升迁和轮换的岗位3、基本的权限任职资格1、必备知识分析2、相关工作经验与证书要求分析3、能力分析其它1、环境要素2、设备要素不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，y将根据h特点，量身定做不同的工作分析体系中高层及专业技术类其它岗位生产类一线操作岗位工作导向分析人员导向分析更多关注工作结果与任职资格分析均有侧重，但对工作环境关注较少对具体操作及工作环境关注较多结果与行为导向结果与能力导向行为标准导向在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法管理类市场类专业类技术类作业类问卷调查法访谈法结果导向型结果＋能力导向型问卷调查法访谈法行为标准导向型观察法集体座谈法调查问卷法例以访谈法、问卷法为例，y将提供大量的数据库与工具，为h集团工作分析体系建立提供强有力的支持访谈法运用：

通过一对一访谈获得各部门有关关键流程和工作情况概要信息采取一对一访谈为主，问卷为辅的方法进行信息收集通过主题专家小组法对问卷信息进行确认，并对一些任职者难以判断的信息进行确认，如关键职责及其绩效衡量标准与任职资格判断。问卷法运用：问卷可有多重格式，并提供大量的数据库支持，帮助客户填写。包括职责模版、从业经验模版、专业教育模版、资格证书模版、能力模版。答卷前可向客户提供培训。y通过长期的外乡经验积累，建立了专门的工作分析数据库，包括以下四大类：部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据动词库：143项标准工作分析动词相关能力数据库〔根本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项〕行业经验与教育背景及资格证书数据库〔14大行业118个职业；61类教育1350余项专业，36类，130种证书〕在工作分析过程中，首先要对工作进行概述〔参见问卷〕目标数量质量效劳…...限制政策原那么准那么监督管理职位存在的理由组织指导推荐方案操作活动为了最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下制订销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。为了做什么在例：大区客户销售经理定义工作职责，找出本职位工作职责步骤：1、根据组织使命的分解，本职位应该做什么。2、首先将职责类别找到，即本职位应该做那几方面的事情。3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责，应该具体进行的事情是哪些。描述主要的和常规性的职责和任务内容。4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语〞5、动词要仔细选定，参考y动词库，表达出本职位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做。6、任职者职责确实定后向本职位的直接上级进行核对，填写进y职位分析问卷中财务部市场营销部公司高层审批是否同意否是各月销售数据竞争者信息进行分行业、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因定期汇总销售数据，整理市场和竞争者信息销售分析报告销售措施调整建议财务调整方案建议与事业部分公司协调，调整方案通知事业部分公司，开始执行调整方案销售分析结果调整方案报告存档存档计划资金部资金使用调整方案建议分公司、事业部调整方案建议对关键流程梳理后进行岗位在流程中的权限界定资金管理岗，具建议权中大类中的提案权根据关键流程，设计部门内各岗位针对流程的权限表岗位名称流程及细目填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，y将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准关键职责绩效衡量标准1、主持拟定公司网络建设规划和年度计划，提出建议提交总裁。完成实效，规划的可行性，通过比率2、.组织安排公司计算机信息网络的建立和推行。实际计划完成比率与网络运转情况，包括内部客户满意度任职资格分析将根据y工作分析库，设计个性化数据库，为客户提供直接支持工作经验要求：行业或职业时间1、

2、

专业教育与职业培训要求：1、个性能力与态度要求：个性因素：运动能力：（高层管理人员不用填写）管理能力：其它能力：晋升与职务轮换可能性：

行业数据库教育培训数据库个性与能力数据库对专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，包括智力特质、学识特质、动机特质、社交特质例例：工作说明书范本在本阶段，y将选取样本岗位按照上述流程形成样本岗位工作说明书h集团工程组将参照样本岗位，在y工程组辅导下进行工作分析操作，以到达技术转移的目的y工程组提供的支持：１、针对不同职务类型与层级的人员量身定做的工作分析方法体系２、针对h具体情况选取的部门职责与清单数据库、动词库、相关能力数据库、行业经验与教育背景及资格证书数据库３、样本岗位分析过程示范与不同类型岗位说明书模板４、岗位分类标准与岗位识别工程标准５、即时的辅导与培训，包括针对人力资源部的培训与针对部门工作分析负责人的培训，以及操作过程中的即时辅导第三个阶段为工作分析实施辅导流程梳理工作分析体系建立与实施培训在培训与样本分析的根底上，由h工程组自行进行工作分析实施，y工程组提供远程技术支持与辅导工作分析实施辅导目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介咨询工程分为流程梳理、工作分析体系建立与实施培训、工作分析实施辅导三个阶段阶段一流程梳理体系建立实施培训阶段二操作辅导阶段三工作分析实施辅导样本岗位分析工程启动深度访谈资料研究理念与操作培训数据库分析流程梳理体系建立在培训与样本分析的根底上，由h人力资源部自行进行工作分析实施，y工程组提供远程技术支持与辅导，必要时赴客户处进行现场辅导阶段一:流程梳理阶段目标：明确xh投资集团流程中存在的问题，并进行核心业务流程梳理阶段成果：?xh集团核心管理流程汇编?〔WORD版〕阶段一：流程梳理

---步骤一召开工程启动会完成工程准备工作工程滚开工作方案工程组织确实立工程工作环境准备制定培训方案确定工程范围工程培训工程实施方法培训工程总体工作方案培训项目启动深度访谈资料研究流程梳理阶段一：流程梳理

---步骤二工程访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈y工程组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈时间；y工程组通过访谈明确：xh集团核心管理流程梳理范围xh投资集团的概况；xh投资集团业务模式；各核心部门和关键岗位的工作职责和要求；核心管理流程现状；y工程组对h集团流程现状进行深入分析，必要时安排补充访谈。工程启动深度访谈资料研究流程梳理阶段一：流程梳理

---步骤三y将对公司现有核心管理流程进行研究分析，h投资集团人力资源部予以协助；根据资料研究的结果，针对局部关键进行补充访谈与调研形成初步的诊断性意见工程启动深度访谈资料研究流程梳理阶段一：流程梳理

---步骤四对流程重要性进行排序，确定核心管理流程对管理流程进行现状描述并量化现有流程调整核心管理流程去除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量针对流程中出现的权责分配关系进行明确，为工作分析提供支持工程启动深度访谈资料研究流程梳理阶段一:工作分析体系建立与实施培训阶段目标：建立适合h集团不同职群特征与层级特征的工作分析体系，并对人力资源部和各部门工作分析负责人进行培训，选取样本岗位进行模板示范，并辅导人力资源进行个别岗位工作分析实施。阶段成果：?xh集团工作分析培训?〔PPT版〕?xh集团工作分析体系?〔PPT版〕?xh集团工作分析问卷与数据库?〔WORD版〕阶段二：工作分析体系建立与实施培训

---步骤一确定岗位分类标准；确定不同层级与职群的工作分析体系特征；根据不同岗位特征和企业管理水平现状进行体系设计，包括：工作分析方法选择工作分析模板选择工作分析流程选择操作辅导样本岗位分析理念与操作培训数据库分析体系建立阶段二：工作分析体系建立与实施培训

---步骤二根据实际情况进行数据库筛选与重建；包括：部门职责与清单库重建、动词库重建能力数据库重建行业经验与教育背景数据库重建资格证书数据库重建操作辅导样本岗位分析理念与操作培训数据库分析体系建立阶段二：工作分析体系建立与实施培训

---步骤三根据不同岗位不同实施方法，对培训人群进行分类，分别制定不同的培训材料人力资源部组织各相关人员参加培训对人力资源部进行特别操作培训操作辅导样本岗位分析理念与操作培训数据库分析体系建立阶段二：工作分析体系建立与实施培训

---步骤四根据不同类别或层级的工作分析方法，选取每种１－２个样本岗位，由y工程组进行工作分析人力资源部在整个样本岗位分析过程中提供必要支持，并局部参与到分析过程中形成１０个左右样本岗位工作说明书范本操作辅导样本岗位分析理念与操作培训数据库分析体系建立阶段二：工作分析体系建立与实施培训

---步骤五人力资源部在工程组支持下，选取几个典型岗位进行工作分析实践y工程组对人力资源部进行即时辅导与支持形成１０个左右典型岗位工作说明书操作辅导样本岗位分析理念与操作培训数据库分析体系建立阶段三：工作分析实施辅导阶段目标：在体系建立和实施培训的根底上，由h集团人力资源部自行进行工作分析实践，y可提供即时远程支持，必要时赴客户处进行现场辅导，现场辅导时间总计一周

目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介y认为工程的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性工程内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性工程成果的可行性成果执行的持续性工程小组人员构成工程董事一名工程经理一名工程成员二名支持人员按工程要求配置*2y待定待定待定待定*注：1、配备h工程人员的目的：协助y工程组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验及其对公司的了解，使工程报告更有针对性和实用性；帮助工程组完成根底性工作，同时为公司培养管理人才，并进行理念与技术培训，协助在h内更大范围推广。2、支持人员属工程组编外人员，按需要为工程组提供数据收集和分析支持，工作地点在y。h集团y工程人员职责总体工程把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论工程进程组织内部沟通去除工程进程中遇到的障碍决策每月按工程安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作方案领导工程进展日常工作的协调内部沟通与h工作小组的沟通协调至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通数据资料收集分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件对h工程小组的技术培训访谈安排根据工程需要随时沟通工程经理工程成员工程董事h工程组人员职责总体工程运作控制在各阶段参与讨论主要建议及方案进行重大协调工作，保障工程顺利实施与y工程董事进行对口沟通每月按工程安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间与y工程经理合作安排工程进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次根据需要随时沟通非正式沟通局部数据资料收集与分析局部相关人员访谈制作局部相关报告文件接受y工程组技术转移培训根据工程需要随时沟通工程经理工程成员工程董事工程时间安排共3周时间周注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整，第四周为非连续工作日，累计计算一周时间阶段汇报总结汇报步骤12工程启动深度访谈工作分析体系设计数据库与培训材料撰写模板岗位分析阶段一流程梳理阶段二工作分析体系建立与培训辅导阶段三招聘辅导3流程梳理工作分析实施辅导资料研究样本岗位实施辅导４工程报价本咨询工程的报价在双方就工程内容和范围达成一致，并经客户方确认之后，y将提供详细的咨询工程报价单目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介y曾为某特大型油田效劳公司提供流程组织和制度优化咨询工程概况：我们的客户是一家按照严谨的国际标准运作、在国内能源行业处于垄断地位的油田效劳公司，同时是一家在国际上具有良好信誉的海外上市公司。客户关键问题：1、公司在短短的一年里历经了两次大规模的重组，如何把公司原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式是公司亟需解决的问题之一。2、公司重组之初为了实现平稳过渡，对原有的组织体系并未进行大的调整。在流程优化的根底上，需对公司的组织结构、部门岗位设置和相应的制度进行调整。y工程组所做的工作y解决方案：1．工程组从公司的战略出发，对客户现行组织架构、管理模式进行了审视，着重对流程的运行情况进行了诊断，并提出了“融－溶－镕〞的三阶段开展理论；2．根据对流程的诊断情况，工程组对公司的现有的流程进行了提炼和优化，并新建了二十多个公司核心流程；3．工程组根据公司战略和流程优化的要求，对公司的组织架构和管理模式提出了具体的调整建议，包括管理模式论证、部门设置、部门定位和职能调整、部门职责、部门岗位设置、岗位职责等；4．为帮助客户企业尽快实现从原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式的目标，工程组优化并完善的公司的管理制度体系，包括战略规划管理、市场营销管理、科技研发管理、质量平安管理、物资装备管理、方案资金管理、财务管理、人力资源管理和行政管理等；5．为了完善公司的现代企业管理体系，为公司实现中短期战略目标并为长期战略打好根底，工程组为客户企业建立合理、先进的法人治理结构提出了具体建议。三维矩阵组织架构下的流程和制度优化工程所要到达的目的在第1期工程中，规划了“融〞的开展方向；本期工程主要是诊断“溶〞存在的问题及如何解决“溶〞的问题，从而为实现“镕〞打下坚实的管理根底。从“5合1〞到“7合1〞上市，完成了业务的相“融〞“镕〞铸管理平台铸就长青基业但业务“7合1〞后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶〞溶镕融本工程所要解决的主要问题－－梳理现有制度－－优化现行制度－－新建必要制度核心制度优化－－三维组织优化－－组织职责优化－－组织的核心岗位设置建议三维组织优化核心流程优化－－标准流程－－优化流程－－新建流程注：对企业管理水平提升起重要作用的企业文化建设不属于本工程之规定内容根据客户战略开展要求和业务间高度关联的特点，公司实施的三维矩阵式管理比较符合当前公司管理需要，具有一定的优越性注：三维矩阵结构强化了各个组织在合作、协作和相互支持方面的职能，使三维组织在职能上有分有合，在工作上既能单兵作战又能相互支持和配合，可以较好地提高“面〞效率。是一种“联合舰队式的管理模式。分公司贴近市场相关工作的实施主体对地区事务的了解、面临地区市场的可快速反响、协调区域内各方的便利总部资源集中统一控制的实施主体对全局的控制，战略的了解，公司总体开展的规划事业部专业化分工实施主体对专业技术的了解，业务资源的充分掌握三维矩阵综合各方优势，形成统一力量适应公司战略的要求，y对三维矩阵组织架构的职能定位进行了重新审视，并提出了以下优化建议总部部门战略规划和价值总活动管理中心分公司地区事务协调中心支持服务和监控中心事业部“模拟”利润中心专业事业运营中心总部部门总部参谋与增值效劳共享中心分公司总部职能部门的延伸地区协调增值效劳中心事业部“模拟〞利润中心基于总部机关的五大职能定位，重新优化总部机关的机构设置。除保存原来的8大职能部门、1个办事机构外，建议在条件成熟时增设科研管理中心，以进一步完善科研管理体制总部机关核心职能定位总部机关部门设置1.战略规划和管理职能战略规划部2.资本运作职能3.资源配置职能人力资源部、计划资金部、物资装备部4.业务整合职能市场营销部5.支持服务职能财务部、质量安全部、行政管理部、科研管理中心董事会办事机构董秘办人力资源管理职能在三维上的定位分公司事业部区域内人事效劳中心本部人力资源开发和管理中心人力资源部人力资源开发和管理中心人力资源职责变更建议之一－－－事业部中层和基层干部的任免现行职责事业部中层干部的任免由事业部总经理提名，分公司或总部人力资源部考核，事业部领导班子决定，分公司或总部人力资源部行文任免事业部基层干部〔7级以下〕由事业部考核、分公司审核、事业部任免变更后的职责事业部中层干部的任免由事业部总经理提名，由分公司或总部人力资源部考核，事业部领导班子决定，事业部行文任免，报总部人力资源部备案事业部基层干部〔7级以下〕由事业部考核、事业部任免事业部中层和基层干部的任免人力资源职责变更建议之二－－分公司的人力资源管理职责现行职责协助总部人力资源组织招聘应届大中专毕业生、进行薪酬谈判对事业部的中层干部任免进行考核和行文任免对事业部的基层干部任免进行审核承担片区培训的组织工作变更后的职责保存保存考核权，取消行文任免权取消明确。根据总部人力资源的规划和事业部的需求承担通用内容的组织培训工作〔专业一线人员的上岗资格培训和考试划归综合事业部〕分公司人力资源管理职责人力资源职责变更建议之三－－总部人力资源职责的变更

现行职责对燕郊地区事业部中层干部的任免行使考核，拥有任免权。对分公司中层干部的任免行使审核权所有低岗位人员转由综合事业部管理对综合事业部提供的人力资源效劳进行业务指导和监督调整后的职责将行文任免的权利下放明确明确明确总部人力资源管理职责人力资源职责变化的主要原因12作为专业事业的运营中心，赋予事业部中层干部及以下人员一定的管理权限，有利于事业部把管事和管人结合起来，更容易做到“人事相宜〞、“权责相应〞保存分公司对事业部中层干部任免的考核权，有利于加强分公司对属地事业部的协调职能。人力资源部核心核心职责简述人力资源部部门名称部门职能制度体系建设和管理负责制定公司有关人力资源工作的政策和法规对分公司、事业部、综合事业部人力资源效劳中心的人力资源工作进行业务指导和监督人事效劳培训工作人力资源规划绩效和薪酬管理负责培训方案的制定和实施；负责培训经费的使用、管理工作等负责制定公司组织机构设置和人员结构方案负责制定公司人员引进交流工作方案、后备干部的选拔方案负责招聘工作等负责制定公司的薪酬体系，包括建立健全公司的各项福利制度负责制定公司的鼓励机制，包括奖惩制度负责制定经济责任制分配方案对直管干部和职能部门人员进行绩效考核负责直管干部、合资公司中方负责人、海外办事处负责人的选拔、任免和考核工作负责分公司中层干部任免的审核，本部在燕郊的事业部中层干部任免的考核负责员工职业生涯规划的制定等劳动合同的管理负责处理公司各部门、各直属单位发生的重大劳动纠纷职称评定工作等人力资源部核心岗位设置建议部门岗位设置主要职责人力资源部人力资源规划岗位战略规划、机构设置、政策制度、佣工制度、调配、招聘等薪酬管理岗位劳动合同、劳动纠纷、薪酬制度、保险、工资预算、劳动统计、退休管理等考核激励岗位经济责任制、绩效考评、出国、职称、档案等培训开发岗位培训管理等在核心流程优化方案中，工程组共提出了流程优化建议28项，新建流程21项，分析提炼标准现有流程74项流程类别优化流程数量新建流程数量原有流程规范数量战略规划类流程3市场营销类管理流程2051科技研发类管理流程050质量安全类管理流程100物资采办类流程1015计划资金类流程214财务管理类流程105人力资源管理类流程3327行政管理类流程0022海外业务类流程040合计282174总计流程数量：123项方案预算管理流程

计划预算管理流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

项目生效日期修改版本编制人：

计划资金管理流程——计划预算管理流程

失效序号序号日期适用范围：本流程适用于公司方案预算管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在标准公司方案预算管理过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：事业部、分公司、公司财务部、公司方案资金部、投资决策委员会、董事会关键控制点：4.1完整性：公司的方案预算要完整，覆盖公司经营的各个方面4.2及时性：预算的制定要及时，能够指导次年的经营作业4.3客观性和科学性：预算的制定要客观、科学，消除指令性方案的做法本流程的管理者为公司方案资金部流程举例方案预算管理流程〔方案资金管理流程〕流程编号

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主要步骤责任者具体操作1公司计划资金部：计划预算管理岗位公司计划资金部通知下一年度计划预算编制的具体要求2各预算制定单位：计划预算管理岗位各预算制定单位根据公司计划资金部的要求编制下一年度的预算，报计划资金部3公司计划资金部：计划预算管理岗位公司计划资金部对各预算单位下年度计划预算进行汇总和初步审核，并报投资决策委员会审批4投资决策委员会投资决策委员会审批公司下年度的计划预算5计划资金部：计划预算管理岗位计划资金部把经投资决策委员会审批的公司下年度计划预算报中国海洋石油总公司和公司董事会6公司董事会公司董事会审核、批准公司下年度计划预算7计划资金部：计划预算管理岗位公司计划资金部以董事会批准的年度计划预算为依据，平衡各单位预算，编制公司年度计划草案，在组织有关单位审核修订后，报公司投资决策委员会审定，并负责把经公司投资决策委员会审定的下年度计划预算下达各单位执行8各预算制定单位：计划预算管理岗位各预算制定单位依据公司年度计划，编制本单位的年度计划，并报公司计划资金部9计划资金部：计划预算管理岗位计划资金部对各预算单位编制的年度计划备案，并分送机关有关职能部门流程举例事业部分公司公司财务部董事会总公司方案资金部预算编制要求事业部基地编制年度预算分公司编制年度预算编制公司总部年度预算事业部本部汇总编制事业部年度预算投资决策委员会汇总初步审核审批审批审批平衡各单位预算公司年度预算方案草案审核/修订审核/修订审核/修订审核/修订审定公司年度预算方案预案公司年度预算方案公司总部年度预算方案分公司公司年度预算方案事业部年度预算方案方案预算管理流程图流程举例在核心制度优化方案中，工程组共梳理标准现有制度63项，新建制度11项，改进优化制度8项制度类别梳理规范的制度数量改进优化的制度数量新建制度数量战略规划类112市场营销类014科技研发类110质量安全管理类300物资采办类2311计划资金类421财务管理类720人力资源管理类1401行政管理类1002董秘办200合计63811总计制度数量：82项在组织、流程和制度优化工程即将结束之际，y衷心希望在客户方能够倡导“3i〞管理理念，使客户在未来的开展中由“融〞到“溶〞，进而实现“镕铸长青基业〞的伟大理想INTIMEINDEEPINTOUCH客户对此次工程的评价工程成果:工程组的工作为客户企业由职能式管理转变为流程式管理提出了具体解决方案，并通过调整公司的组织结构和部门职责、优化完善公司的流程和制度使公司具有长期持续开展能力，成为世界级的知名企业。y的培训和效劳：1.

根据客户需求，并结合实际情况，工程组组织了有关价值评估的培训；2、作为客户解决方案实施的一局部，工程组在工程结束后还坚持进行跟踪效劳，帮助客户及时调整建议实施过程中遇到的问题。y曾为广西某大型机械制造企业提供管理咨询效劳该公司创立于1958年，数十年来，该公司坚实的足迹深深地印在了中国工程机械的史册上，该公司的开展史构成了中国工程机械开展史的重要篇章，被誉为“中国装载机行业排头兵〞。装载机铸就了该公司的辉煌，锐意进取的该公司人在多年夯实的根底上又将该公司带进了全新的开展时期，产品的布局也从单一走向多元。以装载机为主体，以挖掘机和压路机为两翼，向滑移转向装载机、挖掘装载机等多品种延伸的产品布局正渐渐形成。经济全球化的浪潮汹涌澎湃，该公司要主动迎接挑战，各项工作都以到达或接近国际先进水平来衡量，以人为本，效劳社会，为建造世界的根底和优美的环境提供一流的装备和效劳。客户背景工程背景——该公司抓住机遇，在最近几年实现了高速开展99年以来，该公司的产值和利润始终以高于行业平均增长速度的速度持续增长，已成为行业业绩表现突出的上市公司之一；2004年1至2月份，该公司已实现销售收入5.9亿元，同比增长103%，销量、销售收入均创全国行业最高纪录。从2002年起，该公司已连续3年头两个月的销量、销售收入增速超过100％。3年翻了3倍，该公司在竞争中实现了超常规的开展。该公司自2004年开始，进入了全面实施“开放的、国际化的该公司〞这一开展战略的快车道，方案在未来的三年内，产值翻一番。但同时，该公司遇到了很多由于企业的高速开展带来的人力资源管理方面的问题问题一：职责划分方面问题二：招聘方面问题三：薪酬方面问题四：绩效考核方面问题五：员工职业开展方面业务的高速开展带来了组织结构的变化，但是部门职责和岗位职责没有进行相应的调整，导致“有些工作没人干，有些工作大家抢着干〞的局面出现，工作中的“扯皮〞现象时有发生产能的扩大导致人员需求的持续增长，但由于缺乏人力资源规划，导致人事劳动部疲于应付各部门的人员需求，花费大量的时间、精力在不断的人员招聘上目前的薪酬鼓励机制已经满足不了企业高速开展的需要，横向比较产生的内部不公平感在很多部门和岗位内产生，薪酬对员工的鼓励作用正在减弱绩效考核制度没有根据生产形势的变化进行及时的调整，绩效考核的沟通和反响机制需要完善员工职业开展通道及员工晋升、晋级、培训制度尚需完善，短时间内员工还可能因为感觉工作气氛融洽等原因留在现有岗位上，但长期来看工作对员工的吸引力较弱针对这些问题，该公司希望以岗位说明