小型白酒企业销售人员薪酬管理研究 -基于差异化销售策略及小型餐馆、快餐店、小吃店、饮品店食品安全管理制度

分类号：C93单位代码：10719学号：09041021密级：论文题目：小型白酒企业销售人员薪酬管理研究--基于差异化销售策略的分析论文作者：曾鹏飞指导教师、职称：武忠远教授学科、专业名称：企业管理学提交论文日期:二〇一二年六月创新性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其它人已经发表或撰写过的研究成果；也不包含为获得延安大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示谢意。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名：日期：关于论文使用授权的说明本人完全了解延安大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属延安大学。本人保证毕业离校后，发表论文或使用论文工作成果时署名单位仍然为延安大学。学校有权保留送交论文的复印件，允许查阅和借阅论文；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。（保密的论文在解密后遵守此规定）本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。本人签名：日期：导师签名：日期：小型白酒企业销售人员薪酬管理研究——基于差异化销售策略的分析企业管理专业研究生曾鹏飞指导老师武忠远教授摘要：白酒市场厂商林立，品牌繁杂，要在残酷的竞争中生存发展，销售的重要性是不言而喻的。销售人员作为实现企业销售目标的主体，如何结合实际的销售情况，制定相应的薪酬制度对销售人员进行激励，是每一个企业管理者都必须面对的一个现实问题。以往的有关薪酬研究并没有涉及到小型白酒企业的具体薪酬设计，因此有必要对此问题进行系统的探讨。本文从产品差异化销售的角度出发，着重探讨了小型白酒企业薪酬设计方面的几个问题。首先，本文以国内外的薪酬管理、激励理论为基础，通过规范与实证相结合的研究法、文献分析法，深入剖析了我国小型白酒企业薪酬管理方面存在的问题。其次，描述了目前小型白酒企业的生存现状，结合实际市场环境分析小型白酒企业的差异化销售特点，通过小型白酒企业的销售特点来说明销售人员薪酬制度与企业销售目标之间的重要联系，阐述制定适合小型白酒企业销售特点薪酬制度的重要性及面临的问题。最后，创新性地提出了基于前文所总结的差异化销售策略中小型白酒企业、经销商、销售人员之间的实际市场矛盾，通过“给予销售人员自己的白酒品牌”这一薪酬制定计划来平衡三者之间关系，达到提高企业产品销量，实现企业战略的目标。关键字：小型白酒企业；差异化销售；薪酬管理；激励Smallliquorbusinesssalesstaffcompensationmanagement--basedondifferentiationsalesstrategyAbstractLiquormarketvendorseverywhere,thebrandiscomplicated,inthebrutalcompetitionforsurvivalanddevelopment,theimportanceofsalesisself-evident.Salesstaffasthemainbodyofthecompanysalestargets,howtocombinetherealityofthemarketsystem,anddevelopappropriatepaysystemtomotivatethesalesstaff,eachabusinessmanagerlookingforabreakthrough.Aboutthepayisnotrelatedtothespecificremunerationofthesmallliquorbusiness.Fromthesalespointofproductdifferentiation,focusedonthesmallliquorcompaniespaydesign.

Firstly,domesticandinternationalcompensationmanagement,incentivetheory,normativeresearchmethod,documentanalysis,thecompensationtheoryathomeandabroad,basedonincentivetheorysummedupthepast,enterprisespaytheoryinthesmallliquorcompaniespaysystemdevelopmentshortcomings.

Secondly,thesurvivalstatusofthesmallliquorbusiness,theactualmarketenvironment,salesofdifferentiatedfeaturesofsmallliquorbusiness,toillustratetheimportantlinkbetweenthesalesstaffremunerationsystemandthecompanysalestargetsthroughthesalescharacteristicsofthesmallliquorbusinessondevelopmentoftheimportanceofthesalescharacteristicsoftheremunerationsystemforsmallliquorbusinessandtheproblemsfaced.

Finally,theinnovativemarketcontradictionsbetweenthepreviouslysummarizedthedifferencesinmarketingstrategiesofsmallandmedium-sizedliquorenterprises,distributors,salesstaff,throughtogivethesalesstafftheirownliquorbrand,"thepayplantobalancethetherelationshipbetweenthethree,toimprovethesalesoftheirproductstoachievecorporatestrategicobjectives.Graduate:ZengPengfei(Majorenterprisesmanagement)DirectedCy:Prof.WuZhongyuanKeywords:Smallliquorbusiness;differenceinsales;compensationmanagement;incentives目录一导言 1（一）选题背景 1（二）研究意义 2（三）文献综述 31、薪酬管理理论综述 32、激励理论概述 63、激励理论在薪酬管理中的应用及其不足 10（四）研究内容和研究思路 121、研究内容 122、研究思路 13（五）研究方法 13（六）论文可能创新之处 13二小型白酒企业的生存现状及销售特点 14（一）小型白酒企业的生存现状 141、全国小型白酒企业经营状况 142、全国小型白酒企业行业现状分析 15（二）小型白酒企业的销售特点 181、小型白酒企业的销售特点分析 182、小型白酒企业的销售人员特点 19三小型白酒企业薪酬管理现状及面临的困境 20（一）小型白酒企业的薪酬现状 201、纯佣金制 202、基本薪资加佣金制 203、基本薪资加奖金制 204、基本薪资加佣金加奖金 21（二）小型白酒企业薪酬管理面临的困境 211、销售人员的业绩与工作环境关系密切 212、小型白酒企业销售人员工作过程难以监督 223、销售人员工作难以量化 224、销售人员流动性大 22四产品差异化销售在小型白酒企业薪酬管理中的应用 23（一）小型白酒企业产品差异化销售的特点 231、产品差异化销售的产生基础分析 232、产品差异化销售的优势 24（二）小型白酒企业产品差异化销售与销售目标实现的关系 251、小型白酒企业销售目标实现的市场途径分析 252、差异化销售策略在销售目标实现上的优势分析 26（三）小型白酒企业产品差异化销售在薪酬管理中的应用 27五结论 28参考文献 31致谢 33小型白酒企业销售人员薪酬管理研究——基于差异化销售策略的分析一导言（一）选题背景截止2011年底，我国目前共有3.7万多家白酒企业，国家核准发证的有8000多家，其中销售额超过突破亿元大关的规模性白酒企业近1000家，总共有10万多个白酒品种。这其中绝大部分都为小型白酒企业，以地产酒为主，一般意义上我们所指的小型白酒生产企业是指销售额3000万元以下，工人人数300人以下的白酒企业[1]。小型白酒企业的销售特点也就决定了对小型白酒企业销售人员的管理特点。首先，销售人员的薪酬占企业薪酬总额的比例大。大多数小型白酒企业的销售人员的工资占到全体员工工资总额的50%到70%，甚至更高的比例[1]。其次由于小型白酒企业相对于大型白酒企业并不具备核心资源和品牌优势，在全国市场竞争中相对处于劣势，而在产品质量、销售价格和促销手段上都难以与高端白酒相比，其主要突破口的落点就落在了销售渠道的建立上。销售渠道的建立，对销售人员的素质、销售能力和自身客户群等有相应的要求。在小型白酒企业中，企业能否成功建立销售渠道，达到销售目标的重要因素也就变成了销售人员是否能够完成销售目标。在小型白酒企业中优秀的销售人员与企业的关系并非完全的上下级关系，是小型白酒企业销售人员管理的一大特点[2]。因此，在小型白酒企业人力资源管理的的各项制度中，一个合理而有效的薪酬制度无疑是企业激励销售人才、留住销售人才并且吸引优秀销售人才加入的基础[3]。企业激励现有销售人才，使优秀的销售人员各尽其能并且吸引和留住优秀销售人员的的重要基础。（二）研究意义由于白酒企业是传统工业，行业的技术壁垒等并不存在，加之白酒的高附加值带来的的巨大利润，众多厂家之间的竞争较为激烈。如何有效地激励销售人员，充分发挥销售人员的积极性，留住优秀的销售人员，使企业有一个稳定的销售团队，从而更有效地达到预期的企业业绩目标，是每一个企业管理者一直在思考的问题[4]。科学的销售薪酬制度作为企业销售管理的一种重要的管理手段是企业达到销售管理目标的一个重要基础[3]。如何去选择和设计一套合理的销售薪酬模式，以便够吸引并且激励优秀的销售人员，让销售人员能够努力工作并且帮助企业实现长期的发展目标是每个企业管理者都在思考和亟待解决的一个问题。一套合理的销售薪酬管理制度在企业的销售成本的控制上也会有明显作用一套合理的薪酬制度的具体作用就体现在如何激励销售人员。首先，会使他们觉得自我的努力和付出得到企业的承认，自我认可得到了加强；其次，合理的薪酬制度使它们能够切实的得到相应的报酬并且能够去改善自己的生活条件，无疑会增加员工对企业的忠诚度和稳定感；最后，一套科学的薪酬管理制度能够有效地提高销售人员的工作积极性，使员工对未来的职业前景有清晰的愿景，这一点是很多企业在薪酬管理设计时容易忽略的一点。相当多的企业的管理者在制定薪酬管理制度时认为，工资是激励销售人员最好的办法，却没有看到在薪酬达到一定水平后，销售人员需要的是更高层次的心理需求。企业如果能满足员工的心理需求，那么他们就会最大限度的发挥自己的潜能为企业服务[2]。在销售人员薪酬模式理论研究方面，以往的研究学者对销售人员薪酬模式进行了大量的分析与研究，取得了丰富的研究成果。然而这些研究成果都是综合研究所有行业企业销售人员的薪酬模式，而没有针对某一行业的具体研究。而且其研究对间接经济性薪酬和非经济性薪酬的研究较少，重点大都放在销售人员的直接经济性薪酬，而有针对性的研究某一具体行业的的薪酬管理更是有限。本文即是基于小型白酒企业销售人员薪酬管理进行研究，在吸收和借鉴前人相关研究成果的基础上，全面总结现有销售人员薪酬管理现状，并通过对小型白酒企业特点的分析，建立小型白酒企业销售人员薪酬模式的另外一种分析模式，为小型白酒企业销售人员薪酬管理设计提供切实可行的新路径。（三）文献综述1、薪酬管理理论综述泰勒的“科学管理理论”可以说是薪酬管理的雏形。在科学管理阶段，对雇员的薪酬发放额度都是按照这个工人在一段时间内所生产出来的产品数量决定的，这种薪酬的基本计算方法是根据雇员在单位时间较一般生产产量多生产出来的产量，来决定对员工薪酬的奖励额度。如果雇工在单位时间内生产出了超过标准的产品，就可以获得额外的奖金。泰勒在科学管理中所运用的核心理论是“计件工资制”，最后也衍生出了“差别计件工资制”。现今很多企业对于销售人员的工资方法都是按照差别的工资制度进行考核的，也就是对同一种工作设定两个不同的工资考核标准，如果销售人员完成了销售额标准任务，那么就采用较高的工资率进行工资结算，反之如果没有完成标准的销售额，就得采取较低的工资进行结算了[3]。帕特里夏·津海姆在《打造500强企业的薪酬体系》中重点阐述了销售人员的薪酬设计，并指出了不同的销售力度对于薪酬设计的影响。通常遵循这样一个规律，销售人员在产品营销过程对顾客购买决策的过程起到的影响作用越大，他们的薪酬额度在就会更加倾向于销售人员所完成销售业绩的奖金提成。如果公司的产品或服务差异化不大或者趋向同质化的时候，销售人员在产品销售过程中对于购买者的购买没有起到关键作用，那么基本工资在薪酬额度就会占到更大比例。这时考验的就是这位销售人员的营销能力。如果公司所提供的产品是具有自身独特优势的，产品的差异化就起到了关键的作用，这时销售人员的销售过程更像是一种咨询而不是营销，这种情况销售人员对于购买者的决策的影响就是比较低的[3]。G.Tubridy阐述了销售人员销售产品的生命周期对销售人员薪酬的影响。我们可观测到的是，如果产品生命周期的产品组合都不同，那么同样的薪酬测量标准不能应用于组织内的所有销售人员。另外，针对公司所销售的不同产品，对销售人员也应当使用不同的绩效测量标准[3]。米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》一书中提出影响销售人员薪酬模式的因素主要包括三个方面：企业所采用的战略、竞争对手的措施、销售人员工作对所销售产品业绩的影响。如同纯工资和纯佣金的这种单一的工资类别并不能使用于复杂的公司薪酬管理。更多的时候，为了更好发挥二者的优势，避免缺陷，一般企业都是将这两种类别有机的结合起来使用[6]。纯工资方式可以与没有销售职能的绩效目标相挂钩，而针对销售目标所提供的佣金则能够激发员工的销售积极性。如果企业在工资方案中把二者结合起来使用，则表明企业希望以上两种类型的行为都能在工作中得到体现和激励[7]。菲利普·科特勒在《营销管理》一书研究销售队伍的报酬时指出，公司只有拟定更加具有吸引力的薪酬计划，才能吸引到更好的销售人员。现行的一般方法是将销售人员总收入大部分底薪予以确定，其它的可变部分应当由另外部分组成。在销售人员进行销售活动时，非销售职责与销售职责的相比非销售职责比例较大时，或是销售工作的技术含量比较高时，公司的薪酬制度应当倾向于强调固定报酬的比例。而当销售额呈周期性或销售人员的个人行为会影响到整个销售任务时，则应强调提高变动报酬的比例。结合固定和变化的薪酬支付计划，那些可以将不相同的战略目标与销售人员的工作连接起来[4]。加里·德斯勒在《人力资源管理》一书中研究到：虽然所处行业区别，但是典型的销售人员薪酬计划都极端依赖于以销售佣金形式来体现的业绩奖金。但是销售人员最通行的报酬方式是将佣金制和薪资制的混合薪资管理制度。他谈到有三种销售人员激励计划：薪资计划、佣金计划和复合计划。根据薪资制指定的薪酬管理制度，销售人员薪酬的主要组成部分是薪资，偶尔也可以获得企业红利、销售竞赛奖金一类的奖励。佣金制是按销售人员所完成的销售额的一定比例来作为销售人员的薪酬支付方式。它是根据业绩确定的报酬。佣金制更倾向于激励销售人员提高销售业绩和推销更高额项目。薪资制则是更多倾向于激励销售人员去为企业培养更加长期的稳定的顾客群。目前很少有某个公司是采用单一的薪酬制度，大多采用薪资制和佣金制的复合薪酬制度。在此类计划中，销售人员的收入相当一部分来自薪资形式的收入。公司可以通过薪酬管理销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是用来激励绩效显著的销售人员的重要方法[10]。德蒙德简（Demirdjian,1984）认为，激励可以表述为关于销售人员经济需求、社会需求和自我实现需求的函数。成就需求和动机高的的销售人员将能够创造较高的销售业绩。他在迈克尔·J·贝克主编的《市场营销百科》一书中谈到：薪酬作为企业激励销售人员的最重要手段之一，在相似的行业和销售状态下，薪酬支付计划的不同表明管理者并没有认识到薪酬支付对其雇员激励的影响的作用[11]。骆品亮（2001）曾撰文综述了关于销售人员最优薪酬机制设计的代理理论模型以及相应的实证分析。并结合契约理论的最新进展提出今后进一步研究的方向。他提出了销售人员的工作有其内在的特殊性：首先除销售人员的努力外，销售额还受诸多不确定的市场因素影响；其次销售人员并不在企业内部工作，因此除非花费奇高的观测成本，否则销售经理很难观测到销售人员的努力程度。所以，销售经理并不能直接根据销售额来推断销售人员的努力程度，这就给予了销售人员机会主义行为之机，容易出现败德行为。因此，销售经理很难设计一种基于销售人员努力水平为评价的薪酬机制，从而转向设计基于业绩的薪酬机制[12]。刘军胜（2002）等将销售人员薪酬分为5类。第一种模式是纯佣金模式；第二种模式是纯薪金模式；第三种模式是采取薪金佣金制；第四种模式是薪金佣金奖金混合制；第五种模式是总额分解制。陈晓东（2003）将销售人员薪酬分为三类：固定薪资制度、纯佣金制以及混合佣金制。评价一套薪酬管理制度是否合理要依据薪酬是否与销售人员的销售实践工作相匹配。实践证明，合理的销售薪酬对于调动销售人员的积极性，提高销售业绩具有十分重要的激励作用。合理的薪酬模式是根据销售人员的业绩而加以奖励的机制，这些奖励通常体现为因销售业绩而获得的加薪或者佣金[13]。林玳玳（2003）指出在劳动力市场上人力资源的稀缺程度不尽相同，且企业各类员工的工作性质也不一样，对所有员工实行一种薪酬模式，不可避免地会带来各种管理矛盾和冲突，从而降低了薪酬的激励功能。所以在薪酬制度设计中应充分考虑不同类别的员工群体特征，分别确定他们的报酬方式[14]。关于销售人员的薪酬设计提出了十种方案：纯佣金制、纯薪金制、混合佣金制、薪金加奖金制、薪金加绩效制、薪金加外勤津贴制、薪金加红利制、瓜分制、排序制、谈判制[15]。2、激励理论概述上世纪初，激励理论就已经从管理学方向、心理学方向、社会学几个方向上得到了发展。他们从几个不同的理论基础为出发点来研究如何才能达到激励的效果。这些理论的一个共同点就是对人的共性的研究，主要是出于克服泰勒的“科学管理”在人性化方面的不足。经过一个世纪的发展，激励理论已经从纯粹的金钱激励改变为现在的满足人各个方面的需要，由泛化的激励条件罗列到细致的激励因素理论分析。其理论发展已经由基础研究发展到到全过程的理论分析。总体上来说，激励理论可以分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式[6]。内容型激励理论偏向于寻找促使员工努力工作的基本因素。既主要研究人的需要是什么及如何满足这些需要，所以又称为需求理论。过程型激励理论的研究重点是人的需求产生的动机及从动机到行为的形成所经历的心理过程。主要理论包括强化理论、目标设置理论、期望理论和公平理论。综合激励模式通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去。它强调任务本身效价的内激励作用、突出完成工作任务内在的期望值与效价、兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对主管人员将会有极大的启迪。综合激励模式提出要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手[13]。内容型激励理论：根据需求理论，人的需求可以划分为爱、归避、接纳和友谊、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就)和自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)这五个层次，并且每个人的需求都遵从这五个层次。虽然说每个人的需求都脱离不了这五个层次，但是在某些时刻某个场合，只要产生一种需求就会引发相应的动机和行为，并且使此种需求成为主导需求[7]。根据需求理论，较高层次需求的出现是以较低层级的需求得到满足为前提的，而且较低层次需求的满足只能产生有限的激励作用，只有当一人到达自我实现的最高层次的时候，需求对于人的行为的激励作用才能发挥到最大化。而根据马斯洛的理论，任何人都不能完全满足自我实现这一最高层次的需要。根据需求理论，可以看出要更有效地激励某个人首先应该清楚他的个人需要处在什么层次，然后“投其所好”才能达到激励目的。当然马斯洛的理论大多时候来自直观判断，缺乏实证资料的有力支持，但是他的理论具备简易性而容易被实际管理工作者所接受[13]。阿尔德佛认为应当将人的需求进行分类，并且指出低层次的需求与高层次的需求之间的区别是非常巨大的。他将人的核心需要划分为三类:生存需要、交往需要以及成长需要。首先，生存需要是最底层的需要。主要是指人生存下来的生理方面的需要，这跟马斯洛理论中的生理上的需求，安全上的需求相类似。交往需要体现了人作为社会人，对于情感的需要，也就是进行人际沟通构建人际关系的需要，他与马斯洛理论中的接纳和友谊、尊重需要类似。成长需要主要是指个人在自我实现方面和自我价值追寻方面的需要，与马斯洛中第五层次的需要类似[7]。虽然阿尔德佛与马斯洛对与需求的划分上本质存在相似性，但是所不同的是阿尔德佛认为人的三个层次需要之间的并不存在十分明确的界限。阿尔德佛认为：相对于将需要划分为几个层次，更重要的是应该将人的需要作为一个连续的整体考虑。所以他并不像马斯洛认为的人的需要满足要分前后次序，他更倾向任何层次的需要在某个时刻某个时刻都可能出现，并且不认为需求产生的原因并非这一层次的需求没有得到完全满足。虽然对阿尔德佛有少数学者还持有怀疑态度，但和马斯洛的需求理论相比阿尔德佛的理论上的局限性更小，并且在激励问题的解释上，更加具有说服力[15]。相对于马斯洛和阿尔德佛，美国心理学家大卫·麦克莱兰提出了更有助于解释个体激励差异的理论。他认为存在着三种主要影响人的行为的需要，但这些需要并非完全来自先天本能欲望，而更多的来自后天培养。大卫·麦克莱兰将人的需要划分为成就需要(Needforachievement)、权力需要(Needforpower)、归属需要(Needforaffiliation)。成就需要是指在某个领域追求完美、争取最大效率而不是奖励的一种需要，是一种积极的内驱力[7]。此类个体更倾向于希望对工作承担责任，喜欢适度的风险，希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。不喜欢碰运气的工作，喜欢设立具有适度挑战性的目标。当工作的成败机会比较均等，并且能最大体现自己的工作能力高时，成就需要者最感兴趣。权力需要是指对领导力、控制他人能力和影响力的需要。具有权力需求的人群更加偏好领导岗位，渴望被他人尊重，喜欢承担责任，喜欢被他人视为有效的领导者，并且倾向于竞争性和地位取向的工作环境。归属需要指个体希望通过建立良好的社会关系和和谐的人际关系来寻求归属感，寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。这类人群更喜欢互相合作而不是竞争的工作环境，期望在这种环境下更容易建立良好的人际关系，找到归属感[15]。通过上述阐述可以看出，试图确定与激励密切相关的具体需要和划分需求层级结构是所有内容型激励理论的共同特点。通过研究激励的内容，我们看到每种理论在试图解释激励理论的时候，都对其理论做了特定的假设基础，并试图在这些假定的因素之上来加以研究如何利用其它的不定因素来激励人的行为。他们的贡献在于找出了如何更好地理解激励问题的重要概念的方法。但是由于价值观在不同文化中的表现往往有所差异，因此很难找到一套适用于所有人的激励需要层次理论[16]。过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程的激励理论。它的主要研究方向是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清此几者之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，管理者须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。主要分为有以下几种：强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（BurrhusFredericSkinner）等人提出，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。他们认为人们的行为是对其以前行为所带来的后果进行学习的结果。主张对激励进行针对性的刺激，比如员工因为某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这一行为，那么产生这种行为的欲望便会降低。我们应当强化正激励，反之，当员工因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，他们通常会立刻停止这种行为。我们也应当强化这种惩罚性的刺激。但同时指出惩罚并不能保证负面后果行为彻底消失。强化理论忽视了人的内部状态以及主观能动性对环境的反作用，容易陷入“教育万能论”，但它为分析与控制人的行为因素提供了有力的工具[15]。心理学家维克多·弗罗姆提出了期望理论。他认为们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且认为所带来的价值和他的付出成正比。也可以说，动机激励水平取决于预计的结果多大程度上可以满足人的预期，并且这个结果会让人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。期望理论告诉我们，首先要正确认识目标对于个人的价值。这个目标在激励中实际起作用的价值并不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此当我们评价目标的价值时不要仅从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般标准来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑目标对于激励对象的意义。其次，要重视目标难度设计。不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入，只需要我们将目标的难度设计分成多阶段的一个计划，让激励目标能更多的看到积极的希望。最后要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。事实证明目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，让激励效果远远超出预计[16]。1960年，美国学者爱德温·洛克提出了目标在提高工作效率方面的重要作用，这就是目标的激励作用。因为目标具备明显的指向性的特点，明确的目标导向能够引导员工朝着正确的方向前进，在达成目标的过程中员工的效率也有了相应的提升。另外，达成目标的过程同时也是一个反馈的过程，这个过程能够及时反映出员工在达成目标中遇到的困难和挫折，通过解决这些困难又进一步促进了员工效率的提高，以此形成了一个良性的循环网络[16]。1963年，美国行为学家亚当斯提出了著名的公平理论。该理论的核心内容包括：相对报酬的数量对员工起着重要的激励作用。所谓相对报酬，是指员工将自己的投入所得比与他人的投入所得比进行比较后得出的满意程度。如果个人在进行比较后发现其相对报酬少于他人的相对报酬，那么绝对报酬就没有产生相应的激励作用，即个人不公平感就会产生。所以说公平感的产生是个人比较的结果。另外，公平感也是存在差异的，即并不是所有的人都具有相同的公平感，即不同的个体存在着不同的评价标准。所以说，公平理论更倾向于考察个体行为，其关注点在于个体行为产生差异的内在原因。这也在另一方面给我们提供了一个考察激励作用的全新的视角，具备一定的适用性[10]。其代表公式为：Qp/Ip=Ox/IxQp代表自己对所获报酬的感觉Ox代表自己对他人所获报酬的感觉Ip代表自己对付出的感觉Ix代表自己对他人的付出的感觉综合激励模式的模型是波特(L.W.Porter)劳勒(E.E.Lawler)以公平理论和期望理论为基础提出的。该模型对于激励系统表述为：激励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素所组成的激励和绩效的关系并非单一关系，只有综合考虑，才能使激励产生预期的效果。绩效在个人努力后在薪酬中的体现也会关系到激励效果。这个模式可以说把工作成果同满足直接联系起来，也就是说工作成果将导致满足，是比较合适和全面的[15]。豪斯（R.House）提出的综合激励模式是期望通过一个模式把把内、外激励因素都归纳进去，将上述几类激励理论综合起来[10]。其代表性公式是：M=Vit+Eia（Via+EejVel）其中M代表的是某项工作任务的激励水平的高低Vit代表的是该项活动本身的效价Eia代表的是对进行该项活动能否达到完成任务的期望值Via代表的是对完成任务的效价EejVej代表一系列双变量的总和，这些双变量中的第一个Eej代表对该项外酬的期望值，即人们考虑到任务完成后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、提及和表扬[16]。上述公式也可以表示为：激励力量=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励。3、激励理论在薪酬管理中的应用及其不足根据激励理论的相关内容，激励对于提高企业员工的工作效率和工作积极性起着非常大的作用，因此，企业应该重视激励的作用并合理应用。但是另一方面，企业应该认识到激励的特点，即激励作用的有限性。企业要想达到激励员工的效果，不是凭借一时的激励就能起到效果的，而是应该形成一套完整的激励机制，即将激励常态化和持久化。在这套机制中应该包括相应的薪酬制度等内容，同时还要根据企业在实际运行中的变化进行相应的调整和改变以保证激励的有效性。一般说来，完整的激励机制应该包括以下几点：诱导因素是激励机制中的重要部分。一般是指用来对组织内的个人实施积极性的调动或奖励的特殊资源。对这一因素的确定，必须建立在对个人的需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬\o"资源"资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。最后通过将这一设计具体化，把激励的内在性和外在性充分考虑到，并可以参考需求理论的具体内容来辅助设计[16]。行为导向制度是一种组织对组织内成员的价值观认定。而这种价值观，一般可包括组织内成员的努力方向或行为模式，而且组织内个人的价值观也并不一定永远符合组织的价值观，所以在组织内部培养一种主导性的价值观十分有必要。比较重视长远理念、全局理念和集体理念的行为导向制度，可以辅助组织实现各种目标[15]。行为控制制度是一种可以控制诱导因素的行为。弗洛姆的期望理论认为，借由改变绩效与奖酬之间的联系和奖酬本身可以达到组织对个人行为幅度的控制。这一理论认为迅速高效的绩效可能由此而带来，但会以中速呈消退形势。而强化理论的提出者斯金纳指出，依照特定或变化的比率来认定绩效和奖酬的联系能够给组织内部人员造成一定影响。这同样将带来迅速高效的绩效，但消退速度将明显降慢[8]。行为时空制度是指把奖酬制度在时间和空间方面予以规定。通过对外在性奖酬和特定绩效时间进行限制，或者对员工的工作时间和行为的空间范围限制。这种制度不仅可以防止员工在短期内的行为，而且员工的长期行为也具备一定的限制和激励作用[15]。行为归化是一种处罚教育措施，是指组织对组织内成员施行组织同化的过程，并对组织内违反组织规章或不符合组织规章的行为予以处罚或者教育的措施。这一措施包含对组织内新成员行为模式、工作关系等多方面的综合教育，在让其成为符合组织规范的其中一员的同时，将其能够快速融入组织的一个过程。在进行处罚措施之前，对组织内成员进行规章交待，对其予以负强化的同时帮助其认明规章制度。在其发生违反组织规章的时候给予适当处罚，并加强组织教育，使其实现组织同化[15]。综上所述，以上五个要素形成了一个完整的激励机制。在这五个要素中，诱导因素是最主要的因素，而其它因素的发生作用也是在诱导因素后才能实现。因此，完整的激励机制需要这五个因素的共同作用。只有这样，激励效果才能长久的保持在一个较高的水平。通过对以上理论的梳理，可以看出：内容型激励理论的主要内容是说明人的具体需要并把激励看作是对需要的满足手段；过程型激励理论的主要涵义是通过把个人需要和企业目标联系在一起使员工实现组织同化，并可凭借某种强化物的作用继续保持这一同化。这两个理论通过分别强调有差异性的方面，同时又相互关联和补充[16]。根据这两种理论的内容，企业要想达到有效激励员工的目的，首要的是确定员工能够被激励的部分，即针对员工的主要需求部分设定相应的激励方式从而达到激励员工的目的。另外，企业还应对员工的需求进行有效的引导，尽量使员工的需求与企业目标之间达到一种平衡的状态，在员工的需求得到满足的同时，企业的目标也能够实现。但是这种平衡状态是一种理想的状态，而在企业的实际应用中还存在着一些难点：首先，员工的主要需求的确定相对比较难。员工的主要需求是一个变量，这个变量受到多种因素的影响，其中最主要的就是个人因素和环境因素的影响。个人因素包括个人的特性、价值观等。而环境因素是指个人所处的整体外部环境的影响。这些因素个人的主要需求都有很大的影响[19]。其次，员工的主要需求之间存在很大的差异性。由于员工的价值观、性格、教育程度等差异，以及员工所处环境的不同，员工个人的主要需求也是千差万别的。因此，对于企业而言，要想照顾到每一个员工的需求是不可能的，另外，由于个人欲望等因素的存在，员工的个人需求往往也是具有一定的盲目性和欲求性，而对于一些需求是企业所不能满足的，因为这些需求超出了企业的承受能力的范围。因此，如何针对这些差异需求设计相应的激励模式就成为了一项复杂的工程。另外，由于企业资源的稀缺性特点，企业针对激励投入的成本必定也是有限的。因此，企业在设计激励模式时应考虑企业的成本承受能力[19]。最后，以上两种激励理论其重点都是针对企业内部的个体，即如何对个体进行相应激励的理论。而在现代企业中，团队是构成一个企业的重要部分，对团队激励的效果在一定程度上关系到企业的最终业绩。即使团队内部的个体需求得到满足，但是团队整体的需求没有得到相应的满足的话，那么激励的效果也不会很显现。因此，对于企业而言，不仅要关注个体的需求，更要关注团队的需求[19]。（四）研究内容和研究思路1、研究内容本文从产品差异化销售的角度出发，着重探讨了小型白酒企业薪酬设计方面的几个问题。本文以国内外的薪酬管理、激励理论为基础，通过规范研究对文献进行分析，以国内外的薪酬理论、激励理论为基础总结出以往的企业薪酬理论在小型白酒企业薪酬制度制定中所存在的不足。总结目前小型白酒企业的生存现状，结合实际市场环境分析小型白酒企业的差异化销售特点，通过小型白酒企业的销售特点来说明销售人员薪酬管理与企业销售目标之间的重要联系，阐述制定适合小型白酒企业销售特点薪酬管理的重要性及面临的问题。创新性的提出了基于前文所总结的差异化销售策略中小型白酒企业、经销商、销售人员之间的实际市场矛盾，通过“给予销售人员自己的白酒品牌”这一薪酬制定计划来平衡三者之间关系，以提高企业产品销量，实现企业战略目标。2、研究思路本文在具体写作过程中的思路是：首先论述国内外薪酬理论，激励理论，以及这些理论在实际薪酬管理应用中的不足。再针对小型白酒企业的销售特点、小型白酒企业的销售人员流动现状、小型白酒企业的生存现状、小型白酒企业的薪酬制度现状、小型白酒企业薪酬制度的困境五部分进行规范研究，总结出小型白酒企业薪酬管理的现实状况。最后，本文通过对以上述部分的总结结合小型白酒企业所实行的产品差异化策略，设计出适合并且切实可行的薪酬管理制度，以及薪酬制度设计应用中应当注意的问题。（五）研究方法研究的方法主要是规范研究法、文献分析法、实际考察。文献资料主要包括国内外研究薪酬激励理论专著、论文及小型白酒企业的销售总结报告方面的的文章。力图在文献研究的基础上，根据目前国内外成功企业销售人员的薪酬模式，结合我国中小型白酒企业的实际薪酬管理情况进行思考、总结和提炼，总结切实可行的适合小型白酒企业的薪酬管理制度。由于国内外针对白酒企业薪酬管理相关理论文章不多，而有针对性的研究小型白酒企业薪酬管理的文章更是寥寥无几，所以本文采用理论研究和实践考察相结合的方式，运用对比分析、抽象归纳、演绎推理等方法来实现文章的写作。（六）论文可能创新之处本文运用文献分析法，使得文章具有一定的理论研究背景，同时将定性分析与定量分析方法结合起来，使得研究更加规范、科学，具有相当的可操作性和实际应用价值。将销售人员薪酬模式的研究细化到小型白酒企业，通过对小型白酒企业及其销售人员特点的分析，提出了适用于小型白酒企业的非直接经济性薪酬组合。结合小型白酒企业所采用的差异化产品销售战略来分析企业销售人员的薪酬制度，设计出符合小型白酒企业实际情况的薪酬制度。二小型白酒企业的生存现状及销售特点（一）小型白酒企业的生存状况1、全国小型白酒企业经营现状我国白酒企业有37000多家，国家办法生产许可证的有8000多家，其中年销售额突破亿元的白酒企业有1000多家，有近10万个白酒品牌。37000家白酒企业的生产经营状况见图1：图1白酒企业经营状况分布从图1中可以看到，白酒企业生存状态非常恶劣，只有不到企业总数百分之一的企业在盈利，大部分都在亏损，微利的只占到了不到总数的四分之一[4]。图22006年到2011年全国白酒产量2006年到2009年全国白酒产量见图二：由图二我们可以看到，2006年到2009年的五年中白酒产量由2006年的800万吨剧降到2011年的330万吨[4]。2、全国小型白酒企业行业现状分析造成目前小型白酒企业现状主要原因有以下几点：首先是消费者对白酒的需求量逐年下滑，啤酒、红酒对传统白酒的冲击很大。其次是白酒行业是国家目前限制发展的传统工业之一。之前国家为了顺应消费潮流以及考虑到资源、环保方面，国家先后制定了计价、计量征税，纯粮固态发酵白酒行业规范等等宏观政策调高进入门槛，限制白酒的发展。由于白酒行业的低门槛，高利润，政策性的门槛也在逐步放低，这也加深了白酒市场本身无序和混乱的局面。随着中国市场市场经济的进一步发展，政府的行为也逐步顺应开放的市场环境。白酒市场的地区封闭主义将从地方保护主义的羽翼下放开到自由经济的天地中。政府的可作为已经改变了目前的白酒区域割据状况，形成了全行业的全国竞争。这种现象也从近几年啤酒市场状况看到一丝端倪：以青岛、华润为代表的行业巨头打破了之前各地地产啤酒区域封闭销售的局面。

白酒企业之间的恶性竞争也造成了白酒企业利润的严重下降，高档白酒通过品牌渠道优势向下游发展，严重冲击了地产酒的市场份额，如五粮液酒厂的烤酒，五粮春等品牌价格甚至下探到四十元的区间。同时区域内的小型白酒企业之间为了生存只能大打价格战，使得利润率逐年下降等等造成了当前白酒产业的全面危机。于是出现了大、中型白酒企业在寻求其它行业的发展突围，如五粮液进军生物制药产业五粮液进军生物制药产业、全兴将其旗下足球队售出、郎酒厂进入成都的房地产业等等。种种迹象表明，白酒的市场的总体规模缩小了，企业对待白酒的发展前景并没有很积极的态度。而小型白酒企业在这种全市场疲软情况下的发展前景更是艰难[4]。从白酒的商品特性来分析，白酒作为一种情绪化的商品并不适合大规模的往产业化发展。世界范围的烈性酒产业来分析也显示出和我国白酒市场一致的状况。目前白酒产品的核心战略的趋势是往精品化、特色化，提高产品的文化特质发展。在这样的趋势中，国内的白酒产业兵将面临新的发展机遇，也同样会将整个行业重新洗牌。那些企业文化不成熟、消费观念不理性、产品消费意识不健康的白酒品牌将被清理，一大批不具备品牌管理能力、产品质量监管、商品特色文化的的企业也将被出局。可以这样说，白酒企业的生存方式将从之前人们认为的低门槛、低技术含量的传统行业，将向高品质、高门槛发展。但是，白酒作为中国传统的消费品，其巨大的市场空间和作为一种日常消费品在普通消费者心目中的消费地位是很难动摇的。不管从从白酒市场上来分析还是从消费者需求层次上分析，小型白酒企业的生存和发展还必须依靠企业提高核心竞争力、营造企业文化、提高产品品质来实现。这里面就包含了酒的口感、地域文化特征、产品文化特点、品牌的历史传承价值和企业对品牌管理能力和企业对营销的管理等基本能力[8]。小型白酒企业的区域化生存是其显著特征。现实中，某个地域的市场内都有几种品牌能够让消费者形成特别偏好，这会为企业带来相对稳定的销量。这种消费的偏好形成通常是靠某种特定品牌白酒所具有的特殊口感、香型或某种文化特色来支撑。因此，小型白酒企业在区域产品的生产和销售中，都是稳固自身品牌的特色，强调产品的某一种特质，使消费者在长期消费后对此产品形成特殊偏好，从这几个方面来保证产品在该区域的销售实现销售有延续过程的效果。因为小型白酒企业身处特定的区域，并且因为白酒的特殊消费习惯，消费者的感受是企业能否生存下去的关键性因素[4]。区域化生存的企业都有一些共同的任务：品牌的建立和与消费者之间的密切沟通。通过品质建立产品品牌认知度，通过品牌忠诚来建立消费者的品牌偏好，通过渠道的建立来稳固产品在区域市场的市场占有率。只有长期坚持这些工作，才能让消费者认同并且产生产品依赖，使企业获得持续发展。企业不仅需要创新产品，维护传统，更需要保持和消费者之间的沟通以实现产品创新，才能让这个白酒品牌在区域市场的销售中获得长期优势，实现企业发展[20]。小型白酒生产企业绝大部分为地产酒，一般只在相对稳定的封闭区域内完成销售目标。地域性白酒品牌的明显特点是：以中低档次产品为主。这是因为地域优势所带来的消费者的认同感、与当地政府的良好关系、长时间的渠道运作与经销商之间的稳固关系造成的[4]。白酒行业由于生产准入门槛低造成了白酒企业的数量居高不下，这个情况在每个地区都非常普遍。此类企业基本上占据了区域市场中城市中低端白酒、农村用酒的大部分市场份额。这一现象的形成主要是源自地区之间的文化差异和消费水平差异比较明显，而地域性的差异性消费习惯和个性消费理念也支撑了这一现象的形成。区域市场消费文化的不同也造就了区域性白酒品牌。地域性白酒品牌基于地域优势，在天时、地利、人和的资源上是有优势的。借助立足本地的企业可以获得流通时间上的便利，以及市场产品销售渠道稳固的地利、良好的客情关系有效的在自我区域市场中提高渠道进入成本，通过地产白酒的地域优势与来自外地的品牌相抗争。而当企业在同全国性品牌竞争时，在对市场机会掌控的基础上，又需要企业对消费需求、竞争态势、自身资源、行业发展四大基本因素的综合分析，权衡利弊，选定适合自身的市场，尽量减少不必要的支出，降低成本开支。同时要将优势资源集中、整合，使其一体化，最终创造小型白酒企业在相对机会领域的“相对优势”，用最“集中”的方式来进行实施营销战略和提高企业形象，打造产品品牌。在快速变化的市场环境与同质的产品市场竞争下获得属于自己的一片天地[21]。（二）小型白酒企业的销售特点1、小型白酒企业的销售特点分析小型白酒生产企业立足当地，依据当地的消费习惯，产品具有很深的市场基础。不管是商店超市还是大酒店小排挡，老牌小型地产白酒企业的产品一般都有很难动摇的市场地位。由于销售地域小，流通成本也就相对较小，市场维护费用也小，这就是对抗其它品牌的巨大优势[22]。也为小型白酒企业建立相对的渠道壁垒提供了基础。但是也因为相对竞争较小，新产品的开发滞后，销售手段单一，这也成为很多老地产酒没落的原因。而新兴的小型白酒企业又通过“盘中盘”模式与老牌企业贴身肉搏。“盘中盘”模式通俗的讲就是：是资源分配遵循2/8原理的体现。大家都知道少数的重要客户，会承担绝大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。企业把资源首先重点投入到少量重要客户的集中消费区也就是核心酒店，或者是相当的消费终端，以这些核心销售点为营销平台，对市场中少数承担绝大多数销量重要客户进行精心的公关与推广活动，重点培养核心消费群对产品的偏好度，然后通过核心消费群的消费来带动产品在核心销售终端的消费热潮。当产品在核心销售终端畅销达到一定的程度后，要迅速利用产品在核心销售终端产品销售所带来的市场影响力，在其它的渠道通路上借势推广，把产品有计划的沿着核心消费终端、普通消费终端、其它销售渠道铺货。最后通过产品在核心销售的畅销，带动普通消费终端的销售，从上至下的一个销售手段达到企业销售目标[23]。每个新兴的酒厂一般都有自己独特的优势来杀入市场：他们或者有渠道，或者有政府背景，或者有很好的市场客情关系等等。有渠道的厂家会通过提高渠道进入门槛，来相对的加大对手投入，增加其成本来体现自己的相对优势。这种情况对处于城市中心位置的酒厂比较常于采用。有政府背景的多为文化酒，如延安酒、轩辕酒等等打文化牌的酒。这种酒在市场上的表现并不活跃，也就是这种酒厂并不热衷于活跃的市场表现，可以说，做市场所带来的利益未必是这些厂家的第一驱动力，更多的是作为政府的形象产品或地域文化产品的形象出现在市场上。而具有良好客情关系的厂家则是依靠直接的与经销商之间的频繁交流获得经销商的认可，以此来争取市场份额。由于竞争的激烈，也使得白酒厂家特别市地产酒之间贴身肉搏，大练“七伤拳”：伤敌亦伤己。这种商战中的新陈代谢表现就是白酒品种的频繁更换，很多厂家是一年换一个主打品牌。厂家之间互相模仿，经销商的品牌买断等都使白酒品种繁杂这一现象一直存在并且将长期持续。基于白酒行业的产品生产周期很短，目前从一个产品的开发到批量生产，大多数小型白酒企业都可以在一个月内做到。这也给产品的差异化提供了时间上的基础。只有不断开发新产品，不断冲洗市场，才能以保证利润来源[24]。2、小型白酒企业的销售人员特点这些小型白酒企业的销售特点也就带来了销售人员的特点。首先，小型白酒企业的产品大都走的是城市中低端市场，农村市场，大部分销售人员的文化和道德修养都比较差。他们对自己的职业并没有很长远的规划，也是销售人员难以稳定的一个重要原因。其次，城市中低端市场，农村市场的竞争最主要的手段是价格竞争，所以销售人员的销售技巧并不是决定因素，一个新人可以在几个月的时间中就能熟悉并且掌握一个片区的销售。这种新人一旦做大很容易跳槽，或者自立山头变成这个片区的经销商，和厂家成为合作关系而不是雇佣关系。而作为经销商，可选择的产品就是整个市场的产品，商大欺厂的例子也并不鲜见。再次，一个成熟的销售人员本身就掌握着片区市场，掌握着客户，很多都恃才傲物，不服从厂家管理，不遵守厂家的销售战略，甚至会钻厂家销售政策的空子中饱私囊。“串货”就是最典型的表现[28]。目前我国小型白酒企业管理上面临最大的问题是人才的流动性大，尤其是优秀的销售人员，这些人员的流失一方面会带走部门重要的客户资料，甚至带走一些重点客户对本企业的青睐，另外一方面，他们可能会加入到本企业的竞争企业中，对企业造成的较大损失。地方小型白酒企业的销售人员大多来自基层销售人员，而且长期只与末级经销商合作，因此，这些销售人员的营销理念较为落后陈旧，营销手段较为单一。小型白酒企业还会面临另一种困境是：企业自身花费大成本培养的部门优秀销售人员，这部分销售人员因为企业的大力培养能在短时间内熟悉白酒销售的利润细节，获得客群关系和销售渠道，使他们从普通销售人员中脱颖而出，但此时他们已不满足于一个普通的业务员，迫切希望拥有自己的销售品种，到最后以至于脱离本企业，自成企业的下游经销商。小型白酒企业面临的上述两点困境归根到底还是利益的合理分配问题，利益的合理分配永远是处理企业与销售人员关系的最主要的问题，也是解决人才流动的最有效的手段[28]。三小型白酒企业的薪酬管理现状及面临的困境（一）小型白酒企业的薪酬管理制度现状1、纯佣金制这种薪酬制度的特点是销售人员的所有薪酬均来自销售提成，即佣金，销售提成的基础一般有销售额、销售量和销售利润这几种形式。提成的比例又取决于产品的价格、利润或者销售的难以程度等因素。这种薪酬制度的优点在于它能够推动销售人员去挖掘一切销售机会，争取更好的销售业绩，给企业带来更大的收益，但是它也存在一些负面作用，由于销售过度地去追求短期销售利益而忽视企业的长远发展目标，比如在这种薪酬制度下，销售人员容易忽视企业销售的网点开发、客户对产品的青睐度等，对于下级客户低价抛货，域外冲货熟视无睹，甚至暗中鼓励。销售人员追求短期利益忽视企业长远发展带来的销售渠道混乱、价格混乱是市场管理的大忌。这种薪酬制度，使销售人员与企业的关系由雇佣、归属关系变为交易、利益关系。销售人员缺乏归属感，因此弱化了销售人员对企业的忠诚感，最终难免会造成优秀销售人员的流失[11]。2、基本薪资加佣金制基本薪资加佣金制是指销售人员的薪酬由两部门构成，一部分是固定薪资，即基本工资，另一部门是销售提成，即佣金。这种薪酬制度是对纯佣金制的完善，它的优点是：增加销售人员的固定收入，给了销售人员的一定的归属感，有利于提高他们的忠诚度，同时又保留了佣金的激励作用[11]。3、基本薪资加奖金制基本薪资加奖金制与基本薪资加佣金方案类似，这这两最大的区别在奖金和佣金的发放依据不同：佣金是来自销售自身的销售业绩，而奖金发放的依据是企业的整体效益。奖金与销售人员的销售业绩有关系，但并不像佣金一样最后的薪酬直接决定于销售人员的销售业绩。奖金通常是销售人员通过自身的努力，超过厂家所设定的某一个标准后才能获得超过部分的薪酬奖励。由此可以看出，奖金的使用更为灵活，它通过对销售人员的努力行为进行强化来进行对销售人员的行为的有效引导和控制，同时又将企业的业绩与销售人员联系在一起，避免销售人员短期行为带来的不利影响，又能够使得销售人员获得一定成就感和荣誉感。并且奖金是有封顶的，也能够有效的将企业的人工成本控制在企业所设定的范围以内。但基本薪资加奖金制的方案也有一定的不足，比如奖金并没有与销售人员的销售业绩直接挂钩，在销售人员达到一定的业绩水平之后，这些超出的业绩并不能在销售人员的薪酬中得到相应体现，使得其对销售人员的激励作用可能会迅速下降[11]。4、基本薪资加佣金加奖金基本薪资加佣金加奖金方案就是把基本薪资加佣金方案和基本薪资加奖金方案结合了起来。这种制度最大的特点是，销售人员根据自己每月的销售业绩直接获取提成，激励他们的主观能动性，而且当他们帮助企业完成长远目标，或者整体利益得到提升时，还可以根据贡献获得部门奖金。很显然，这种方案相对于前三种方案，它最具灵活性。既最大程度地发挥了薪酬制度的激励作用，又能够给销售人员带来最为强烈的归属感和荣誉感，使得销售人员主动去开拓新市场、开发新客户等[11]。（二）小型白酒企业薪酬管理面临的困境销售人员在整个员工中是相对独立的一个群体，他们的独立性也表现出有别于其它员工的明显特点：销售人员的业绩与工作环境关系密切销售人员的工作环境可以分为企业内部环境、企业外部环境、市场内部条件和市场外部环境。企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包含企业资源、企业能力、企业文化等。在企业内部环境中，如果销售人员能够调动更多的内部环境资源，比如获得更多的市场支持，获得更高级别的经销商返利政策等等，那么在外部的市场业绩表现无疑会形成很大推动作用，提高销售业绩。企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称[29]。如果销售人员所在区域的企业外部环境对产品的认可度高，市场成熟，销售人员并不需要更多努力的工作就可以达到一定销量。而企业外部环境不好的销售人员在开拓新的市场的时候，即使做了很大努力，其销售业绩也很难与成熟市场相比。如果这两种销售人员的薪酬使用同一薪酬制度，那么对企业外部外部环境不好的销售人员是不公平的。但如果不表现，对二者而言薪酬管理的激励效果都难以体现。同时，如果区别对待，两个市场政策差异大的区域很容易出现销售人员“串货”一类的不良市场行为。小型白酒企业的市场内部条件主要在产品和市场策略上体现，产品质量好，技术含量高，当然水涨船高，销售业绩也就好。市场外部环境主要包括市场需求和竞争状况。市场需求大，产品销路好，企业的业绩好，销售人员的薪酬也自然高。反之亦然，在这种情况下如何用有限的业绩体现最大化的激励是很难突破的一个难点。市场的竞争状况和销售人员的薪酬也有很大关系，比如在城镇和乡村，相同产品的销售难度是不一样的——品牌和价格因素在其中的关系区别很大。如何在薪酬中实现区分，也是管理者制定薪酬制度难以克服的难点。2、小型白酒企业销售人员工作过程难以监督如果基于业绩和出勤率，在现实的工作中很难让员工的薪酬与实际市场表现联系起来。首先，销售人员的工作流动性大，工作的时间具有随意性。很多时候对于销售人员的工作时间企业是无法确定的，所谓“将在外军令有所不受”，管理者对于处在外地的业务员此刻的工作只能是从最终业绩来确定或者根据市场反馈来推测，以出勤率为基础的薪酬制度是无效的[34]。其次，场地虽然固定了区域，但在区域内的流动工作是其销售人员的一个特点，甚至流动性越大也证明销售人员的工作积极性越高，销售人员对于区域内的销售情况比企业更加熟悉，如去哪里、怎么去、去干什么等问题管理者都无法作出指导。3、销售人员工作难以量化销售人员的工作方式因人而异，有些业务员口才好，能跟客户打成一片，培养良好的客情关系；有些业务员精通业务，能快速分析市场，对市场需求做出快速反应；有些业务员有自身渠道，通过人际关系的梳理就可以完成销售目标。而这些都不能在薪酬制度中通过制度来实现薪酬制定。企业很多时候是根据销售人员的业绩来评价销售人员的工作，给予相应的薪酬。同时，每个客户都有其特点，如何让消费者、经销商做出购买决策，实际上很大程度来自于销售人员的努力[34]。工作环境、客户需求的的复杂多变，销售人员的工作非常的灵活和自主，销售工作自身的特性也造成无法按照事先设定的过程来完成。也就无法以一个标准来量化销售人员的薪。4、销售人员流动性大销售人员对工作安定的需求不大。相当一部分销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。此外和企业的业绩评价制度以及企业文化与销售人员的价值观是否冲突等等原因也有关系。以上的这些特点造成了销售人员薪酬制定的特殊性和复杂性。四产品差异化销售在小型白酒企业薪酬管理中的应用（一）小型白酒企业产品差异化销售的特点1、产品差异化销售的产生基础分析小型地产白酒企业的产品品种繁杂是市场销售博弈的结果。厂家之间互相模仿，经销商的品牌买断等都使白酒品种繁杂这一现象一直存在并且将长期持续[37]。要在繁杂的市场博弈中杀出一条血路，与其硬碰硬，另外一种办法就是“借力打力”。既借白酒市场的品牌繁多来制定差异化销售策略，避开厂家自身不同品牌之间的竞争，实行多品牌战略的模式，在市场上获得相对的竞争优势。由于白酒企业的产品生产周期很短，目前从一个产品的开发到批量生产，大多数小型白酒企业都可以在一个月内做到，某些有效率的企业甚至可以在二十天左右就开发一个新品种。极短的产品开发周期和互相模仿给产品的差异化提供了硬件和软件上的基础。要保证良好的市场运行就势必要建立良好的市场规则，白酒行业最难以规范的两种行为砸价和恶意串货便成为厂家难以与回避的问题，如果不能处理好这两种市场行为，企业的产品在市场上做得再好都会是昙花一现[37]。所谓砸价是指同一销售区域内的经销商为了抢到市场份额恶意降低产品价格。很多时候企业为了抢占市场份额对业务员和经销商强行铺货。一般情况下适量的压货对市场是有利的，但是如果超出了市场消费能力或者是经销商的资金承受能力，为了快速回收资金，经销商会选择降价促销，增加出货量，市场产品的价格就会随之下滑，也就出现了所谓的砸价现象。企业销售政策的不合理也会造成砸价，原因是给各个经销商的价格不一致，价格低的经销商为了抢占市场就会以低于或者等于市场价格的产品价格出售货物形成区域内产品价格下降形成砸价。很多时候企业如果不履行给经销商的承诺或者没来得及履行承诺，使经销商与厂家之间出现剧烈矛盾，经销商也会一怒之下对市场进行砸价，破坏产品市场价格。当企业在更换经销商时，对以前经销商的遗留问题没有及时处理，如仓储存货、市场存货等进行清理，对经销商而言，因为不再代理这个品牌，利润对其已经没有意义，这个时候也会让经销商选择利用手中的货物进行砸价销售。很多时候砸价是因为企业在进行区域经销的区域划分不清时也会出现砸价现象，如两个相邻经销商的经营交叉区域，双方为了抢占市场就会出现砸价。所谓恶性窜货是指为经销商为获得利润在自己与厂家订合同时所限定的销售区域之外的另外区域以低于当地销售价格销售的手段倾销自己的存货。恶性窜货给企业的通路渠道和市场稳定造成不良影响。所串货物会在所到区域影响当地的产品价格，容易引起整个区域的价格战，降低通路利润；经销商之间的价格战最终会是经销商无利可图最终选择放弃产品；而价格的混乱又会让消费者对产品失去信任感，降低信誉度，最终对厂家的品牌失去信心。2、产品差异化销售的优势实际在市场的销售活动中，厂家与商家因为销售的是同样产品，势必会在这个区域内造成冲突。而商家之间如果有同样的产品，为了抢占市场，砸价、串货等市场行为也就很难控制，就造成厂家自身同种产品间的竞争。为了避免这一点，我们可以借鉴多品牌战略的一些操作特点，来尽量缓和或者避免这一市场现象。我们可以采取产品差异化销售的模式来实现企业的销售策略：为各个销售区域内的每一个经销商提供有区别的产品，也就是每一个经销商都有不同品种的白酒品牌。这种产品差异化销售策略可以保证各个商家都是同一个酒厂的不同品种的白酒，既保证了厂家的出货量，又有效避免了商家之间，商家与厂家其它产品之间的正面冲突。给予了企业、商家在市场上政策的沟通的一个机会和平台。当经销商用各自都拥有自己的品牌后，由于都是不同的白酒品牌，串货行为就能得到有效遏制，而砸价更是无从谈起，因为这个牌子就是自己的，砸价只能是搬起石头砸自己的脚。差异化销售的市场状况下，厂家在这个市场范围中能起到协调作用，而不是做出一项决策来改变市场格局，实际上改变市场格局所冒的市场风险和市场投入也是巨大的。差异化销售策略给了商家一个博弈的市场平台，能够淘汰一部分以串货和砸价为生的不良经销商。业务员能够持有自己的品牌从对厂家的意义在于不需要更多的激励政策来调动销售人员的积极性；能够提高产品的市场占有率；使厂家在销售人员、企业和商家之间的多了一层调解人的角色。因为销售人员是自己拥有品牌的销售权，业绩好坏完全来自于自身的销量，也并不影响其它品牌销量带来的佣金和奖金，所以厂家只是多设计了一个品牌而已，其它的激励手段都完全靠销售人员自己的努力来实现。当销售人员有自己的品牌后，市场上企业的白酒品牌从总量上是增加的，无疑会带来销量的增长。在业务员有自己的品牌后，与企业自销和商家代理产品在市场上的销售必有重叠冲突的时候，但是销售人员归根到底是企业员工，是受制于企业的，所以当三者中企业与经销商，业务员与经销商之间出现矛盾的时候，企业都可以充当调解人的角色，这为企业与经销商客情关系的维护又提供了机会[17]。对于销售人员的意义来自责任感的提升，成就感的提升和经济效益可预见的实现。当销售人员拥有自己的品牌后，对产品的态度无疑会有更大的责任感，而与此同时因为拥有自己的品牌，其自我实现的高层次心理需求的满足带来的成就感和经济效益的可预见也会对销售人员的起销售行为起到激励作用。（二）小型白酒企业产品差异化销售与销售目标实现的关系1、小型白酒企业销售目标实现的市场途径分析企业的销售目标一般是以出货量，以及销售利润来衡量是否达到预期的销售目标。差异化销售使厂家的产品线变得更广，可以让一个白酒厂家多达几十种产品同时在市面上销售，使企业在产品线上占有数量优势。这一销售办法灵感来自于多品牌战略：不管经销商卖的是什么牌子的酒，不管是谁的酒，都是这一个厂出产的酒。本地地产酒厂家要抓客户，价格战往往是最直接的办法。事实上很多地产酒的很多品种都是“赔本赚吆喝”，所谓的“吆喝”也就是市场占有率。打个比方，某个企业有一种最低端的酒，一箱酒大概要亏一块钱左右，一年走量大概在两万件，也就是十二万瓶酒，这种巨大的铺货量基本会占据一个县的百分之二十左右的农村销售量，而对厂家来说意味着两万元左右的亏损。但实际上在销售这些低端酒的时候，厂家肯定会配上一些其它中低端酒，这些产品一瓶的利润很可能都已经超过了一块钱，那么总量上来说企业是赚钱的。作为厂家一般都会有几个核心品牌来为自己赚取利润，这些品牌价格和质量一般比较稳定，并且不会像经销商一样不负责任的随意倒货，市场价格稳定，会让经销商对产品的市场稳定有信心。由于长时间的在市场上存在该品牌，这些品牌一般市场认可度都很高。当企业产品市场占有率提高以后，厂家可以通过这些优良品牌来补贴某些占领市场的品种。再则产品的差异化销售策略使每一个经销商的品牌都不一样，不会出现直接的同产品竞争，有利于市场推进。这种策略可以总结为：厂家主打自身核心品牌，而很多其它非厂家自主品牌产品则交由经销商自身消化。最近几年非常流行的一种经营模式“买断产品”就是这种经营策略的表现。我们可以将企业的出货量分为三种销售途径：厂家直销、业务员铺货和经销商销售。小型白酒生产企业这三种销售途径最大的变数在厂家直销和业务员铺货。也可以这样理解，经销商销售的量在区域内变化不大，限制销量的有很多因素，如地域、渠道、销售成本、经销商本身的经营意识等等因素，这些因素对厂家来说是很难控制的因素。而厂家和业务员则不存在这些限制。首先，厂家有自己的销售团队，地域和渠道都有财力和人力去建立起来。其次，在大销售区域的背景下，销售成本因为规模效应而相对降低。如果将厂家的销售增长定位百分之二十，而前一年的销售分部为分为经销商、厂家自销和业务员两部分，两方各占百分之五十。那么我们可以预见的是，增长点如果放在经销商身上，那么经销商的销售增长将达到百分之四十才能达到这一预计销售目标。对于经销商来说，这是非常困难的，并且难以持续。而且，我们并不能保证厂家支持经销商做大之后经销商会继续保持与厂家的合作。说到底，在经销商看来，在他的经销范围内市场通路是他自己的，产品来自哪个厂家对他自身来说并没有太大区别，特别是白酒行业产品的同质化相当严重，产品品质优势并不能在销售中起决定作用。综上资料及现实市场的逻辑分析，企业将业务增长的重点放在厂家直销与业务员身上，会让销售增长的实现相对简