化战略为行动全面预算培训(太平洋保险)

全面预算管理培训化战略为行动11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算怎么编11/20/2023全面预算管理在太保2002年借鉴国际先进经验、同业先进做法基础上引进全面预算管理规模大：人寿保险业务在中国人寿保险市场排名第三，财产保险业务市场排名第二，投资资产总额在中国保险行业排名第三。机构多有69家分公司及5,279家中心支公司、支公司及营销服务部人员多185,000名寿险保险营销员、18,400名员工层次复杂：集团、总公司、分公司、中心支公司、支公司、乡镇网点11/20/2023寿险业务长期亏损历史包袱重竞争主体爆炸式增长决定性因素：盈利模式11/20/2023统一目标核心价值观：诚信天下、稳健一生、追求卓越发展目标：可持续价值增长发展策略：专注保险业务发展指南（个人业务、团体业务、银行保险业务、续期业务）市场环境同业竞争态势SOWT分析目标区域策略人力组织训练产品配套政策、资源财务支持政策、条线资源(日常营运、人力费用、系统维护、专项投入）风险控制集中、再集中层层考核等级考评、新酬政策11/20/2023太平洋保险集团实施全面预算管理后的两个成果：国际团队、共同语言2005年美国凯雷集团和美国保德信公司以大约人民币32亿元的价格购入太平洋保险集团旗下太平洋人寿24.9%股份。2007年首家以集团整体上市方式登陆Ａ股。发行规模为１０亿股达300亿元。透明度提高信任度11/20/2023首次公开发行股票（A股）招股说明书

在全面预算管理方面，本公司根据不同层级经营机构的特点划分预算管理责任和权限，着手制定资产购置、费用开支的标准和预算审批流程，构建从预算编制、执行、监控、分析调整和考核的完整管理体系。通过由下到上、自上而下制定预算目标、分解预算指标，落实保障预算实现的管控手段。通过完善预算考核措施，将预算管理贯彻公司的全部经营活动，以促进增长方式的不断转变，资源配置的进一步优化和资本回报的稳步提高11/20/2023全面预算管理始于20世纪20年代的美国，一些大型生产制造集团公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。在现代公司管理中，以财富500强为代表国外大公司无一例外地将预算管理作为公司正常运转的框架，根据不同组织机构自身的特点和责任，促使其关注预算管理的全过程，帮助上市公司形成良好的预算管理文化，达到以预算管理促使公司价值增长的根本性目标。《国资委、上市公司对全面预算管理软件需求最大》http://

2008年08月25

20:48

11/20/2023澳大利亚99%的企业采用全面预算，86%的企业运用CVP（本量利分析），东欧转型经济国家波兰自20世纪90年代早期开始使用管理会计技术，至今47%的企业使用BEP分析，50%以上的企业进行成本与财务预算。相关资料表明，美国在1996年已经或计划采纳ABC法（作业成本法）的企业为74%，1994年英国达到69%，比利时达70%.1998年澳大利亚ABC使用程度达56%，BSC（平衡记分卡）达88%，LCC（产品生命周期成本法）达70%。11/20/2023国贸集团公司现状：国有独资公司、企业500强153位、服务业５００强第49位、省国有控股集团规模、利润名列前茅二级控股子公司（含实质性相对控股公司）18家，有国有资产覆盖的各级公司180家。下属企业通过不同形式的改制，实现了国有股控股或相对控股、职工参股的多元化股权形式经营范围涉及对外贸易、经济合作、房地产、实业投资、贸易服务、金融证券，进出口贸易。11/20/2023危机感不足、变革动力缺乏人力资源有待加强、专业人才不足集团层级多、架构不实、运营成本高成员企业文化差异大产权关系复杂、整合难度大业务结构单一、品牌缺乏、业务员主导模式－复旦大学企业发展与管理创新研究中心11/20/2023预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。－复旦大学企业发展与管理创新研究中心11/20/2023全面预算管理对于我们意义：明确目标与升级转型；面对困境与化危为机；资源配置与瘦身强体；考核牵引与综合平衡。11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算怎么编11/20/2023全面预算管理是指在公司中长期发展战略目标引领下，从预算单位实际拥有的资源出发，将未来收入支出、现金流量和财务状况进行数量化，进而对未来经营活动作出的系统预期。其目的是进一步明确经营职责、强化资源配置、提升集团整体经营决策的执行力，促进集团中长期发展战略的实现。11/20/2023预算与战略没有预算的战略是空洞的战略。没有战略的预算是没有方向的预算；战略：描述预算：衡量行动：管理11/20/2023全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控11/20/2023战略构成要素-平衡计分卡思考问题的方式法规与社会流程环境安全与健康招聘社区財務構面顧客構面內部構面

學習與成長構面成長策略長期股東價值改善成本架構增加資産利用率強化顧客價值擴張營收機會顧客價值主張産品/服務特性

形象

關係價格品質可用服務功能合作夥伴品牌選擇生産力策略人力資本營運管理流程創新管理流程供应生産分销风险管理顧客管理流程选择获得保留增长机会识别R&D组合设计/开发上市資訊資本組織資本股东要求的顾客需要的部门要做的领导考虑的11/20/2023预算在战略中的位置

浙江粮油案例战略目标平衡计分卡行动计划预算财务结果流程目标指标指标值行动方案预算财务层面：力争达到2008实绩水平规模稳定确保利润营业收入进出口出口利润35亿3亿2.6亿3000万营业收入成本费用利润资产投资负债筹资权益现金流客户层面：以合同为中心转为以客户为中心，有核心竞争力的客户供应商产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售全方位服务绍兴酒：市场占有率活猪：自有、收购猪源、合作伙伴三结合基地x2绍兴酒：中高档市场开发德清外贸猪场浦江外贸猪场x1100万元1100万元内部层面：升级经营模式；贸易开发；投资结构完善；风险控制；活猪：一头在外改为内控猪源、外包运输、内外销市场结合绍兴酒：品牌经营钢铁：扩大合作国内贸易：整合绿丰家禽：扩大探索实业投资：撤、退、并。出口信用险控制履约与结汇风险供港、内销数绍兴酒网络个数绍兴酒生产基地合作商绍兴酒、熊猫炼乳、塑料杯水果罐头销售配送范围与配送量实体个数投保范围账款额度xx11xxxxx绍兴酒：网络、维护、终端控制改造塔牌酒厂改扩建纵横钢铁合作帕尔玛投产保费支出x5000万元10亿6000吨冷库x学习成长面：引人、育人、留人、用人提高收入人均收入x修订内部考核办法4500万元11/20/2023价值增长－战略目标核心问题从长远企业的发展来看。仅单一考察获利能力不能全面反映子公司的业务类型、发展阶段、过程能力、资源水平等组织绩效长远价值的资源及能力评价标准。复旦大学企业发展与管理创新研究中心11/20/2023价值增长－战略目标核心问题追求可持续价值增长增长：一个企业没有一定的发展速度，没有一定的市场份额，就没有一定的市场地位。从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物；从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作”。11/20/2023价值：企业预期自由现金流以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。

注册资本为10亿元的信托公司，可能“值”20亿元11/20/2023企业价值决定企业的股票价值。

股票价值决定股票价格。

机构估值：中金公司：45.30～52.07元安信证券：23～27元招商证券：26～31元国都证券：21.68～25.29元瑞银证券：42.2～55.9元平安证券：40～50元

东方证券：47元海通证券：42.55元11/20/20232007年IPO冻结资金排名代码股票名称冻结资金

(万亿元)募资规模

(亿元)发行价上市日期上市首日涨幅1601390中国中铁3.383224.44.812月3日68.54%2601857中国石油3.366816.711月5日163.23%3601601中国太保2.83003012月25日60.57%4601088中国神华2.67665.8236.9910月9日87.35%5601939建设银行2.260580.5006.459月25日32.25%6601808中海油服2.1767.413.489月28日195.99%7601169北京银行1.890150.00012.509月19日81.44%8601919中国远洋1.629151.2728.486月26日93.16%9601328交通银行1.450252.0387.905月15日78.61%10601998中信银行1.402133.5125.804月27日96.03%中金在线整理(12月18日)11/20/20232007年IPO公司发行价对比代码股票名称冻结资金

(万亿元)募资规模

(亿元)发行价业务规模利润总额3601601中国太保2.830030930.0884.435601939建设银行2.260580.5006.452194.591008.167601169北京银行1.890150.00012.5076.4246.299601328交通银行1.450252.0387.90623.22310.3810601998中信银行1.402133.5125.80278.38131.40中金在线整理(12月18日)11/20/2023利润不能反映资本成本。传统会计利润的计量方法存在缺陷。

会计利润的大小容易被企业管理者操纵。

11/20/2023可持续风险控制不能是牺牲未来的增长11/20/2023哪种国际贸易盈利模式更具价值纯佣金收入（代理）纯贸易差价（自营）生产制造＋纯贸易差价（贸工、房地产）售前服务增值＋纯贸易差价或纯贸易差价＋售后服务增值（劳务输出……）纯贸易差价＋售前服务增值＋售后服务增值（机电）金融＋纯贸易差价＋售前服务增值＋售后服务增值价值链的深度与广度决定瘦身强体的方向11/20/2023规模盈利风控公司战略与预算三维平衡观11/20/20232007年万科的主题词“大道当然·精细致远”

——将坚持既定方针，继续聚焦以珠三角、长三角和环渤海区域为核心的城市圈。坚持普通住宅为主的开发方向，进一步完善客户导向的经营管理体系，推进产业化进程，实施精细化管理。

——2007年万科将全面推进装修房的实施，提高装修房的比重。

——2007年计划开工面积约700万平方米，竣工面积约600万平方米，增加1000万平方米左右的项目资源。

——2007年探索融资方式创新和公开增发不超过总股本20%的A股。

——继续推进组织管理结构调整，完善内审与风控体系建设。11/20/20232006年年浙江物产的全面预算要以流通产业化为方向，以转型增长期阶段目标为依据，使目标数字化、内部运行计划化和政策导向具体化。2006年集团经营规模预算目标为545亿元（其中主业经营530亿元），利润总额5.5亿元。集团公司合并报表主营业务收入.418.65亿元，进出口总额13.52亿美元（其中进口10.52亿美元），利润总额5.006亿元，销售利润率1.2%，流动资产周转率4.26次，流转费用水平3%净资产收益率11.7%，资产负债率75.91%11/20/2023XYZ股份公司2007年发展战略：认真贯彻党的十六届六中全会和中央、全省经济工作会议精神、以科学发展观统揽全局，积极推进实施新战略；加快转变经济增长方式，全力提高发展质量和效益，实现由生产导向型向市场客户导向型转变；突出结构调整，大力开发高附加值、高技术含量的新产品，努力提高产品盈利能力；以经济效益为中心、以成本控制为基础，实施财务预算管理，实现全方位、全流程的成本控制和利润控制；提升公司质量，利用资本市场做优做强，开创全流通时代公司新局面。11/20/20232009年国贸集团目标：战略目标：“国内一流的现代服务业大企业集团”经营目标：营业收入300亿，利润总额7.64亿；奋斗目标：力争2009年主要经营指标达到或超过2008年实绩水平，全面出口比2008年力争增长9％。11/20/2023量化的战略目标战略目标国贸物产杭钢增长营业额、进出口、出口、进口规模、主业经营、进出口额、进口额销售收入、生产获利利润额、净资产收益率利润、销售利润率、净资产收益率、流转费用水平利润、成本、现金流可持续流动资产周转率、资产负债率资产周转率、资产负债率产销率、货款回笼率11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算怎么编11/20/2023全面预算管理组织结构

11/20/2023全面预算管理体制组织名称地位职能决策层董事会董事会成员最高决策机构确定公司年度预算目标，审议年度预算及其调整方案，审批预算管理制度领导层预算委员会经营班子成员及各部门主要负责人董事会的一个专门委员会拟定公司全面预算编制与管理的原则和目标；拟定公司全面预算管理的制度和方法；审议公司全面预算方案和全面预算调整方案；研究制定实现全面预算目标的重要措施，并安排落实；协调解决公司全面预算编制和执行中的重大问题；定期检查和分析预算执行情况，听取预算管理机构的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；根据全面预算执行结果提出考核和奖惩意见。管理层管理机构公司内部的业务营销部门、贸易管理部门、仓储运输部门、资产投资部门、人力资源部门、财务审计等部门预算委员会日常工作机构组织公司全面预算的布置、编制、审核、汇总及报送工作；监督、分析公司全面预算执行情况，并向预算委员会报告；拟订公司全面预算调整方案，并提交预算委员会；协调解决公司全面预算编制和执行中的有关问题；评价、考核各预算执行单位全面预算完成情况。执行层实体、部门与个人各成员公司公司、各职能部室和、全体员工负责本部门或本公司全面预算编制和上报工作；负责将本部门或本公司全面预算指标层层分解，落实到各责任主体、各环节和各岗位；按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决全面预算执行中存在的问题，提出预算调整建议；及时总结分析本部门或本公司全面预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作。11/20/2023决策层领导层管理层执行层A部门B部门C部门A公司B公司C公司纵向到底横向到边11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算怎么编11/20/2023全面预算管理其实也不难战略目标经营方针预算指引重大举措时间进度工作计划业务收入预算业务支出预算费用支出预算利润预算现金流量预算资本性支出预算结果结果资产与负债预算人力资源等专项预算预算纲要

预算内容项目活动项目活动项目项目活动项目活动结果改善活动控制活动11/20/2023获利营业额价值管理利润表资产负债表

现金流量表风险控制规模增长进出口业务经营预算资本预算关注点KPI利润额活动财务结果预算及预计财务报表净资产收益率资产负债率资产周转率战略规划筹资预算11/20/2023怎么做编制程序：到部门、到人简单汇总？自上而下、自下而上、上下沟通？11/20/2023编什么：与指标体系对接：规模、获利、可持续11/20/2023收入成本费用利润投资融资董事会总裁√√√√√√贸管部√√√√投资部√√√财务部√√办公室√分支公司√√√√√√谁编：预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算11/20/2023怎么编：

全面预算编制流程由七个环节组成，分别为：信息收集、形成目标、下达指标、编制上报、预算初审、审议批准、下达执行。信息收集形成目标下达指标编制上报预算初审审议批准下达执行11/20/2023信息收集预算管理机构负责收集主营业务总体变化趋势和相关行业先进水平的信息，分析研究宏观经济形势对企业经营未来变动的影响；收集集团总部和各成员公司下一年度大额资本性支出及配套资金计划、下一年度大额增量筹资计划、下一年度大额股权转让计划。大额一般指资金发生额在人民币5000万元以上。信息收集工作应于9月底完成。11/20/2023形成目标

在预算管理机构信息收集的基础上，预算委员会在10月上旬组织召开预算启动会议，由各职能部门在分析国家宏观政策、总体经济形势、行业和市场环境及大额信息收集的基础上，提交书面报告说明归口管理的预算指标、业务计划建议和意见，经预算委员会讨论通过后，确定次年的总体预算目标方案。11/20/2023下达指标各职能部门根据总体预算目标和预算委员会的审查意见对归口管理的预算指标、业务计划的编制指导意见进行再修改补充，并提交预算委员会；预算委员会将各职能部门归口管理业务计划的初审意见进行讨论后，交由预算管理机构编制年度预算大纲，形成预算编制建议书经预算委员会审核后于10月下旬向各成员公司下达。11/20/2023编制上报各成员公司根据集团预算委员会分解下达的预算编制建议书所确定的年度目标、结合上年经营实绩，在充分分析预算年度各种影响预算编制的因素后，根据自身的资产负债结构，采用弹性预算或零基预算与增量预算相结合的编制方法，遵循“先经营预算、资本性支出预算、其他相关预算后财务预算”的原则，按照预算管理的要求对所属子公司实行纵向到底的方法，分级编制、逐级审核汇总，编制出详细的全面预算草案，上报集团。编制上报工作应于11月中旬完成11/20/2023预算初审预算管理机构对各成员公司上报的全面预算草案进行审核，然后编制集团总预算草案报预算委员会初审，并将初审意见反馈给有关成员公司予以调整修改。各成员公司应在11月底前将修改后的全面预算初稿再次上报集团。11/20/2023审议批准预算管理机构应在12月上旬会同相关职能部门将各成员公司修改后上报的全面预算初稿进行审核、汇总、平衡，形成集团全面预算初稿，经预算委员会审查后提交董事会审议批准。11/20/2023预算委员会将董事会审议批准的全面预算(包括集团与各成员公司的全面预算)，下达各成员公司执行。11/20/2023时间管理要点具体内容10月上旬召开预算委员会专题会议（1）分析当前市场及生产经营情况；（2）剖析预算管理中存在的问题；（3）预算委员会提出预算编制的重点和要求。10月中旬销售及生产预算的编制与平衡，技术经济指标预算的编制（1）公司营销部门编制销售数量及收入预算；（2）生产主管部门编制生产预算；（3）技术、质量部门编制技术及质量指标预算；（4）预算委员会或总经理专题会议协调平衡；（5）修订未达标预算。10月下旬销售收入、成本及利润目标的预测（1）财务部编制预计损益表，提出经营目标报预算委员审核；（2）预算委员会确定经营目标；（3）财务部修订未达标预算；（4）布置编制分项预算。11月上中旬汇总分项预算，编制总预算（1）11月上旬各预算责任单位编制分项预算并报预算成本科；（2）11月中旬财务部审核、汇总编制总预算；（3）预算责任单位修订未达标分项预算；（4）财务部进一步平衡后，将总预算报预算委员会审核。11月下旬预算委员会审核总预算（1）审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报预算委员会审核；（2）预算委员会审核同意后报公司董事会审批。12月上旬公司董事会审核批准公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作出批准或返回修改。12月中旬预算指标分解落实财务部将经公司董事会批准的预算方案，按指标分解程序分解落实到各预算责任主体。什么时候编：杭钢11/20/202311/20/2023用什么方法编：弹性预算又称变动预算或滑动预算指以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。如根据净资产收益率同总资产收益率和权益乘数关系、总资产收益率同销售净利润率和总资产周转率关系、利润总额同企业销售毛利额和费用总额关系以及利润增长率同毛利率和费用水平关系等等多种变化编制特定预算的方法。11/20/2023零基预算又称零底预算在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。一般适用于产出较难辨认的服务性部门如职能部室的费用预算编制。11/20/2023增量预算又称调整预算方法以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。11/20/2023预算调整怎么办？各全面预算执行单位如在预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整：1、自然灾害等不可抗力因素；2、市场环境发生重大变化；3、国家经济政策发生重大调整；4、企业发生分立、合并等重大资产重组行为。5、在全面预算执行半年后，发现预算指标偏离度超过±10%的，应调整全面预算并说明原因。11/20/2023全面预算调整流程由三个环节组成，分别为：申请调整、审议批准、下达执行。申请调整审议批准下达执行11/20/2023申请调整

成员公司根据上半年预算执行情况及其它重大原因，7月初向集团归口管理部门提出预算指标、业务计划的调整申请，申请应详细说明要求调整的原因、项目、额度、时间以及对原预算的影响额等。11/20/2023审议批准归口管理部门会同财务部对申请调整事项进行初审、协调和平衡后，提出预算调整方案，提交预算委员会审查后报董事会审批。11/20/2023下达执行

预算调整方案经董事会批准后下达成员公司，并相应调整集团和成员公司预算。预算调整后各预算执行单位按调整后的预算执行。11/20/2023调整预算项目、不调整关键指标不调整预算项目、调整关键指标既调整预算项目、又调整关键指标11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算怎么编11/20/2023做什么了：分析、监控、反馈11/20/2023预算反馈报告体系当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明常规预算报告重点事项独立披露报告突发事件紧急报告预算报告制度预算例会制度红绿灯预警制度针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度主要预算项目报告红绿灯制度关键业绩指标预警红绿灯制度月度预算例会年度预算考评例会11/20/2023

西门子的“红绿灯”

(21世纪经济报道2005-09-07)

“traffic

light

system”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改..

对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。11/20/2023保险公司的会议经营系统视频会议月度分析报告总部分析点评11/20/2023分支机构200801预警200802预警200803预警200804预警200805预警200806预警200807预警当月赔付率%上年度赔付率%

全国VVVVIVIVIV22.6921.97

北京VIIIIIIIIIIIIIIIIII22.2014.90

天津VVVVIIIIIIIII20.0915.56

河北IVIVIVIVIVIVIV33.3731.94

山西IVIVIVIVIVIVIV27.1626.82

内蒙古－－－－VVV0.000.00

辽宁IVIVIIIIIIIVIVIII38.2030.38

大连IVIVIVIVIVIVIV28.3836.58

吉林省IVIVIVIVIVIVIV28.8331.05

黑龙江IVIVIVIVIVIVV22.1931.06

上海VVVVVVV19.2617.39短期意外险赔付率预警

本系统于2008年8月8日取自寿险综合查询系统11/20/2023分级预警对象Ⅰ级(黑色)Ⅱ级(红色)Ⅲ级(橙色)Ⅳ级(黄色)Ⅴ级(绿色)全司Ｒ＞100％Ｒ＞80％Ｒ＞全司赔付率理想值（35%）Ｒ＞全司上年度赔付率Ｒ≤全司上年度赔付率分公司Ｒ＞100％Ｒ＞80％Ｒ>分公司上年度赔付率+3%Ｒ>同期全司平均赔付率Ｒ≤同期全司平均赔付率预警分级：赔付率11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算编制事项说明11/20/2023做了怎样？建立业绩评估与考核体系11/20/2023全面预算整合企业战略管理与绩效管理

11/20/20231.实施综合考评，落实平衡发展2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重；3.预算标杆值以批准调整后的水平为基准4.实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准11/20/2023KPI指标体系－权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任务市场占有率考核权数60%15%或10%20%或25%5%40%奖金比重60%经营任务主营业务收入11/20/2023经营管理等级评定考核指标及权重一览表类别权重考核指标权重计算公式I-1业务发展50%I-1.1保费贡献率30%＝标准保费贡献率×90%＋续期保费贡献率×10%I-1.2标准保费增长率20%＝(当年标准保费－前三个年度平均标准保费)/前三个年度平均标准保费×100%II-2经营效益50%II-2.1效益指数贡献率30%＝本公司效益指数/全司效益指数×100%II-2.2效益指数增长率20%＝(本年效益指数－上年效益指数)/上年效益指数×100%III-3风险管控主要考核五方面的内容：1、内控机制建设情况；2、监管查处情况；3、风险资产的清收化解情况及高风险、高利率业务的清退情况；4、长期险赔付情况；5、业务品质情况。11/20/2023内控机制建设情况考核指标一览表序号考核指标总分考核部门1对分支机构总体管控情况11办公室稽核部2承保管理情况8核保核赔中心3理赔管理情况8核保核赔中心4保全管理情况6客户服务部5客户服务管理情况3客户服务部6单证管理情况6计划财务部客户服务部7预算管理情况8计划财务部8账户资金管理情况6计划财务部9财务及会计基础工作管理情况10计划财务部10统计管理情况3计划财务部11精算管理情况5精算部12中介机构管理情况3银行保险部团险部13个险营销队伍管理情况10个险部14团险直销队伍管理情况3团险部15信息技术管理情况10信息技术部11/20/2023等级划分将分公司各项考核指标的分值与该指标的权重相乘，得出分公司各项指标的得分，然后将分公司各项指标的得分相加，得出分公司在评定考核中的总分。将各分公司在评定考核中的总分，从高到低排列，依次划分AAA级、AA级、A级、BBB级、BB级和B级。11/20/2023评定考核的组织领导总公司成立评定考核委员会，负责对分公司的经营管理水平进行考核，并负责审定分公司的评定等级。各分公司负责对辖内中心支公司及以下机构的经营管理水平进行考核，并将考核结果报备总公司。评定和考核工作每年进行一次11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算编制事项说明11/20/20231、预算管理纯属计财部内部事务？

从预算管理的流程来看，每一个环节都不是计财部所能包办的。就以预算编制为例，它涉及业务预算、费用预算、资本支出预算，范围覆盖所有部门，因此预算必须要求“全员参与”。计划财务部在预算管理中的作用是，通过成本分析和风险分析，参与制定各项考核指标，监控业务财务运作流程，分析并反馈业务绩效，协助总经理室优化资源配置，达成各项经营目标。11/20/20232、由于无法准确预测全年的情况，年初编制的预算不具有可操作性，没有意义，因此编制预算纯属浪费资源？

管理人员不是神仙或算命先生，当然无法未卜先知。但预算编制并不要求很高的准确性，只要在数据分析时有个相对客观的参照系，进而通过分析查找原因，并对相关政策、人事进行及时必要的调整，持续地改进经营绩效。当然，如果当初是很随意地编制预算，而没有正当的理由支撑地话，这个预算是没有效用的，而且给上级机构以错误信息，这样编制预算，既浪费资源，又误导上级，还不如不编！11/20/20233、现在的贸易模式，业务员很难控制，只要有钱赚，他们会做业务的，不需要预算原因：业务员掌控模式公司有考核办法人才成长的经验因素：首年度留存率：香港68％、马来72％。最大因素是选才。3年及以内留存率：训练、辅导、陪同、演练4－5年留存率：工作动机、奖励与上司关系5年以上：个人利益获得客户的经验因素：25个客户名单－20个接触机会－7个约到机会－5个保持约访机会－4个需求面谈机会－3个促成面谈－1个成交销售成功的驱动力是活动活动是如何追踪的？11/20/2023类似与保险公司的人力组织架构：业务员、业务室、业务部、督导、行政领导业务与人力发展双相考核人力有效的人力新人－训练－正式人力－训练－有效的人力持续不断的训练、追踪、职业规划达成有效人力的条件：业务量并维持达成绩优人力的条件：更高的业务量并维持人力是重要的驱动因素人力×活动率×平均创汇＝USD11/20/2023纺织品、医保的团队经营经验。选才：什么样的的人、多大年龄、需要多长时间、需要什么？保险公司人才：26个名单－8个面谈－7个测试－3个深入面谈－2个准备考试－1个报批

有效的人组织的人成长需求裂变可以复制11/20/20234、预算管理是领导们的事情，与我们“老百姓”无关？

我个人认为这个责任在于领导。首先，未将指标——“责权利”层层分解，各级员工未感受到预算指标的“压力”；其次，未很好地宣导预算管理理念，也未将员工薪酬与公司绩效挂钩；再次，群众的力量是无穷的，领导们能很好地发动群众，集思广议，共同提高公司的经营绩效。11/20/20235、既然已经给我下达费用额度了，那在费用额度内，我想怎么花就怎么花？

费用管控有两个层面，一个是量，一个是质。下达费用额度仅是在量方面的管控。质指费用使用的质量，即效率，质的管控主要通过“先预算、后审批、再动支”的流程进行，需要计财部或相关部门把关。因此以上说法是错误的。预算管理不同于包干政策。预算管理是精细化管理，包干政策是粗放式管理。以上说法把两者混淆了。11/20/2023为什么要推行全面预算管理做什么谁做怎么做做什么了做了怎样常见问题提纲09年预算怎么编11/20/202309年预算编制事项说明准备阶段：数据整理：至少前三年指标数据指标营业收入、营业成本、毛利（收入－成本－税金）利润、主营业务利润、投资收益三项费用率净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率存货周转率、应收账款周转率、负债周转率收集整理标准：人均（元/人）、场次（场/次）、收费标准、协议标准细分分公司、部门、人员11/20/2023拟采用数据的基本判断：数据、标准09年可用否？划分习性？变动成本、收益：弹性预算法固定成本、收益：零基预算法无关联、标准、难以判断：增量预算法11/20/2023部门分工、协同：区分责任谁编更清楚11/20/2023各部门预算编制工作分工工作项目表办公室党委办公室纪检监察室人力资源部贸易管理部财务部审计部资产经营部投资发展部1、商品销售收入与成本

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2、租赁收入●

3、资本支出-投资及收益

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●●4、资本支出-固定资产●

5、资本支出-在建工程、无形资产及长期待摊费用●

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6、对外融资

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7、差旅费●●●●●●●●●8、出国费

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9、业务招待费●●●●●●●●●10、办公费●

11、修理费●

12、展览费

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13、会议费●●●●●●●●●14、邮电通讯费●

15、职工教育费

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16、汽车费●

17、大楼维护及物管费●

18、聘请两师费、咨询费●●●●●●●●●19、诉讼费●

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●●20、董事会费●

21、租赁费●

22、其他●●●●●●●●●23、公益性捐赠●●

24、人力成本

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25、担保情况

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11/20/2023设计底稿：目的：帮助并不了解财务报表的人数据怎么来的表的横向构稽关系执行预算依据11/20/2023底稿要求：根据预算科目的内容便于部门分工习性（变动、固定）变动：按率取数固定：按项目（预算项目表）损益、资产负债、现金流兼顾可以相互取数时间概念：确定收支的实际数11/20/2023应收账款类：过去的销售收入