人力资源管理综述

人力资源管理综述2021年7月14日目录▼1、人力资源管理概论▼2、人力资源管理体系及相关理论▼3、人力资源管理各模块介绍▼4、人力资源管理相关法律法规▲1、人力资源管理概论

1.1人力资源的定义及特征1.2人力资源管理的概念及目标1.3人力资源管理与企业战略的关系1.4人力资源管理与人事管理的区别1.5人力资源管理的职能▼2、人力资源管理体系及相关理论▼3、人力资源管理各模块介绍▼4、人力资源管理相关法律法规1.1人力资源的定义及特征人力资源是指推动经济开展和社会开展的人的劳动能力。人力资源由三个互相联系的局部组成：一是劳动者的体质，这是人力资源的自然根底；二是劳动者的智力和能力，这是人力资源的核心；三是劳动者的思想道德水平，它决定人力资源作用的方向和程度。人力资源管理中组织内具有劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个指标。劳动力、人力资源、人力资本，都是对组织中人力的称谓。不同的称谓反映了人们对社会生产本质的不同理解、管理观念和管理重点的差异以及人力在组织中的不同地位，也带来迥然不同的经济效果。相关概念人口人口是一个国家或地区在一定时期内所有人的总和。人口丧失劳动能力者暂不具备劳动能力者具备劳动能力者劳动力劳动力是指人口中到达法定劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那局部人。人才人才是指在当地人力资源中层次较高的那局部人，指具有特定的知识技能和专长的劳动力。人才是一个相对的概念在上海本科生也不一定算人才在内地中专生可能也算是人才人口、人力资源、劳动力和人才的关系图人口丧失劳动能力者人力资源学生、失业者劳动力普通劳动者人才强调数量强调质量天才人力资源的特征——〔1〕能动性：劳动者不仅能够被动地适应客观世界，还能主动地有目的地改造客观世界。能动性作用的大小和方向，取决于其思想意识和情感。创造性人力资源开发和使用的无限性，它是由人的智慧和创造力的无限性决定的。在继承前人经验的根底上持续学习，人力资源可以获得无限的创造力；在适当的管理和刺激下，人力资源就能充分发挥潜能，为社会提供无限的奉献。人力资源的特征——〔2〕

时限性人的生命周期各阶段体能和智能不同知识和技术具有一定的时限性再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性受民族文化、地域和社会环境影响人力资本的特征。与物质资本比较，人力资本具有以下特征:①所有权的独占性。人力资本寓于人体之中，其所有权限于表达它的人。人力资本是劳动者本人财产的一种表现形式。人力资本所有权不能与其所有者别离，也不能转让。作为人力资本所有者的劳动者本人，应该享有人力资本所带来的利益。②控制权的唯一性。即人力资本所有者是其唯一的控制者。尽管社会组织可以通过各种管理手段对人力资本进行控制，这种控制总要经过人力资本所有者的思维和判断来发挥作用，人力资本的所有者会按照自己的心理预期作出行为选择。③生产的持续性。生产人力资本需要投资，这些投资就是用于培养人力资源的知识、技术、能力的费用、时间和时机。现代社会中，知识很容易老化过时，越是能够长期地、持续地投资于人力资本生产，那么人力资本存量越大，将来赚取的利润就越多。④环境的制约性。人力资本发挥作用的程度，受环境的制约。例如，资金的短缺、政府的干预以及人际关系等等，都会影响到人力资本作用的发挥。这也能够说明，为什么在某个组织中精明强干、如日中天的人力资本，到了另一个组织却一筹莫展、一事无成。⑤收益的不确定性。人力资本的价值表达在它能够导致未来收入的增加和心理的满足。但是它到底能否带来效益，能够带来多大效益，那么是不确定的。这取决于组织人力资源管理的水平。如果组织不能够很好地识人、用人和鼓励人，不仅不能增加组织效益，还可能危及组织的生存。⑥价值测度的困难性。组织的经济效益是众多因素共同作用的结果，很难分清哪些源于人力资本，哪些源于物质资本和环境。再加上缺乏对人力资本的有效监控方法，准确衡量人力资本的价值难度很大。在企业开展的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题公司能力２０００以来５０-６０年代９０年代中８０年代中７０年代中资金技术开发能力业务战略信息技术人力资源公司业务开展中各要素中首要问题位置变化▲1、人力资源管理概论

1.1人力资源的定义及特征1.2人力资源管理的概念及目标1.3人力资源管理与企业战略关系1.4人力资源管理与人事管理的区别1.5人力资源管理的职能▼2、人力资源管理体系及相关理论▼3、人力资源管理各模块介绍▼4、人力资源管理相关法律法规人力资源管理的概念人力资源管理是依据组织和员工开展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和，包括对人力资源量的管理和质的管理两局部。人力资源量的管理指采用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的培训、调配和使用，使其与物质等资源保持最正确的比例。人力资源质的管理是通过对人力资源的心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，以充分发挥其潜能，开发团队价值，实现人尽其才，物尽其用，达成组织目标的一系列管理行为。1.2人力资源管理的概念及目标人力资源管理历史也可分为劳动力管理、人事管理和人力资源管理三个阶段。劳动力管理阶段。长期以来，管理者将劳动者看成劳动力，与机器设备等生产资料一样，是生产要素的构成局部，其费用计入生产本钱。管理者凭经验对劳动力进行管理。19世纪末20世纪初，被称为“科学管理之父〞的弗雷德里克·温斯洛·泰勒〔FredericWinslowTaylor〕提出了科学管理理论，通过“动作研究〞来提高工人的工作效率。其特点是，尽可能提高劳动者个人的工作效率，榨取其创造的剩余价值。人事管理阶段。1923年在芝加哥西方电气公司开始的霍桑〔Howthorne〕试验，历经7年之后，由埃尔顿·梅奥〔EltonMayo〕和弗里茨·罗特利斯伯格〔FritzRoethlisberger〕等教授总结的研究结果说明，生产率与集体合作及协调程度、与主管人员及研究人员对工作群体的重视程度直接相关。人事管理的主要特点是，以“事〞为中心，见“事〞不见“人〞。人力资源管理阶段。20世纪80年代兴起的企业文化理论，代表人物威廉·大内其Z理论指出：日本企业成功的关键因素是他们独特的企业文化。企业文化的基点是以人为本，强调充分尊重员工的价值，重视人的需求多样性，运用共同价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念来进行管理。在企业文化理论的指导下，对人的管理进入人力资源管理阶段。其目的是开发和实现员工的个人价值和社会价值。其主要特征是：①将员工当成投资、开发的对象，认为人是一种可以创造更多价值的资源；②重视员工的需求；注意构建共同价值观与和谐的人际气氛；重视团队协作，讲究团队效益。③人力资源管理的主要职能是人力资源战略规划、组建人力资源团队、人力资源开发和使用、人力资源的绩效考核和鼓励等等。④采用现代化的人力资源管理技术。如工作分析、组织制度建设、人力资源规划以及绩效考核鼓励技术等。⑤管理者都有实施人力资源管理的责任。即人力资源管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更属于直线部门经理及其他管理者的责任范围。⑥人力资源部门的地位与财务部门一样，上升为组织的战略支持部门；人力资源管理者也成为组织高层领导的战略伙伴。杰出企业管理理念变化关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理人力资源管理的理论根底第一节人性假设理论

一,X理论-Y理论

二,四种人性假设理论

一,X理论-Y理论

X理论的观点认为:

1,大多数人生性都是懒惰的,他们尽可能地逃避工作.

2,大多数人都没有什么雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让别人领导.

3,大多数人都是以个人为中心的,这会导致个人目标与组织目标相互矛盾,为了到达组织目标必须靠外力严加管制.

4,易受别人影响

5,保守

6,利益最大化

7,只有少数人能够克服自己,担负管理责任

X理论,经济人假设与荀子的性恶论

"人之性恶,其善者伪也."Y理论

1、工作与偷懒视环境而定

2、外来的控制和惩罚并不是惟一的方法,人们愿意实行自我管理和自我控制

3、个人目标和组织目标并不总是冲突的,可以统一.

4、接受责任是可以通过学习获得的,逃避责任是经验的结果.

5、承诺与到达目标后获得的报酬是直接相关的,是达成目标的报酬函数。6、大多数人的聪明才智仍有发挥的余地。超Y理论

1、人们的需要和愿望有不同的类型,适合不同的组织。2、组织形式和管理方式要与工作性质和人们的需要相适应.

3、组织机构和管理层次的划分,人力资源管理工作要与工作的性质,工作的目标和员工的素质相匹配。4、当一个目标到达以后,可以鼓励员工的胜任感和满足感,使之为到达更高的目标而努力。简评

X理论的人性假设是静止地看人,相应的管理方式是胡萝卜加大棒,一方面靠金钱收买和刺激,一方面严密控制,监督,和惩罚迫使人为组织做出奉献

麦克雷戈发现现实组织的结构,政策,制度均以X理论为依据。

Y理论有其积极的一面,但并非所有人都是如此。

因此,X-Y理论是对人性认识的两个极端四种人性假设理论〔1〕经济人假设，观点:

管理工作的特点在于提高劳动生产率,完成生产任务,而不是考虑人的感情.管理就是为完成任务而进行方案,组织,指导和监督.

管理是少数人的事,与一般员工无关.员工的任务就是听从指挥,努力生产.

在奖励制度上,主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性,同时对消极怠工者予以严惩.

以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工社会人假设，根本观点是:驱使人们工作的最大动力是社会,心理需要,而不是经济需要,人们追求的是保持良好的人际关系.

社会人假设与孟子的性善论交往的需要是人们行为的主要动机

专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义,也使人失去了工作的动力,应从工作的社会意义上寻求抚慰。工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。应满足工人归属,交往和友谊的需要,工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高。四种人性假设理论〔2〕自我实现人假设

人的最终目的是满足自我实现的需要。人们力求在工作上有所成就,实现自治和独立,开展自己的能力和技术,以便富有弹性,能适应环境。人们能够自我鼓励和自我控制,外部鼓励和控制会有不良后果。个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的,而是能够达成一致的,在适当的条件下,个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合.复杂人假设

每个人都有不同的需要和不同的能力,工作的动机非常复杂而且变动性很大。人们的需要不是与生俱来的,人在组织中可以形成新的需求和动机。人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式.人们在正式组织和非正式组织中分别有不同的动机。人们依据自己的动机,能力以及工作性质,会对一定的管理方式产生不同的反响。人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的开展阶段,不同的生活条件和环境而改变。鼓励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。鼓励也可以说是调动积极性的过程。鼓励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。鼓励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即到达组织目标和员工个人目标在客观上的统一。鼓励理论二、鼓励理论及其分类1、比较流行的分类方法是按其所研究的鼓励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种鼓励理论归纳和划分为：内容型、行为改造型和过程型和综合鼓励模式。(1)、内容型鼓励理论(ContentTheory)这是研究需要这个鼓励的根底的理论，它着重对鼓励的原因与起鼓励作用的因素的具体内容进行研究。其中，最有名的是马斯洛(A．Maslow)的?需要层次理论?(1943)、奥德弗(Alderfer)的?ERG理论?〔1972〕、麦克利兰(P．C．Meclelland)的?成就需要理论?(1964)和赫茨伯格(P．Herzberg)的?双因素理论?(1959)等。(2)、行为改造型〔或增强型)鼓励理论(BehaviorModificationTheory)这是着重研究鼓励目的理论，鼓励的目的正是为了改造和修正行为。这种理论主要有?挫折论?、海德的?归因理论?〔1958〕、斯金纳的?强化理论?〔1957〕、组织行为改造型理论〔OBMod〕等。(3)、过程型鼓励理论(ProcessTheory)这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即鼓励过程的理论，弗洛姆的?期望理论?〔1964〕、豪斯的?鼓励力量理论?、洛克的?目标鼓励理论?〔1968〕、亚当斯的?公平理论?〔1965〕等。2、按时期划分的鼓励理论：早期鼓励理论马斯洛需求层次论XY理论赫兹伯格双因素理论当代鼓励理论阿德福ERG模式麦克利兰需求理论认知评估理论目标设定理论公平理论增强理论期望理论3、按心理学派别划分的鼓励理论1〕行为主义鼓励论老行为主义鼓励论新行为主义鼓励理论行为修正鼓励论：斯金纳的强化理论2〕认知派鼓励论内容型鼓励理论：需求层次论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论过程型鼓励理论：期望理论、归因理论、目标鼓励理论、公平理论3〕综合型鼓励理论勒温的场动力理论波特和劳勒的综合鼓励模式〔期望模式〕3、按心理学派别划分的鼓励理论1〕行为主义鼓励论老行为主义鼓励论新行为主义鼓励理论行为修正鼓励论：斯金纳的强化理论2〕认知派鼓励论内容型鼓励理论：需求层次论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论过程型鼓励理论：期望理论、归因理论、目标鼓励理论、公平理论3〕综合型鼓励理论勒温的场动力理论波特和劳勒的综合鼓励模式〔期望模式〕4、综合鼓励模式理论罗伯特·豪斯(RobertHouse)所提出的鼓励综合模式，就是企图通过一个模式把上述几类鼓励理论综合起来，把内、外鼓励因素都归纳进去。其代表性的公式是：

M＝Vit+Eia(Via+EejVej)

公式中：M——代表某项工作任务的鼓励水平上下，即动力的大小。Vit——代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内鼓励不计任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1，所以可不表示。Eia——代表对进行该项活动能否到达完成任务的期望值，也就是主观上对完成任务可能性的估计。进行这种活动时，人们要考虑自己完成任务的能力，以及客观上存在的困难等。Via——代表对完成任务的效价。前两项属于内在鼓励，第三项属于外在鼓励。三者之和代表了内、外鼓励的综合效果。

第二节赫兹伯格的双因素理论一、赫兹伯格的简介赫兹伯格〔FrederickHerzberg，1923-)美国心理学家。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：?工作的鼓励因素?〔1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著〕、?工作与人性?〔1966〕、?管理的选择：是更有效还是更有人性?〔1976〕、?再谈一次，你如何鼓励员工?〔1968〕、?丰富工作内容，大有好处?〔1969〕等。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。保健因素与鼓励因素双因素理论与需要层次理论的关系第三节弗罗姆的期望理论一、期望的一般意义：1、含义：Expectation期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望到达目标或满足需要的一种心理活动。2、期望心理的产生人的需要是多种多样的，由于主客观条件的限制，在社会生活中，人看到可以满足自己需要的目标时，就会受需要的驱使在心中产生一种期望。不过，这种期望心理处在萌发状态，只有当根据自己已往的经验对到达目标的可能性进行一番分析判断后才能形成。如以以下图所示。期望心理的形成过程：鼓励水平上下＝期望值×效价期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上估计到达目标，得到奖酬的可能性。效价是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评价上下，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。图：当代鼓励理论的整合公平性比较（产出/投入A）/(产出/投入B)个人努力高成就需要目标引导行为客观的绩效评估系统机会强化绩效评估标准主观需要个人目标组织奖励个人绩效能力第四节亚当斯的公平理论一、相关背景

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯〔J．S．Adams)在?工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系?、〔1962，与罗森鲍姆合写〕、?工资不公平对工作质量的影响?〔1964，与雅各布森合写〕、?社会交换中的不公平?〔1965〕等著作中提出来的一种鼓励理论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。在亚当斯的公平理论示意图中：outcome＝报酬〔工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等〕input＝奉献〔工作数量与质量、技术水平、努力程度等〕公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被鼓励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。调查和试验的结果说明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。重要的启示首先，影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，鼓励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：请求提高工资报酬报酬不满意罢工减低工作兴趣怠工流动工作消极旷工萎靡不振泡病号灰心行动影响绩效抱怨第五节强化理论一、相关背景强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。

斯金纳在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的尝试错误学习论的根底上，他提出一种新行为主义理论——“操作条件反射〞理论，认为人或动物为了到达某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的方法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。人力资源管理的特殊性人力资源管理的特殊性由其开展性、综合性、实践性、地域性和全局性等维度反映出来。人力资源管理的开展性：人力资源的管理理论，从经验管理开展到科学管理，直至形成现代管理理论的丛林；人力资源的管理手段，由手工操作进化到机械化、计算机化和网络化；人力资源管理的方式方法，由单一的行政命令到综合运用经济、行政、法律、心理等多种方式的组合。人力资源管理的综合性，指人力资源管理所涉及的因素非常复杂，必须综合考虑经济、政治、文化、组织、民族、地域和人的生理、心理等内外因素。人力资源管理的实践性，指人力资源管理的理论，作为过去管理经验的概括和总结，一方面对人力资源管理实践有重大指导意义，另一方面还能在实践中得到升华和完善。人力资源管理的地域性特征，是由各地的文化、风俗决定的。各地不同的民俗风情和文化，影响着当地人的思想感情和行为习惯，人力资源管理如果不“入乡随俗〞，就会陷入困境。我国千百年来崇尚儒家文化，讲究尊老爱幼，“和气生财〞，管理中“以理服人，以情动人〞的说服教育比较有效；而在美国“按契约办事〞是通行原那么，采用法令规章等手段那么效果更为直接。人力资源管理的全局性，指人力资源管理仅仅是国家和组织管理系统中的一个子系统，它是为国家或社会组织全局的管理效劳的，它不能离开组织的管理而自成一体。人力资源管理战略、政策和流程的设计、工作的安排和管理方法的实施，都必须首先考虑全局利益。人力资源管理的目标〔1〕人力资源管理的目标应从最终目标和具体目标这两个层次来进行理解。人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成局部，它是附属于整个企业管理的，而对于企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和效劳于这一目的。在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量。为价值创造营建良好的人力资源环境。保证员工价值评价的准确有效。实现员工价值分配的公平合理。人力资源管理的具体目标与企业价值链的运作是密切相关的。价值链说明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到整个价值的形成。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。在整个价值链中，价值源泉是源头和根底，只有具备了相应的资源，价值创造才有可能进行。HumanResourceManagement人力资源管理的目标〔2〕人力资源管理模式人力资源管理的开展历程说明，人性理论是人力资源管理的重要理论前提，也决定着人力资源管理模式。人性假设是否合理客观，直接影响到人力资源管理的观念、方法和手段。历史上对人性的假设，大体有商品人、经济人、社会人、自我实现人、复杂人、知识人等6种，与此相适应的人力资源管理模式，也可划分为雇佣管理、经济刺激、人本管理、学习与职业开展鼓励、弹性管理与人力资本运营六大类型。商品人——雇佣管理模式。商品人人性假设，产生于16世纪。西方第一次技术革命促进了资本主义早期开展，出现了大规模的作坊式工厂。资本家将劳动者看作与机器、设备同等的生产要素，劳动者也以出卖劳动力为生。依赖于恶劣的生产条件和工人的低工资，资本家积累了大量的财富，同时也造就了劳资之间不可调和的阶级矛盾，以及生产过程中极大的浪费和低效率。到了19世纪末，劳资对立引起的社会冲突不断加剧，促进了雇佣管理模式的解体。经济人——经济刺激模式。经济人假设起源于英国学者亚当斯密，对经济人最典型的表述是1957年美国教授道格拉斯麦格雷戈提出的X理论。他认为，劳动者天生懒惰，只要有可能就会逃避工作，因此需要用强迫和惩罚来强制他们；大局部劳动者缺乏责任心、进取心，因此需要管理他们；劳动者工作的目的是金钱和物质，因此要用高工资来刺激他们。泰勒创立的科学管理理论，通过劳动分工、技术培训和经济刺激来提高劳动者的工作积极性和劳动效率，在当时有一定的进步意义，曾经风行一时。但这种经济刺激管理模式太过机械，忽略了人的精神需求和社会需求，当劳动者收入到达一定水平的时候，经济刺激的作用就弱化了。社会人——人本管理模式。社会人假设起源于霍桑试验。哈佛商学院的梅奥教授及其同事，分别采用了改善劳动条件、实行计件工资、提高福利等方法，却没有取得提高劳动生产率的理想效果。但是，当他们用2年时间对2万多名工人进行调查，广泛听取工人意见时，却发现劳动效率在不断提高。梅奥等人在此根底上创立了社会人假设：人不仅追求金钱收入，还追求友谊、归属感、平安感等社会的心理的欲望的满足。于是，人本管理模式被广泛采用。人本管理就是以人为中心，即根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况科学地安排工作和职位，并充分考虑员工的成长和价值，通过人力资源开发和企业文化建设，最大限度地调发开工在工作中的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率，增加工作业绩，达成组织整体目标。人本管理模式有五个维度：①情感沟通管理。②员工参与管理。③员工自主管理，即赋予员工在自己工作范围内作出决策和实施决策的权利。④人才开发管理，即针对组织未来的人力资源需求对员工进行培养和开发。⑤企业文化管理，即通过建立和完善组织文化，让员工树立起共同的价值观。自我实现人——学习与职业开展鼓励模式。马斯洛的需求层次论，提出了人的最高需求即自我实现的设想，道格拉斯麦格雷戈的Y理论，那么对自我实现人性进行了详细的阐述：员工视工作如同休息、娱乐一样自然；他们会主动寻求责任；能够进行自我指导和自我控制；具有高度的想象力、创造性和正确决策的能力。自我实现人性假设认为，管理不是控制员工，也不是调节人际关系，而是为员工提供挑战性任务，激发员工潜能，让他们充分施展才华，最终迈向自我实现。因此，管理的重点是重视人的价值和尊严；管理者的任务是寻求、创造和设计让员工能够施展才能、深造学习、持续创新的生产条件和工作环境；通过奖励制度、构筑职业开展通道和职业生涯设计、提供学习和晋升时机等手段，帮助和鼓励员工成长到达自我实现的目标。复杂人——弹性管理模式。复杂人性假设认为，人的需要多种多样，并随开展条件而变化；人在同一时间里有各种需要和动机，它们相互作用并结合成统一整体，从而构成复杂的动机模式；动机模式随工作和生活条件的变化而变化。于是，弹性管理模式应运而生。弹性管理模式要求：依据工作性质的不同，采用固定或变化的组织形式；考虑组织具体情况，采用应变的、弹性的领导方式；根据员工的能力、动机、性格的差异，采用由多种鼓励组合而成的弹性鼓励方式。目前许多组织实行的弹性工作时间、自助性福利等，就是弹性管理模式的具体应用。知识人——人力资本运营模式。知识经济、信息革命全面而深刻地影响着世界经济，也影响着人类自身。科学技术的飞速开展，不仅造就了巨大的物质财富，也极大地提升了员工的素质和能力。掌握现代科学技术的知识型员工在不断增长，逐步成为组织员工的主体和组织开展的决定性力量。知识人成为组织最具核心竞争力的资本，知识资本的观念被众多管理者所接受和尊崇。美国?财富?杂志编辑斯图尔认为，知识资本是s-h-c结构，即是由人力资本〔humancapital〕、结构性资本(structuralcapital)和顾客资本(customercapital)构成的。其中，人力资本是知识资本的核心。知识资本参与管理和利润分配，不仅有利于提高组织知识型员工的忠诚度和创造性，而且极大地提升组织生产率和盈利水平，实现组织的跨越式开展。于是，将人力作为一种资本来运营，便成为顺理成章的事情。人力资本运营管理模式，要求组织按照可持续开展需要制订出人力资本的培养和开发目标，加大对员工学习、培训的投入，构建学习型组织，创造学习、竞争气氛，实现人、财、物力的最优配置，发挥出人力资本最大的增值能力。▲1、人力资源管理概论

1.1人力资源的定义及特征

1.2人力资源管理的概念及目标

1.3人力资源管理与企业战略关系1.4人力资源管理与人事管理的区别1.5人力资源管理的职能▼2、人力资源管理体系及相关理论▼3、人力资源管理各模块介绍▼4、人力资源管理相关法律法规1.3公司战略与人力资源战略的关系从公司开展的整体战略上考虑，人力资源部门是：公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司开展战略与人力资源政策和制度的关系公司战略与发展日常管理和运作人流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和开展员工关系劳资关系环境与平安管理员工满意度调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家员工关系的专家组织变革的代言人人力资源的四个角色和作用▲1、人力资源管理概论

1.1人力资源的定义及特征

1.2人力资源管理的概念及目标1.3人力资源管理与企业战略关系

1.4人力资源管理与人事管理的区别1.5人力资源管理的职能▼2、人力资源管理体系及相关理论▼3、人力资源管理各模块介绍▼4、人力资源管理相关法律法规1.4人事管理&人力资源管理什么是人事管理？什么是人力资源管理？人力资源管理人事管理环境机构管理方式人员活动企业内部企业外部事务性、操作性战略性职能式合作关系专家通才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛在管理内容上,传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、员工管理、人员调配、职务职称变动、绩效考核方案、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理那么以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然开展;而现代人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。也就是说,对员工不仅安排工作,还要根据组织目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断进行横向及纵向的岗位或职位调整,充分发挥个人才能,量才使用,人尽其才。在管理方式上,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源管理采取人性化管理,考虑人的情感、自尊与价值,以人为本,多鼓励,少处分,多表扬,少批评,多授权少命令,发挥每个人的特长,表达每个人的价值。在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理;现代人力资源管理,不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。

在管理技术上,传统的人事管理照章办事,机械呆板;而现代人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。

在管理体制上,传统的人事管理多为被动反响型,按部就班,强调按领导意图办事;现代人力资源多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有方案有目标地开展工作。

在管理层次上,传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;现代人力资源管理部门那么处于决策层,直接参与单位的方案与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。▲1、人力资源管理概论

1.1人力资源的定义及特征

1.2人力资源管理的概念及目标1.3人力资源管理与企业战略关系1.4人力资源管理与人事管理的区别

1.5人力资源管理的职能▼2、人力资源管理体系及相关理论▼3、人力资源管理各模块介绍▼4、人力资源管理相关法律法规人力资源管理的根本职能包含有七个方面：人力资源规划工作分析招聘录用绩效管理薪酬管理培训开发员工关系管理HumanResourceManagement人力资源管理的根本职能对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。人力资源规划员工关系管理薪酬管理计划招聘录用甄选工作分析和工作评价绩效管理培训开发HR五大根本职能基本职能人力资源部门责任获取人力资源规划、工作分析、招聘、选拔、录用、委派

保持员工激励、员工的沟通、员工关系处理、健康与安全、企业文化、行为规范发展员工培训、员工职业发展规划、轮岗、工作内容丰富化

评价绩效考核、工作评价、士气调查

调整员工晋升、降职、调任、奖惩、辞退的管理

▼1、人力资源管理概论▲

2、人力资源管理体系及相关理论▼3、人力资源管理各模块介绍▼4、人力资源管理相关法律法规1、人力资源规划：

人力资源战略〔目标〕、中长期规划、年度方案、人力资源现状调研、分析与诊断。

2、工作分析：

作业流程盘点与优化重组、职位分析；职位设计；职位价值奉献系数评价、编制?职位说明书?；组织机构设计与组织运作模式；部门职能标准；岗位职责标准；职类系列与职级标准；编制定员标准。

3、制度建设：

管理模式；管理层次；管理幅度；各项管理规章制度；与之相配套的各项人事政策。

4、人才测评：

运用专门的人员素质测评软件或相关手段，对各类员工的能力与各项素质进行评估。

5、招聘与配置：招聘方案与组织实施；甄选；笔试、面试；录用入职与离职管理；人事异动；任免迁调〔晋升与降级〕等。6、绩效管理：

建立绩效管理体系；制订考评方法；实施；考评结果反响、面谈与辅导；考评结果的运用与兑现。

7、薪酬福利管理：

建立薪酬分配体系〔薪资制度、薪资标准、薪资考核、薪资变动、分配方式、支付方法〕；福利制度系列〔社会劳动保险、商业保险、住房补贴、休息休假、交通、通讯、就餐、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动等等〕。

8、培训开发管理：

培训管理体系建立；培训需求与方案；进修、外培、内训管理；岗位训练；学历教育；培训效果评估；培训成果转化；跟踪专业技能和综合素质提升等。

9、劳资关系管理：

劳动合同〔竞业合同、保密协议〕管理、工时制度、、评优、表彰、劳动争议预防与处理、员工奖惩