企业战略管理与人力资源管理课件

第一节企业战略管理与人力资源管理2023年11月22日1战略管理与人力资源管理什么是企业战略？战略管理过程战略性人力资源管理〔1〕关键性〔2〕开发性〔3〕整体性〔4〕系统性〔5〕竞争性2023年11月22日2维度关于‘人’的管理辅助性人事管理传统人力资源管理战略性人力资源管理理念人是组织中的一种工具性资源，服务于其他生产性资源人力资源是组织中的一种重要资源人力资源是组织中最重要的资源，是一种战略资源战略性很少涉及组织战略决策；与战略规划的关系是一种行政关系或单向执行关系，即扮演执行者的单一角色是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划是一种双向关系，即扮演辅助者和战略执行者的双重角色是组织战略决策的关键参与者、制定者；与战略规划的关系是一体化的关系，即扮演决策制定者、变革推动者或战略执行者的多重角色。职能参谋职能，行政事务性工作，被动的工作方式直线职能，辅助决策，战略实施，行政事务性工作，灵活的工作方式直线职能，战略决策制定，战略实施，几乎没有行政事务性工作，主动的工作方式绩效导向部门绩效导向，短期绩效导向部门绩效与组织绩效兼顾导向，较长期绩效导向部门绩效与组织绩效整合导向，长期绩效导向，竞争优势导向2023年11月22日3人力资源管理与战略管理的关系第一节企业战略管理与人力资源管理TARGETCUSTOMERSREQUIREMENTSVALUETECHONOLOGY2023年11月22日4STRENGTHSWEAKNESSOPPORTUNITIESTHREATS第一节企业战略管理与人力资源管理第二节人力资源战略制定与实施2023年11月22日5人力资源战略的内涵与特点全局性长远性根本性2023年11月22日6人力资源战略的制定人力资源战略决策人力资源战略决策时关系企业人力资源开展全局的决策，是指为了长期的开展，制定出开展目标实施方针以及为实现开展目标而采取的重大措施，如企业人力资源结构决策、薪酬决策、员工职业开展决策等。第二节人力资源战略制定与实施2023年11月22日7人力资源战略决策的特征与依据--特征〔1〕明确决策目标〔2〕了解掌握信息〔3〕两个以上备选方案〔4〕综合分析与评估〔5〕优化效应--依据〔1〕企业战略目标〔2〕企业经营环境〔3〕企业内部条件2023年11月22日8人力资源战略制定的程序环境评价外部、内部环境SWOT确定核心能力、竞争优势确定战略问题战略制定评估/修改使命、愿景确定战略分配资源战略实施将期望、组织、人以及绩效管理结合起来应用系统方法与技术评价效益战略评估风险外部环境变化与挑战企业文化内部政治关系2023年11月22日9人力资源战略制定方法项目目标分解法目标汇总法目的构建战略框架设计行动规划方法有公司层分解目标并流向部门层有部门层向上提交并经公司审议时间长期短期涉及范围有全局到局部由局部到全局环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由高层管理人员和人力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价完整的规划企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题或有关主题的分析、预测和规划2023年11月22日10项目目标分解法目标汇总法评价与控制跟踪、检查、监督和反馈检测与报告解决问题的进展评估者人力资源管理部门直线职能部门信息要求全面的信息局部的信息操作性较差较强人力资源战略制定方法第三节人力资源战略制定与实施2023年11月22日11人力资源规划的概念人力资源规划也可称为是人力资源方案，是指根据企业的开展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源规划的概念2023年11月22日12人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。第三节人力资源战略制定与实施怎样看待人力资源规划？2023年11月22日13人力资源规划是人力资源管理的根底性工作。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。人力资源规划的意义2023年11月22日14在人力资源方面确保实施企业目标；明确了人力资源方面需要做的工作；对企业需要的人力资源做适当储藏；对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警；使管理层和员工更加清楚要到达的HRM目标及政策。人力资源规划的目标2023年11月22日15人力资源规划是为了确保组织实现以下目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力缺乏；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。为到达以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：2023年11月22日16需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；影响人力资源规划的因素2023年11月22日17宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质人力资源规划的层次2023年11月22日18狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划〔战略规划〕2、人力资源业务规划〔战术规划〕1、人力资源总体规划〔战略规划〕2023年11月22日19人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。2、人力资源业务规划〔战术规划〕2023年11月22日20人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的开展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。人力资源业务规划的内容2023年11月22日21岗位职务规划招聘规划晋升规划人员补充规划培训开发规划调配规划工资规划等岗位职务规划2023年11月22日22岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员问题。公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、部门编制和岗位职务标准。招聘规划2023年11月22日23针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：可从内部晋升调配的人数；必须向外招聘的人数；确定招聘方式；寻找招聘来源；如何安排所聘人员；晋升规划2023年11月22日24对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。人员补充规划2023年11月22日25人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑假设干年后的使用问题。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。培训开发规划2023年11月22日26培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定以下培训规划：新进人才培训规划；专业人才培训规划；部门主管培训规划；一般人员培训规划；人才选送进修规划；调配规划2023年11月22日27组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有规划的人员内部流动〔岗位轮换〕来实现的。这种内部的流动规划就是调配规划。工资规划2023年11月22日28为了确保未来的人工本钱不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的本钱是不同的。人力资源规划流程图2023年11月22日29企业开展战略规划人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体人力资源规划对人力资源规划的审核与评估制定人力资源规划的步骤2023年11月22日301．制定岗位编制规划根据企业开展规划，综合工作分析〔岗位分析或职务分析〕的结果，来制定岗位编制规划。岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、职位描述和岗位任职资格要求等内容。制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、规模和模式。编写人力资源规划的步骤2023年11月22日312．制定人员配置规划根据企业开展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置规划。人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素质要求，人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等。制定人员配置规划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。编写人力资源规划的步骤2023年11月22日323．预测人员需求根据岗位编制规划和人员配置规划，使用预测方法来预测人员需求。人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘本钱、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的人员需求分布表。编写人力资源规划的步骤2023年11月22日334．确定员工供给规划人员供给规划是人员需求的对策性规划。人员供给规划主要陈述：人员供给的方式人员内外部流动政策人员获取途径获取实施规划等编写人力资源规划的步骤2023年11月22日345．制定培训规划为了提升企业现有员工的素质，适应企业开展的需要，对员工进行培训是非常必要的。培训规划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。编写人力资源规划的步骤2023年11月22日356．制定人力资源管理政策调整规划规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、鼓励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。编写人力资源规划的步骤2023年11月22日367．编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。编写人力资源规划的步骤2023年11月22日378．关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。人力资源预测的概念2023年11月22日38人力资源预测是指在企业的评估和预言的根底上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。

人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求预测2023年11月22日39变量方法步骤案例人力资源需求预测2023年11月22日40人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、素质和结构〔种类〕的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的根底是公司开展规划和公司年度预算。人力资源需求预测的变量2023年11月22日41Ø顾客需求的变化Ø劳动力本钱趋势Ø每一工种所需要的雇员人数Ø每个工种员工的流失情况Ø政府的方针政策的影响Ø工作小时的变化与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：Ø生产需求Ø社会平安福利保障Ø追加培训的需求Ø劳动力费用Ø退休年龄的变化人力资源需求预测的方法2023年11月22日42经验预测法工作负荷分析法现状规划法用人费用分析法人力结构分析法德尔菲法工作研究预测法定员法统计预测法多方案法1、经验预测法2023年11月22日43经验预测法，顾名思义就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上〞和“自上而下〞两种方式。“自下而上〞是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下〞的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。1、经验预测法〔续〕2023年11月22日44最好是将“自下而上〞与“自上而下〞两种方式结合起来运用。经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。需要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的开展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位，不适合使用经验预测法。2、工作负荷分析法2023年11月22日45用该方法进行短期人力资源需求预测的根本步骤是：由销售预测决定工作量；按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量；再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。

销售预测生产进程分析工作力分析〔1〕

销售预测2023年11月22日46销售预测的一般方法为：A.

将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。B.

由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。C.

对消费者购置力进行估计也是销售预测的一种方法。D.

对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。〔2〕生产进程分析2023年11月22日47所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和，就是企业总进程所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力〔WorkingForce〕。〔3〕工作力分析2023年11月22日48企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此根底上，确定企业实际的工作力。3、现状规划法2023年11月22日49现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。4、马尔可夫概率矩阵2023年11月22日50这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其根本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：①马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态,而与t-1,t-2时刻状态无关。②转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的根本表达式为：Ni(t)=∑Ni(t-1)Pji+Vi(t)(i,j=1,2,3……,k；t=1,2,3……,n)式中，K:职位类数；Ni(t):时刻t时I类人员数；Pji:人员从j类向I类转移的转移率；Vi(t):在时间〔t-1,t〕内I类所补充的人员数。

某类人员的转移率〔P〕=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量

这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。5、人力结构分析法2023年11月22日51人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质的了解，决定目前及未来的人力需求。未来所需人力=现有人力＋未来拓展业务所需人力－因设备技术改进所省人力＋离休离职所需补充的人力。6、德尔菲法2023年11月22日52现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术开展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术开展方案。第二次讨论主要根据企业的技术开展方案来进行人力资源预测。专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。7、工作研究预测法2023年11月22日53这种方法就是通过工作研究〔包括动作研究和时间研究〕，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。8、定员法2023年11月22日54定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业开展思路非常稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。比例定员法2023年11月22日55例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。效率定员法2023年11月22日56譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。9、统计预测法2023年11月22日57统计预测法〔StatisticalForecastMethod〕是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、线性回归预测法〔一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等〕。比例趋势分析法2023年11月22日58这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。经济计量模型法2023年11月22日59经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。经济计量模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。经济计量模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。这种方法比较复杂，一般只在管理根底比较好的大公司里才采用。回归预测法2023年11月22日60人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，那么须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法预测法。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。10、多方案法2023年11月22日61多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，那么这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。人力资源需求预测的步骤2023年11月22日621．根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；3．将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4．该统计结论为现实人力资源保有量；5．根据企业开展规划，确定各部门的工作量；人力资源需求预测的步骤2023年11月22日63根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源供给预测2023年11月22日64内容影响因素方法步骤人力资源供给预测2023年11月22日65人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。人力资源供给预测的内容2023年11月22日66分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施防止不必要的流动，或及时给予替补。掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的连续性。分析工作条件〔如作息制度、轮班制度等〕的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部〔如充裕职工的安排，职工潜力的发挥等〕，也可来自于公司外部。影响人力资源供给的因素2023年11月22日67影响职工供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素，其中具体包括：〔1〕公司所在地和附近地区的人口密度；〔2〕其他公司对劳动力的需求状况；〔3〕公司当地的就业水平、就