【人才培训中心综合实践报告4400字】

人才培训中心综合实践报告：S金融信息科技公司人才招聘管理调查目录TOC\o"1-2"\h\u21483人才培训中心综合实践报告：S公司人才招聘管理调查 113449一、S公司简介 120883二、S公司人才招聘管理现状 19209（一）招聘流程 115784（二）招聘渠道 221926（三）招聘选拔标准 222398（四）招聘选拔方法 218859（五）招聘结果 219574三、S公司人才招聘管理存在的困境 314037（一）招聘人才专业水平不足 325446（二）招聘体系与制度不完善 33799（三）招聘工作缺乏具体分析 323693四、S公司人才招聘管理的建议 46398（一）提高招聘人才的专业水平 429153（二）完善招聘体系与制度 432706（三）进行招聘工作分析 5752参考文献 6一、S公司简介S公司成立于2012年，是一家以为金融机构提供外包服务为主题的公司。公司以发展金融信息科技、维持组织竞争核心能力、降低营运成本、提高品质、集中人力资源，提高顾客满意卫主要追求，讲服务细化分为，提供服务外包，研究与咨询，服务外包管理与培训，积极创导并提供一体化的外包服务集成解决方案。二、S公司人才招聘管理现状（一）招聘流程合理的招聘流程不仅要做到分工明确，责任到人，更要有利于提高招聘工作的效率。每个公司的实际情况各不相同，对于招聘流程中的具体分工和标准也略有不同。S公司于每年度结束前进行年度总结及战略规划，战略规划分解到人力资源部形成人力资源规划，招聘规划作为人力资源规划的重要一项，由各部门根据业务发展目标和组织架构来制定。公司人力资源部负责收集各部门招聘规划并进行审核。需要招聘时，部门通过OA发起招聘申请，并提交岗位说明书，部门HRG收到通过审核后的流程开始执行招聘工作，包括招聘渠道选择、简历收取及筛选、面试安排。S公司的招聘工作基本流程共分4个阶段，即招聘需求确认、执行招聘、招聘选拔及录用。从用人部门提出招聘需求开始直至员工入职到岗，这一过程中的所有工作由人力资源部招聘团队来牵头负责。（二）招聘渠道S公司目前主要使用网络、猎头和内部推荐三种渠道进行招聘。根据岗位属性，目前已开通的网络招聘平台主要是猎聘、前程和智联。对于员工的招聘，目前更多依赖于猎头和内部推荐渠道。通过人力资源数据，看到目前公司在职的84位员工中，高层有21位，中层有63位，其中62%的高层和40%的中层通过猎头加入公司，可以看出，公司人才招聘管理对猎头渠道的依赖性。而通过猎聘、推荐、前程、智联、集团调动渠道等其它渠道加入公司的员工占比相对平均，数量很少。（三）招聘选拔标准进行简历筛选时，S公司尤其重视的学历背景，学历达到要求是得到面试机会的必要条件。对于员工，首先是关注的工作年限及相关工作经验，其次是学历背景。面试环节中，人力资源部和用人部门主要是考察的认知、品质、动机和价值观，即冰山模型中“冰山以下的部分”。（四）招聘选拔方法公司招聘选拔过程由三个环节构成，1、履历分析；2、初面；3、复面。前两个环节由人力资源条线进行，进行履历分析和初面。初面主要是采取半结构化面试方法，在面试中招聘官会按照事先准备好的结构化问题进行提问，同时会就情况有针对性地讨论一些问题。通过初面的按照岗位职级由岗位直属上级、部门领导和董事长分别进行复面，主要是基于管理经验进行的非结构化面试。招聘选拔的面试环节根据员工职位级别有所区别，员工需要除了需要通过招聘官和岗位直属上级的面试外，还要和人力资源条线负责人、岗位分管领导及董事长进行面试。（五）招聘结果通过S公司人力资源数据分析发现，公司近一年半（2019年底-2020年中旬）离职员工中未满半年的有21位，其中被动离职的有7位，主动离职的有13位。被动离职员工是由于试用期被证明不符合公司录用条件，即未达到岗位胜任标准。S公司对即将离职人才都会有一个离职面谈并填写《离职调查问卷》,挑出这期间主动离职13位员工的问卷分析发现：有3位是个人原因放弃岗位，7位认为无法胜任岗位职责，3位无法适应公司氛围。三、S公司人才招聘管理存在的困境（一）招聘人才专业水平不足目前S公司组织人事部13名干部员工中，负责招聘工作的人才仅为副部长带一名招聘培训经理和一名招聘专员，三位人才均不是人力资源科班出身，其中副部长9年从业经历，包含了5年的人力资源专业和4年行政办公经验，对于招聘工作理解相对深入，两名具体工作人才从业经历均在5年以内，经验相对欠缺。招聘团队人才的匮乏，与此同时其内部也并没有有效的信息化招聘系统，虽然今年受到疫情的影响，被迫采购了智联招聘的线上面试化笔试、面试工具，但是，关于候选人的有关资料，包括关于初次考试候选人、复试候选人和收到投标书的人的基本资料，只能由征聘人才手工输入。最后，很有可能招聘效率较低，劳动力市场进入者发现工作不合适，导致招聘成本的巨大浪费。（二）招聘体系与制度不完善人力资源工作分析贯穿于企业各项人力资源管理的工作中，也是整个招聘工作能够顺利开展的前提与基础。招聘人才在开展招聘工作前，必须要与用人部门及时沟通以便充分了解招聘岗位需求的基本情况。招聘工作分析是一个人才需求系统分析的全过程，要对包括岗位名称、工作性质、岗位要求、薪酬范围、面试流程等全方面综合分析，才能够充分了解然后开展招聘活动。但是，S公司的招聘流程体系是2020年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的反馈来看，大部分的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范，导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解，出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加，最终因沟通不畅导致“人岗不匹配”等问题；另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰。（三）招聘工作缺乏具体分析S公司在整个征聘过程中，招聘人才和工作做具体分析，深入引进招聘需求时，只需填写此表格，那些决定组织人事部门仍处于领导党，通过对外发布对应的研究，在这个过程中没有使用深度分析。招聘人才不清楚要招聘的人才类型、要完成的关键任务以及要填补的职位所需的技能。在这种情况下，招聘人才根据这些要求严格挑选候选人，必然会导致候选人与公司的匹配程度较低，在面试时选择不足，面试效率较低。此外，目前公司整体不仅缺少了人力资源规划、公司的战略发展方向，同时并不十分清晰，更不用说认识到企业在可持续发展无技能人力资源方面的作用，将其作为开发和维护的资源。现有临时征聘工作动态、被动，很少有招聘方案和全面梳理过统计基础需求的年度公司的整体规划和发展部预测人才需求数量是空缺的招聘人数，基本还是需要提交申请后，部门雇主的用人单位的人力资源部门被动，虽然短期的临时人事计划没有得到充分的研究，但招聘过程中遗留下来的问题，目前企业人才和合格人才短缺的情况。四、S公司人才招聘管理的建议（一）提高招聘人才的专业水平一是对人事部门的人事经纪人才进行培训，由于大多数中小企业的招聘办公室对专业技能的要求较高，包括研发、采购、配送、财务等方面。人事部门的人才可以是这些岗位招聘的领导人才，但招聘人才不得对这些岗位负责，因此，全职负责招聘人才培训应重点关注以下内容：招聘计划的指定、招聘职责、选择和评估招聘渠道，适度使用招聘工具、面试过程和技巧、有效评估后面试。二是培训用人单位参加面试，一般人事调解员可以选派部门负责人、部门负责人、技术人才等管理人才进行管理。因为职业介绍所不是专业的人事经纪人，即使只考虑了面试过程中的专业技术能力，忽视应聘者的整体素质也会大大降低招聘效果，就业处的培训除其他外，可包括对招聘工作的战略认识、招聘工作中的心理和逻辑应用以及对招聘工作的全面处理。面试官的设置和标签、招聘程序等。（二）完善招聘体系与制度1.招聘计划要立足于公司战略规划为确保招聘计划的合理性，在进行招聘前需要考虑到以下几方面：（1）进行外部市场调研，尤其是同行业标杆企业，了解其在这种战略背景下做出的应对措施。（2）评估岗位需求，寻找是否有除招聘外其它的人才供给办法，例如：进行人才盘点，让有专业技能且有管理潜能的员工晋升；进行组织结构再设计，对原有员工的工作进行重新分工，以覆盖新提出岗位职能的需求；（3）进行培训，让管理层员工学习和掌握公司发展提出的新技能。总之，以公司战略规划为导向，提出最优的人力资源解决方案，并不局限于使用招聘途径。2.根据岗位性质和层级拓宽招聘渠道从问卷分析中的求职渠道倾向调查结果发现，公司员工管理者找工作更青睐于通过猎头和朋友推荐来找工作，被调查者中分别占比74%的人会选择这两类渠道找工作。近一半人也信赖猎聘，另有少部分人也会选择领英、前程、智联、boss招聘和垂直门户网站等渠道。基于目前S公司一半以上人才招聘管理渠道为猎头，有较大的改进空间。招聘官尤其需要关注推荐渠道和猎聘渠道进行人才招聘。在内外部推荐渠道建设方面，可以设置内部伯乐奖，对为公司推荐人才的员工和外部人才发放伯乐奖金。具体由人力资源团队推动并落实，定期通过OA系统、邮件、内刊、H5、海报等渠道进行招聘岗位的内外部宣传，员工和外部人才可通过OA系统或邮箱进行简历推荐，人力资源部在查收后于5个工作日内反馈面试结果。并在推荐人选入职次月的工资发放日开始分两次发放伯乐奖，被推荐人入职后可获得总推荐奖的40%，被推荐人通过试用期并转正后获得剩余60%的伯乐奖。在其它招聘渠道开发方面，更多是在于调动招聘官的主观能动性。公司可以成立内部猎头中心，将比较难招的员工管理岗位放在猎头中心平台，招聘官通过平台进行认领，完成岗位招聘后获得内部猎手奖金。目前同行业已有公司使用这种方法调动招聘官积极性。核心点在于招聘官的考核内容为完成现有岗位的招聘等工作，在完成岗位职责的基础上，利用工作之余时间在要求期限内完成猎头平台上认领的招聘任务。（三）进行招聘工作分析（1）确定工作分析的用途。本文是为了研究S公司员工的招聘需求，以产品总监岗位为例，需要收集到关于该岗位招聘所需要的的信息。工作分析一般由部门负责人牵头，人力资源部门给与技术支持和指导。（2）收集工作信息。可综合使用访谈法、观察法、关键事件法等方式对S公司产品部总经理进行岗位信息收集。使用访谈法，从6W1H这7个方面来详细了解产品总监的具体工作内容。通过观察法，对产品总监的日常工作职责有相对深入的认识。而关键事件法，可以依据产品总监的的KPI提取其岗位核心达成目标。（3）信息分析与归纳。通过对收集的信息进行分析与归纳。确定岗位设置的目的、具体的工作内容、权责、汇报关系和任职人才的知识、技能、素质等内容。（4）编辑工作说明书。根据以上信息进行工作说明书的编辑，并且编辑过程中要经过有关人才的审核，并在实践中不断进行更新调整。参考文献[1]赵娟.中小企业人力资源招聘工作有效性分析[J].现代营销(经营版),2020(12):8-9.[2]李浇.互联网技术在中小企业跨区域校园招聘