企业文化咨询常用的个模型资料

企业文化询问常用模型33个企业文化案例挖掘流程补充访谈补充访谈典型案例素材企业理念体系历史资料搜寻案例征集素材确定标杆文化争论案例编制素材确定案例编制内部指导案例外部启发案例2、企业文化治理体制的设计思路来源客户现有的组织构造企业家〔领导人〕的思考企业文化落地责任现有组织结构企业家（领导人）思考决策√职能√√执行√雇员满足度

客户满足度$利润5points2points“员工满足度告知我们通过测量雇员对工作和公司的态度这两个因素，可以猜测雇员在客户面前的表现，相应的可以猜测客户的重复购置行为和推进展为，并最终基于此来猜测公司的财务表现…我们已经将此工程进展了两年，我可以告知你们这一猜测特别有效。”–AnthonyRucci

ChiefAdministrativeOfficer

SearsRoebuck

quotedinFORTUNEOctober13,1997股东的回报1.3Billion66%员工满足度争论意义Q3有材料和设备Q2知道要求Q7鼓舞进展Q6关心我Q5过去七天内受表扬Q4有时机发挥所长Q11有最要好的朋友Q10同事致力于高质量Q9使命/目标Q8意见受到重视Q13学习和成长Q12谈及进步我的猎取我的奉献我的归属根本需求关注认可团队协作学习成长信任协作关注认可根本需求学习进展Q16情愿付出额外的努力Q15从来没有考虑过要离职Q14向外部人说公司好处乐于付出乐于留下乐于宣传Q1总体满足敬业度满足度忠诚度员工工作软环境指标员工满足度阶梯与经营业绩的关联我的获取我的奉献我的位置我的发展效率员工利润用户XXXXXXXXXX发展团队工作

管理层支持基本需求XXXXX项目设计经理培训数据收集第一步其次步第三步第四步第五步员工满足度调查工程流程分析定期跟踪部门/团队反馈与行动计划调研过程Measurement管理过程Management员工敬业度的构造模型工作激励领导管理愿景使命1、愿景使命包括远景、使命；经营策略；企业文化2、领导力（信心、沟通、以身作则）3、团队工作环境4、薪酬5、工作满意度三个维度五大因素大本营：我的猎取有资源知道岗位要求和目标目标设定目标反响第一营地：我的奉献鼓舞进展关心我过去七天内受到表扬有时机发挥所长其次营地：我的归属有最要好的朋友同事致力于高质量意见受到重视协作、信息共享鼓舞创新使命/目标第三营地：我的进展学习和成长谈及进步员工的获取员工的奉献员工的归属共同成长团队合作管理层支持基本需求员工的发展团队工作环境构造员工满足度模型Step5企业文化审计企业文化定义企业文化传承Step4Step3Step2Step1企业文化考评渲染文化变革的必要性调查组织的文化优势和缺乏确定新文化类型与特色确定增减那些文化要素共同愿景和核心价值观通过行为和案例来定义文化进展新的领导力及其打算领导团队对文化变革的承诺自上而下传承公司文化把文化与业务、治理链结人人有明确的要求和结果鼓舞和支持一线部门领导团队身体力行明确关键岗位的职责转变绩效考评和鼓励机制改进人员治理的流程持续沟通新文化评估文化建设成果对进步进展嘉奖定期进展庆祝活动3.1企业文化优化提升的五个阶段企业文化改进1、鼓励人人全力以赴；2、以赞美和金钱嘉奖员工的成就，但持续提高绩效的标准；3、制造布满挑战、令人满足又有乐趣的工作环境；4、建立并奉行明确的公司价值观。259115222487777247605144531113失败者成功者表现不佳表现佳单位%企业文化：“成功者”与“失败者”的比较资料来源：长青打算小组《4＋2：什么对企业真正有效》最新争论成果多个著名争论机构的4年争论企业文化的4层次构造理念与原则流程与制度礼仪与习俗品牌与形象精神文化制度文化行为文化品牌文化企业文化的产生的一般模式企业高级治理人员新建或者初建公司的一位或者数位高级治理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或者一种策略企业经营行为实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，并进展实际操作企业经营成功企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的一段时期企业文化企业消失了企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经营体会稳定性文化类型与价值导向内部运营灵活性外部发展和谐导向控制导向创新导向行动导向员工导向结果导向长期导向客户导向P-目标型〔执行力量〕E-创新型〔创新力量〕I-支持型〔整合力量〕A-规章型〔行政力量〕塑造企业文化-企业出色的动力青春贵族盛年孕育衰亡婴儿学步官僚早官僚空想夭折-创业者陷阱-家族陷井-壮志未酬-未老先衰-分手稳定Performpurpose企业追求短期效益的执行功能Administer企业追求短期效率的行政功能Entrepreneur企业追求长期效益的创新力量Integrating企业追求长期效率的整合力量paEi--E-PaeiP---PaEiP-E-pAEiPAeiPAEiPAeIpAeIpA-i-A------成功治理的关键不是排出全部问题，而是找到现阶段的关键问题……成功的治理把不正常的问题变成正常的问题……老化不是必定，关键是能够不断注入活力，使企业基业常青……

依靠期

独立期

互賴期受伤率自然本能严格督管自主治理团队治理你目前在哪里?希望自己在哪里？你想多快可以到达这个目标？反响期杜邦安全文化变革4部曲经营目标企业关键力量人员要求人力资源策略:

优先策略和行动员工需求人力资源治理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键力量所要求的文化、核心胜任力量和领导才能留住员工、激发员工乐观性的关键因素绩效治理学习进展组织构造人员配置薪酬制度客户忠诚企业文化员工敬业企业文化是战略性人力资源治理为谁做怎么做谁来做文化沟通文化落实文化审计文化创新领导核心管工工文化专职理团队全体员全体员公司长远发展公司战略业务和部门全体员工外部用户合作伙伴企业文化治理的木桶图启动会议访问指南访谈问卷调查焦点团体法分析报告制定决策共享成果沟通沟通高层汇报4/10-4/204/20-4/304/30-5/155/15-5/306/1-6/156/15-6/30报告提纲企业文化的两个过程：提升与降落企业文化调研特色案例特色做法感受建议企业文化气氛外围推动内在塑造机制保障提升企业文化体系降落阳光之道淮水品德感恩心态物质文化行为文化标准文化品牌与形象礼仪与习俗制度与标准理念与原则精神文化从体系角度看企业文化－－洋葱模型内化过程习惯力量品德观察听见知道内省信任选择行动实践转变企业文化知行合一的修炼过程ABLETO“FEEL”RIGHT选择正确的信念ABLETO“ACT”RIGHT实行正确的行为固化正确的习惯ABLETO“THINK”RIGHT知道正确的思想关键WhatMakesCultureTangible

怎么让文化看得见，摸得着？Behavioralchange“Iseeleaders,peers,andreportsbehaving

inthenewway”“Iknowwhatisexpectedofme–Iagreewithit,anditismeaningful”“Ihavethe

skills,capabilities,

andopportunitiestobehaveinthenewway”“Thestructures,

processes,andsystemsreinforcethechangeinbehaviorIambeingaskedtomake”RolemodelingFosteringunderstanding

andconvictionDevelopingtalent

andskillsReinforcingwithformalmechanismsMindsetsshifts

“Ihaveexperienced

deeppersonalshifts

inhowIviewtheworld

andinterpretevents.”持续沟通制度保障培养能力以身作则转变心态

从人本角度看企业文化－－冰山理论社会角色与价值观自我形象内在特质动机学问技巧文化是员工的学问、技能、价值观、自形象、特质及动机等的有机组合。文化的层次文化的开发企业文化制度审计的流程怠业从业敬业66%20%7%20%26%60%08年09年企业文化提升的根本模型

内部外部掌握敏捷活力型市场型团队型层级型企业文化的四种类型战略治理体系全景图

顾客忠实度阶梯激情骄傲牢靠信念“想象”“完善”“敬重”“骄傲”“公平”“公正““有信”“信任”A8™整体满意度再购买推荐忠实态度L3™A8™Attachment0%100%CE11™0%100%系统化信念灌输培育英雄讲解故事文化激活设计仪式治理网络塑造形象宣烟文化激活六个方法决策打算执行目标领导团队心态角色