对兴业银行客户经理的绩效考核探究

标题:对兴业银行客户经理的绩效考核探究中文摘要在实际工作中，不管是何种类型企业都离不开绩效的管理，银行亦如此，因为绩效可以把人力资源的潜力最大化挖掘出来，可以更快得让银行走向目标状态，并实现银行的发展目标进而得到持续化发展。当然这还决定银行是否能找到一个更适合银行绩效管理的方法、构建绩效的管理平台、最大化展现人力资源在企业中的影响，保证银行发展的稳定长远性，这些都是银行绩效管理需要解决的问题。基于此，本文在对绩效概念以及特点阐述的基础上，以兴业银行为例，对其客户经理绩效考核现状以及存在问题展开分析，并提出相对应的优化建议，以期能为我国银行业发展提供些许帮助。关键词：银行；客户经理；绩效考核

目录TOC\o"1-3"\h\u引言 引言银行业属于典型的知识密集型行业，人才是银行业最重要的资源，银行客户经理的工作能力、沟通能力、人脉资源是一个银行得以生存和发展的基石。所以说，银行业的竞争说到底就是人才的竞争，高质量的人才队伍对于银行的长期可持续发展有着举足轻重的作用。如何培养人才、留着人才以及激励人才是摆着各家银行管理者们面前的重要问题，而搭建一个更加科学合理、具有激励效应的商业银行客户经理绩效考核体系是解决这个问题的有效方法。绩效考核是人力资源管理的核心内容，一个优秀的员工绩效考核体系能够激励银行员工积极开拓新业务，为商业银行的持续发展保驾护航。

一、绩效考核概述（一）绩效的含义和特点1.绩效考核的含义所谓绩效考核，即企业在一定的时间段内，选择一定的评价方式，对客户经理在工作期间的业绩、工作能力以及责任情况等等指标进行审核的过程。通常来说，企业如果建立了比较完善科学的绩效考核机制，能够很大程度的促进客户经理的成长以及工作积极性，进而确保企业的持续发展，实现双赢。然而需要注意的一点是，绩效考核与绩效管理并不相同，绩效管理比绩效考核的范围更广，本文主要研究的是绩效考核。2.绩效的特点绩效，就是从管理学的定位方面来思考，为了目标的实现所设定任务的达成结果，也是绩效的管理。对绩效的深刻理解，不仅是从它的定义的理解入手，而且还掌握了绩效的特点。主要有以下特点：1.绩效是企业管理的重要组成部分，也是管理者和客户经理，或组织之间的反馈和控制的有力手段之一的重要交流活动。2.绩效与客户经理的薪酬调整，岗位变化，相关的客户经理福利的宗旨紧密相连；该银行的激励机制，反过来，对客户经理的积极性非常大的影响力，它导致了紧密结合企业的发展目标直接连接评价体系。3.现代往往有综合绩效评价体系，评价角度也会发生变化，从单边综合评价，因此，绩效考核更科学，属于可行的现代企业制度。（二）绩效考核的方法1.目标管理法这个方法是以结果为基准的一种考核办法，就是对客户经理完成工作的程度进行考核。把工作进行目标化，然后分配给个人，待工作完成后，按照工作完成的质量进行考核。落实到每一个人，将工作完成结果和预定目标进行比对，工作完成优秀的进行奖励，完成结果不足的给予惩罚。2.关键绩效指标法该种方法指的是选择企业内的部分部门或岗位，对其中有代表性的指标进行考核的开展工作。3.360度绩效评估法这种考核方式，对于从考核主体的角度大大增加了灵活性与多适用性，对被考核者而言，不仅被考核者的上级或者下级再或者是同级的同事都可对其进行考核。在考核实施过程中，考核者可以从多个方面开展考核工作，并将考核反馈结果进行及时反馈，使被考核者的行为发生变化，使其绩效成绩得到改善。

二、兴业银行客户经理的绩效考核体系现状（一）兴业银行简介兴业银行是经中华人民共和国国务院、中国人民银行批准成立的大陆首批股份制商业银行之一，成立于1988年8月，总行设在福建省福州市，2007年2月5日在上海证券交易所挂牌上市。目前兴业银行已形成涵盖境内分行、香港分行、自贸区分行以及中哈霍尔果斯跨境人民币创新试点中心的多位网点“一带一路”服务体系，并与全球104个国家和地区的1400多家代理行，建立了包括美元、欧元、加币、港币等12个币种的清算合作体系，可为客户提供集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸、投融资为一体的一站式综合金融产品，本文所研究的兴业银行为宁波分行。（二）兴业银行客户经理绩效考核体系现状1.绩效考核的指标针对客户经理绩效考核，兴业银行宁波分行主要分为岗位考核和服务考核。岗位考核主要有工作业绩、工作能力和工作态度构成。客户服务考核主要包括兴业银行绩效指标、业绩贡献、定量定性指标以及客户评价指标，其能够综合说明银行客户经理为客户服务的体现度。2.绩效考核的方式首先，由考核领导小组人员确定银行客户经理绩效考核主体，考核主体主要是被考核者的直接上级领导，中高层客户经理还会考虑让直接下级参与考核工作。其次，由不同的考核主体对照关键绩效考核指标各项内容对被考核者进行分别打分。然后，根据计算公式对不同绩效考核表的得分进行汇总、计算。根据测算出来的考核年度总分，按照分数进行等级评定五个档次：A、B、C、D、E，但没有具体明确各个等级比例。之后，在考核结束后对每位客户经理最终绩效考核结果和分值在银行内进行公示，公示期限为5个工作日，同时公布监督举报电话，任何人对考核结果有异议，均可以向考核领导小组反映。最后，对考核无异议的结果加强运用。3.绩效考核结果的运用兴业银行宁波分行客户经理的业绩考核是以杠杆形式来发放奖金的，基本上是根据客户经理的业绩完成情况为标准，比如客户经理能够连续两个月或者在一年内累计三个月没有达成指标要求，就会对该客户经理实施针对性的业绩培训，或者对其进行调整岗位等。当然并不是调整完工作岗位就对其不管不顾，后期还要参与考核，如果调整完岗位或者培训后仍不能完成指标任务，兴业银行就会与其解除工作合同。

三、兴业银行客户经理的绩效考核体系存在问题及成因分析（一）兴业银行客户经理绩效考核体系存在的问题1.考核指标设计不合理一方面，根据兴业银行宁波分行人力资源部提交的有关信息，客户经理挂钩所在机构绩效指标的比值为100%，对客户经理的绩效考核变成了对机构的考核。另一方面，定量指标与定性指标未有机结合，兴业银行的财务指标过高，将客户经理当做雇员个体所引入的品能指标所占比值非常小，希望能够增加岗位履职情况、凝聚团队、培养下属、个人学习能力与创新等基础管理类和领导力素质等指标，有助于客户经理综合素质提升和团队建设。2.考核指标权重分配不合理兴业银行宁波分行对于客户经理的考核目前偏重财务指标考核比较严重，财务指标肯定需要考核，而且还需加大力度。但是，在关注财务考核的同时，也需要对客户层面、内部流程层面、学习与成才层面进行分类考核，从而帮助客户经理成长学习，打造好自身产品，进而吸引更为广泛的客户群体，最终为实现兴业银行长远发展夯实基础。3.考核结果利用不充分绩效考核结果主要为客户经理奖励、惩罚、培训、晋升等提供参考依据，且在此基础上，明确指出客户经理的优缺点，为其进行能力提升，更好的服务企业整体效益做铺垫，兴业银行绩效结果运用不合理地方有如下几点：1.依照兴业银行管理规定，被列为提拔的对象必须在近三年考核均为良好才可，但是实际提拔却往往忽视绩效因素，仅仅根据学历或人际关系进行提拔。2.考核完毕，大多数考核结果，仅仅停留在提示客户经理哪些工作地方存在不足，需要改正、完善，却并没有帮助客户经理去寻找不足的原因以及研究解决方案，从而不能够很好的提高客户经理的工作能力，因此，绩效考核也没有完全发挥出其作用。（二）兴业银行客户经理绩效考核体系存在问题的成因1.兴业银行客户经理对绩效考核缺乏重视每个银行基本都会实施绩效考核，但是真正能够将绩效考核执行到位的不多，主要原因就是银行管理层还不能意识到绩效考核对银行经营的重要性。兴业银行宁波分行高层领导虽然对绩效考核有初步的认识，把绩效考核运用到客户经理的工作实践中，但至少停留在形式上的重视，大部分的绩效考核都是高层领导个人主观评价，绩效考核指标单一，缺乏严谨性和准确性。而且，管理层认为绩效考核的流程步骤太繁琐，耗时耗力，所以导致绩效考核过于简单，随意性大，没有形成系统的考核方法。2.兴业银行对绩效考核的宣传和培训不到位兴业银行宁波分行虽然每年都会对客户经理开展绩效考核工作，但对相关方面的培训却做得不多，每年都是快到考核期结束了，人力资源部才下通知要求客户经理在几天内完成自评。由于留给客户经理的时间较紧，且日常没有对各指标的填写进行详细说明，也没有对整个绩效考核的流程进行培训，因此，在考核的过程中就会出现客户经理填写的自评表内容五花八门，自评分数与实际情况脱节，而客户经理自身也对所填写的自评表一知半解。由于日常缺少足够的培训，到了来年，大部分客户经理对绩效考核仍一知半解。3.人力资源管理投入不足兴业银行宁波分行绩效考核主要职能部门为人力资源部，但是人力资源部普遍认为绩效考核的结果仅仅是作为客户经理工资绩效发放的参考依据，甚至可能出现根据客户经理的岗位级别来决定绩效工资，对于绩效考核的重要性认识还不够。在绩效考核时，人力资源部的工作通常只是负责简单收集和汇总绩效考核所需的相关数据，并得出分析结果，对银行的整体发展情况没有全面的理解，更没有相应的管理权限，只是机械执行绩效考核流程，这样使得人力资源部的不能有效发挥他们在绩效考核中的指导性和协调性作用。对于那些没有认识到绩效考核重要性的客户经理，人力资源部门没有对他们进行有效指导，当其他部门出现对绩效考核不配合和抵触时，不能有效协调，引导他们积极配合职能部门的工作，顺利完成绩效考核流程。

四、兴业银行客户经理绩效考核体系的优化策略（一）兴业银行客户经理绩效考核指标的确定1.考核指标的选择客户经理扮演着在市场一线营销金融产品和服务的角色，客户经理的工作的好坏直接影响到兴业银行的经营业绩，是支行利润最重要的来源。兴业银行客户经理包括三个岗位，分别为零售理财经理、零售个贷以及对公客户经理。本文将运用平衡计分卡，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度分别对银行部客户经理进行关键绩效考核指标设置。2.客户经理岗位职责分析客户经理是兴业银行最核心的营销人员，对银行整个营销目标的达成起到至关重要的作用，其主要职责主要有以下几点：1.拓展客户：分析和收集市场的相关信息，研宄支行的市场客户的业务需求，上门拜访客户，和客户建立相互合作、互利共贏的业务联系，不断扩大兴业银行的客户数量。2.客户服务：负责兴业银行各项业务的受理，为客户提供全面、优质的服务，解决客户在业务上的问题，收集整理客户的资料档案，与客户建立好长期的合作关系。3.产品销售：熟悉兴业银行的各类金融产品和服务，为支行的企业客户和个人客户推介金融产品，完成领导下达的储蓄存款指标、贷款指标以及中间业务收入等，根据客户的业务需求对支行的金融产品和服务进行创新。4.风险管理：按照兴业银行的业务管理办法和相关规章制度对企业客户和个人客户的各项业务进行风险管理，防范风险，提高效益。3.财务层面指标本文结合兴业银行宁波分行实际情况、参考兴业银行年报中主要财务指标选取以下几个指标作为财务维度指标：1.贷款增长率。发放贷款额度作为兴业银行年报中重要财务指标之一，可见兴业银行对贷款业务的重视程度，除此之外，其它许多互联网金融产品也提供贷款服务，可能对兴业银行的发放贷款增长存在一定影响。2.中间业务收入增长率。在银行业中中间业务收入是衡量各银行差异的重要指标，兴业银行力争全面提升中间业务收入能力，致力于保持在银行业里中间业务的前列位置，做好并且做强代理代销方面的业务。3.成本收入比。成本收入比是兴业银行业务及管理费与营业收入的比率，体现兴业银行每一单位的收入对应要付出的成本量，成本收入比越低越好，低证明兴业银行单位收入的成本越低，银行收入方面的能力越好。4.不良贷款率。不良贷款率是兴业银行提供贷款的金额里有极大可能无法收回的比率，是评价银行现在经营是不是存在风险问题的主要评价标准之一。（二）绩效考核指标权重的计算在兴业银行运营的过程中，建立一个好的绩效管理体系，能够更好的提升客户经理的技能熟练度、提升其的工作满意度。根据兴业银行的战略目标以及近年来累计的现有绩效考核经验，将兴业银行绩效考核指标根据平衡计分卡工具的四个维度确立四点重要绩效考核指标。当银行确定了关键指标以后，还应将这些指标的责任分配到下面的各个部门，以确保各个部门尽快制定出考核的目标等，在经过战略目标梳理后，可将各目标结合各部门职责和目标进行分解。表1——兴业银行客户经理绩效考核指标设计考核维度关键绩效指标权重（%）指标类型财务维度（50%）贷款增长率15正向指标中间业务收入增长率15正向指标不良贷款率5达标指标成本收入比15正向指标客户维度（20%）拓展优质银行客户数量10正向指标客户使用银行类新产品的数量5正向指标客户满意度5达标指标内部流程维度（20%）内部流程优化建议被采纳次数8正向指标银行类产品优化建议被采纳次数8正向指标展业过程中违规事件次数4扣分指标学习与成长维度（10%）参加内部培训次数及表现5正向指标培训合格率3达标指标外部资格考试及职称2正向指标（三）兴业银行客户经理绩效考核结果应用首先，把绩效考核结果应用于兴业银行客户经理薪酬绩效发放。在绩效管理中，要想留住人才，吸引人才，最有吸引力的办法就是薪酬绩效激励。兴业银行在绩效考核过程中，应该依据绩效考核结果发放薪酬绩效。即根据客户经理每个月度以及年度绩效考核结果，分别对客户经理发放相应的月度绩效工资、年终奖，按照多劳多得的原则合理激励客户经理。其次，把绩效考核结果应用在客户经理的个人能力培训和学习上。通常考核的结果一定程度上能够反映出客户经理的工作水平，发现各个部门客户经理在哪些工作能力方面还存在不足，针对客户经理存在的不足进行相应的培训计划，提高客户经理的工作能力，从而有效提升兴业银行客户经理的综合素质，促进兴业银行完成发展目标。再者，把绩效考核结果应用在兴业银行客户经理职位晋升。通过分析兴业银行每个人的工作绩效考核结果，能够让支行管理层发现他们的工作能力，准确掌握客户经理的优缺点，及时了解客户经理与现有岗位的匹配程度，从而决定是否对客户经理进行职位调整，做到人尽其用，最大程度发挥客户经理的能力。

结论本文对兴业银行客户经理绩效考核体系进行了深入的调查分析，通过向该银行人力资源部门和银行客户经理等人征询意见，剖析了该银行在客户经理绩效考核体系上存在的问题，并根据该银行的战略方向和客户经理的特点，对现有的绩效考核体系进行了改进。以期通过合理的绩效考核体系的设立，促进全行实现可持续发展，提升整体竞争力。

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