企业组织设计与案例分析

12〔一〕组织的概念组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体〔二〕组织的职责设计组织结构配置人员维持组织正常运行变革组织结构3新设立的企业；原有组织出现较大问题或企业目标发生变化；组织需进行局部的调整和完善。45〔1〕设计组织结构，提供组织结构系统图〔2〕编制职务说明书

职务说明书内容：该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的根本条件。1、组织设计的任务案例：典型组织结构系统图点击查看6〔1〕职务设计与分析—最根底的工作〔2〕部门划分〔3〕形成组织结构2、组织设计的步骤71、因事设职与因人设职相结合的原那么因事设职，因职用人，而非相反。不仅保证“事事有人做〞,还要保证“有能力的人有时机去做他们真正胜任的工作〞。2、责权对等的原那么强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。83、命令统一的原那么一个下级人员只接受一个上级的领导，故也叫一个上级原那么。这个上级只能是下级人员的顶头上司。要贯彻命令统一的原那么，必须做到：防止多头领导；防止越级指挥；防止越级请示报告；

案例：等级关系点击查看9〔一〕环境对企业组织设计的影响环境：任务环境〔产业环境〕一般环境〔宏观环境〕环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对于实现组织目标有直接影响的部门对日常经营没有影响，但对企业产生影响10〔二〕经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略战略类型不同，组织结构的选择不同按企业经营领域的宽窄分：单一经营战略与多种经营战略研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内开展，那么偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构11按企业对竞争的方式和态度分保守型战略、风险型战略与分析型战略

环境稳定，需求不会有大的增长和变化，战略目标集中精力搞生产。刚性结构。环境动乱，需求高速增长，市场变化快，要开发新产品，新市场。柔性结构。

介于前两者之间，刚柔相结合战略对组织设计的影响12〔三〕技术及其变化对企业组织设计的影响1、生产技术对企业组织的影响伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)：定制服装大批量生产技术(massproduction)：汽车、家电流程生产技术(processproduction)：发电厂研究说明：企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相对应的关系。13142、信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率15〔四〕企业开展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五阶段理论创业阶段职能开展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段16〔五〕规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：标准化分权化复杂化专职管理人员数量激增17总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管典型组织结构系统图案例学习181920横向的管理部门设计纵向的管理层级设计2122组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原那么把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织中常用的部门划分标准是：职能、产品、地区〔一〕职能部门化概念：按照业务活动的相似性，分类设立专门的管理部门23总经理人事部总经理办公室法律事务部24有利于提高管理专业化程度；有利于维护组织的统一性有利于提高人员专业技术水平和管理水平。缺乏总体意识，易形成部门分割，各自为政；职能部门之间的协调工作难度较大；不利于企业产品结构调整不利于人才的全面开展。利弊〔二〕产品部门化概念：按照产品或效劳的要求对企业活动进行分组25人事部法律事务部财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理26企业将多元化经营和专业化经营结合起来有助于企业调整生产方向有助于促进不同产品和效劳工程间的竞争为“多面手〞式的管理人才提供了较好的成长条件企业需要更多的“多面手〞式的人才各个部门同样有可能存在本位主义倾向，影响企业的统一指挥部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，利弊〔三〕区域部门化概念：按照地域的因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理27日本市场部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部28地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派本钱企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理本钱过高利弊〔四〕综合标准与矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向工程系统。29矩阵式组织结构示意图：

30研发部生产部市场部财务部人事部工程系统没有固定的人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门31矩阵组织的特点：它打破了组织中原有职能部门的界限。工程小组是与职能部门并存的，职能部门提供各种职能效劳，工程小组那么担负工程方案成败的责任。它打破了组织层级原那么和统一指挥原那么。工程小组的成员不仅要对所在职能部门的主管负责，还要对工程主管负责。矩阵组织的适用对象：重大工程与工程、单项重大事务的临时性组织工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织32集中优势解决问题，资源共享成员来自不同的职能部门，有利于部门间的协调与沟通。成员临时从各个职能部门抽调，但隶属关系不变，容易产生临时观念，影响工作责任心。要接受双重领导，在工作中感到无所适从利弊33组织层级化的概念：

指根据管理幅度的限制,确定管理系统的层次,并根据管理层次在管理系统中的位置,规定各层次管理人员的职责和权限。341、有关定义2、管理层次与管理幅度的关系3、组织结构的根本形态4、影响管理幅度的因素35管理幅度A管理层次B又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量是指组织中职位等级的数目36管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次一般与组织规模成正比在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比。37假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：5852个管理层次780个管理人员约7800万元工资支出右图比左图减少了38〔1〕扁平型结构——管理层次少、管理幅度大的组织结构〔2〕锥型结构——管理层次多、管理幅度小的组织结构扁平型结构锥型结构39401981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反响迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了局部高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克〞的绰号。案例学习41〔1〕主管及下属的工作能力综合素质、理解能力、表达能力—幅度宽些〔2〕工作的内容和性质管理层次—层次高，幅度小下属工作相似性—相似性大，幅度可以大方案的完善程度—完善，幅度大非管理事务的多少〔3〕工作条件：助手的配备情况、信息手段、工作地点的相似性〔4〕工作环境组织环境的稳定与否42新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：

1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。

2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。

3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购置，还是分别购置，并与新闻媒体保持联系。

5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配方法。

6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。课堂讨论

权力——处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。 集权——决策权集中到较高的管理层次 分权——决策权分散到较低管理层次中43

44权力主要指制度权力，即与管理职位有关的权力。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。集权与分权的程度受多方面因素的影响45组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率降低决策的质量和速度降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情46〔1〕决策的频度组织中较低管理层次制定决策的数目越大，分权程度越高〔2〕决策的幅度组织中较低层次决策的范围越广，分权程度越高47〔3〕决策的重要性较低层次：决策的影响程度；决策涉及的费用〔4〕对决策的控制程度高层次对较低层次的决策没有任何控制，分权程度极高低层次决策后向高一层次报告备案，分权程度次之低层次在决策前要征询上级部门的意见，分权程度更低48〔1〕有利于分权的因素组织的规模：规模大，管理层次多，职责逐层分解活动的分散性：组织的部门远离总部，需要分权培训管理者的需要：培养独挡一面的分权化主管4950〔2〕不利于分权的因素政策的统一性缺乏好的管理者燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供给充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。51案例学习（2）授权（1）制度分权52在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

在实际工作中，管理者将局部解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。1、制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生2、制度分权是分析论证的根底上作出的，有一定的必然性，而授权具有一定的随机性3、制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的需要，而授权是将权力委任给某个下属，依据的是下属的工作能力534、制度分权相比照较稳定〔分配给某个管理职位的权利，调整不影响该职位和部门〕；授权是将自己的局部权限委任给下属，这种为人可以是长期的也可以是临时的，长期的授权可能制度化。5、制度分权主要是一条组织工作中的原那么，而授权那么主要是领导者在管理工作中的一种艺术54刘民是一个公司中两个的部门经理，在某一天同车上班的路上，他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋.他抱怨说:“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，但凡涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚.但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我.例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头