众智公司的核心竞争力一个核心案例研究

众智公司的核心竞争力一个核心案例研究

三位以上前，即2001年底，全球智育公司的刘佳感到压力。众智咨询公司,是国内成立比较早的一家本土咨询公司,刘总是国内最早的一届名校MBA,现在公司内共有员工100多人,主要从事企业发展战略咨询、企业管理模式设计、人力资源管理与IT企业技术创新管理咨询等业务。刘总的压力来自于国外的咨询公司对中国咨询市场的虎视眈眈。至于国内的竞争对手,刘总相信众智即便不是最好的,但与最好的咨询公司也差距不大。在刘总的心中,最恐惧的竞争对手是国外的咨询巨头们。新生的本土咨询公司与国外的咨询巨头们相比虽然有自己一定的优势(例如对国情和国内企业的了解、较强的人脉关系等),但更多的是差距和不足,而这种差距和不足却正是咨询公司的核心竞争力所在。刘总认为,国外咨询巨头们强大的资本优势、规范的管理、众多行业咨询经验的积累、人力资源的优势等使这些企业在很多方面超过国内咨询企业。除了更广泛的延揽人才、规范公司的规章制度外,刘总和他的副总们经过多次讨论,认为国外咨询巨头与国内新生本土咨询企业的最大差距在于国外咨询巨头企业内部拥有成熟的知识管理,有成熟的规范和管理咨询的经验和知识库积累。对于众智这样的主要依靠员工的大脑创造财富的公司而言,一个强有力的知识保障系统正是咨询公司的核心竞争力所在。于是,刘总决定在众智公司实施知识管理!点评:对于咨询公司、会计师事务所、律师事务所等类型的知识型企业而言,知识管理无疑是这类企业提高其核心竞争力的一条捷径和必由之路。能在2001的时候就认识到知识管理对于企业的价值,刘总作为一名有抱负、有远见的企业家展现了其在企业管理上的远见卓识!但众智公司的知识管理能否成功呢?仅有好的愿望是不够的。知识管理的重点在于执行!2002年初,决定在企业内实施知识管理后,众智公司首先成立了以刘总为组长的知识管理推动小组,各中层领导为小组的成员,而主抓知识管理工作的为公司副总兼人力资源部部长的王大鹏。王大鹏是曾经留学美国的博士,专业为人力资源管理,对知识管理很感兴趣并有一定的研究。点评:成立以刘总为组长,各中层领导为小组成员的知识管理推动小组表明了企业高层对知识管理在组织层面上的重视,也是组织推动知识管理的一个重要步骤。知识管理推动小组在第一次会议上准备讨论关于众智公司推动知识管理的目的和策略问题,很不幸的是尚有许多中层领导没有听说过知识管理的概念或者弄不清楚知识管理的本质或目的,所以这次会议的目的没有达到,并促使刘总责成王大鹏在公司的中层干部中做关于知识管理的概念普及工作。于是在2002年到国庆节前,众智公司的知识管理推动工作的主要任务就是对中层干部的知识管理教育,通过各种手段的运用,使大部分的中层干部了解了知识管理的概念和意义,并明白了公司实施知识管理的价值所在,做到了让所有中层十部起码在理论上对知识管理项目的支持。点评:作为一个相对较新的概念和一种管理方法,知识管理仍有许多人不了解不认识其价值,所以众智公司所做的对中层干部的知识管理教育工作很有价值。但众智公司忽略了一个很重要的方面就是对全体员工的知识管理教育工作,因为知识管理的工作不是仅靠领导们来完成,其最后还要落实到每一个员工,只有全体员工都有了知识管理的概念和意识,那么企业才能形成知识管理的企业文化,这样的知识管理实施才可能成功。在2002年10月份,众智公司知识管理推动小组确定了公司实施知识管理的目的:知识的积累、共享,并在此基础上的知识利用和知识创造。其中第一步的工作是知识的积累和共享。在任何公司都有信息的积累,例如国企的档案室,那里存放着大量关于企业生产、人事、财务的信息资源,只不过这些资源在存入档案室很少被利用而已。众智公司原来也有信息的积累,例如原来所有公司做过的咨询项目,都按照不同的项目存放在公司的OA系统中,这些文件的存放是按照项目的过程进行保存,可以按照项目的名称、时间、参与人等进行查询。这样做可以对项目的文档进行有效的管理,虽然不是太方便,但由于大家用得比较熟也可以找到。这些项目信息可以根据权限进行共享,即不同权限的人可以查看到项目的不同信息。但这样管理也存在一定的问题,这些信息积累起来后不容易找到,而且项目的建立没有一定的规范,造成的后果是一部分人只知道自己做过的案例项目文件的位置和每个文件名称的含义,不能进行有效的共享,并且想在所有的项目文档中查询不是很方便。在众智公司内部,对于隐性知识的共享尚没有有效的系统的办法。原来的做法是对新招聘的咨询顾问都给其分配一位导师,导师负责对新顾问的传、帮、带,让新顾问熟悉公司的运做方法。但由于老的顾问一般都是公司的骨干,时间比较忙而且对带新顾问没有明确的要求和考评办法,这些老顾问一般只是承担了帮助新顾问熟悉公司规章制度、熟悉公司的项目运作流程的工作。公司的知识管理推动小组认识到在众智咨询公司内部,许多有价值的知识都分布在不同的个人,因而公司知识管理工作的重点除了对原有的知识进行盘点、整理与积累以外,很重要的一个方面就是对分布在各个人的隐性知识进行管理。将隐性知识显性化并能进行有效的保存,从而在保存的基础上对这些知识进行有效的共享,这才是保证众智公司提高其核心竞争力的有效措施。在知识管理推动小组的会议上,大家达成共识:公司的知识管理推动急需IT技术辅助实现,从而决定上一套全新的知识管理信息系统。众智公司在2002年年底的时候开始进行支持知识管理的IT系统的调研,准备采购知识管理的IT系统来支持公司知识管理项目的实施。点评:我们都知道,知识分为隐形知识和显性知识。而对于众智咨询公司这类知识不能标准化、工作中需要的知识大部分为隐性知识的公司而言,知识积累和知识有效共享的工作单纯依赖IT技术来辅助就更困难。“导师制”或者叫“师徒制”是一种有效的知识分享的办法,但这种方法要有效发挥作用尚需要公司制度、激励措施及其公司文化的支持,否则很难成功。对于公司需要的知识管理系统,刘总和主抓知识管理推动的王大鹏其实心里也没有一个明确的预期:什么样的系统是真正的知识管理系统,什么样的系统能满足自己公司的需要,对这些问题大家心里都不确定。但经过深入调研和参考其他公司的知识管理系统,众智公司确定了自己选择知识管理系统的一些原则:一、员工只需要登陆一次系统这就要求系统能对原有的OA系统、财务等系统兼容,并且根据员工不同的权限进行分配,方便员工的使用。二、系统应该是B/S结构的,都能够利用浏览器进行方便的访问由于众智公司在两个城市有办事处,并且咨询人员在外面办公的时间比较多,因此对系统能够方便的访问提出了比较高的要求。而B/S结构的系统无疑可以适应这种需求,做到在任何地方都能方便的分享公司知识库里的内容。三、个性化的设定系统应该能够自动辨识使用者,并且每个个人都能进行根据个人的偏好进行自我设置,保证系统能够符合个性化地要求。四、强大的知识库管理●单一上载,多向储存大家都知道,一篇文档或一个文件,既可以被存储在这个类别下也可以属于另一个类别,在这种情况下怎么办呢?是不是要求在不同的分类中都要求上载呢。这样的要求显然是不现实的,因此众智公司希望他们的系统能够做到对同一份文件只需上载一次,系统自动对文件进行分类归档。●入库资料的有效审核机制是不是放到知识库里的东西就是知识呢?当然不是。怎么确保知识库里知识的质量,怎么确保能够把对组织最有价值、最能提高组织竞争力的知识找到并保存下来呢?这就需要一套对入库的知识进行有效的审核机制从而保证知识库中知识的质量和价值。●系统主动告知上载率、响应率及点选率统计同一分类下有了多少有价值的知识,这些知识哪些对大家的工作和生活发生了价值,哪些资料大家使用得最多,这些必须有系统自动统计出来可以作为考核与促进知识管理工作的一个量化指标,帮助个人了解本身知识贡献成果及所得到的回馈意见。●强大的搜索功能怎么在知识库里快速找到你需要的知识呢?这就需要根据不同的需求设计强大的搜索功能,要求系统能够根据搜寻路径的各个指令,过滤、缩小搜寻的范围,得到最高品质的内容。五、专业的社区对于隐性知识的分享,社区是一个有效的工具。在社区内,咨询顾问可以张贴自己的问题或请求大家的协助,可以获取其他咨询顾问的经验,可以通过共同的讨论来促进大家在专业上的共同成长。确定了以上的原则后,众智公司最后选择了L公司的知识管理系统,这套系统能够基本满足需求。并在2004年4月份的时候整个系统开始试运行。点评:一套有效的知识管理系统能对企业的知识管理推进工作有很大的帮助,众智公司确定的知识管理系统的基本原则对其他的推动知识管理系统的组织来讲有一定的借鉴意义。但系统能否真正发挥作用,能否真正帮助企业实现知识管理的工作还需要组织的制度、文化、人等各方面的支持。2003年6月,知识管理系统开始在众智公司内部正式运行。很不幸,到2003年年底的时候,知识库里的内容仍然不够丰富。原因在于骨干的咨询顾问没有时间去整理自己已有的知识并把这些知识上载到知识库里面,而且他们也没有这方面的动力。而一般的顾问提交的一些知识内容需要审核,而这种审核在系统中做得比较复杂,并且不是适时的,所以某顾问周三上载的一篇有价值的文章可能到下周一仍然不能看到,这使得其失去了不断上载的积极性。社区的效果也不理想,由于社区讨论的非正式性,所以在没有形成几个核心人物的情况下,社区没有形成有效的讨论氛围和有价值的讨论。里面更多是充斥着与工作无关的内容。点评:知识管理项目的实施不是上一套系统就能搞定的,没有企业内所有员工的支持和企业制度的支持与约束,企业的知识管理不可能成功。以下列出几条关于知识管理实施的原则,希望能对您有所启发:●即便