翡翠餐厅企业成本控制问题研究

哈尔滨理工大学学士学位论文V-翡翠餐厅企业成本控制问题研究餐饮服务业被称之为“第三产业中的朝阳产业”，也被称为“永远的朝阳产业”。随着人们生活水平的提高，对于生活质量的要求更加偏向于享受，因此，餐饮业迎来了新的发展机遇。而众多的商家看到了这么难得的机会，因此，纷纷入驻餐饮业，激烈的竞争促使各企业之间进入微利时代，控制成本以获取利润，本文对翡翠饭店的成本控制进行了研究。以翡翠餐厅为例，深入地剖析餐饮服务业的成本控制，首先通过对翡翠餐厅成本控制现状的分析，得出翡翠餐厅成本控制过程当中存在的问题：原材料采购成本居高不下、员工成本控制参与积极性较差、对成本支出缺少系统规划以及成本控制责任人专业性不强。并且针对于这些问题的产生原因加以分析，得出其主要原因在于：领导层不重视成本控制、原材料采购随意性比较大、预算管理部门职能缺失以及成本控制人才匮乏。并且相应的提出了塑造全员重视成本控制的良好氛围、采取多种措施控制原材料采购成本，希望通过本文的研究对翡翠餐厅有着更好的控制措施。关键词翡翠餐厅；成本控制；经济成本StudyonthecostcontrolofJadeRestaurantEnterprisesCateringindustryisknownas"thesunriseindustryinthethirdindustry",alsoknownas"theeternalsunriseindustry".Withtheimprovementofpeople'slivingstandard,thedemandforqualityoflifeismoreinclinedtoenjoy,sothecateringindustryusheredinnewopportunitiesfordevelopment.Andmanybusinesseshaveseensucharareopportunity,therefore,insuccessiontothecateringindustry,thefiercecompetitionbetweenenterprisesintotheeraofmicroprofit,controlcosttogainprofit,thisarticleonthejadehotelcostcontrolresearch.TakingtheJadeRestaurantasanexample,thecostcontrolofthecateringserviceindustryisdeeplyanalyzed.First,throughtheanalysisofthestatusofthecostcontrolofthejadeiterestaurant,theproblemsintheprocessofthecostcontrolofthejadeiterestaurantarefound:thehighcostoftherawmaterials,thepoorparticipationinthestaffcostcontrolandthelackofsystematicregulationsonthecostexpenditure.Thepersonwhoisresponsiblefortheprojectandthecostcontrolisnotprofessional.Andthereasonsfortheseproblemsareanalyzed,andthemainreasonsarethattheleadershipdoesnotattachimportancetocostcontrol,thepurchaseofrawmaterialsisrelativelylarge,thefunctionofthebudgetmanagementdepartmentismissingandthecostcontroltalentsarescarce.Andaccordingly,weputforwardagoodatmosphereforthefullattentiontocostcontrol,andtakevariousmeasurestocontrolthepurchasecostofrawmaterials.WehopetohavebettercontrolmeasuresfortheJadeRestaurantthroughthisstudy.KeywordsJaderestaurant;costcontrol;economiccost目录6953摘要 -绪论1.1研究背景随着我国经济的快速发展和人均收入的逐步提高，人们越来越重视生活质量，特别是饮食、住宿和休闲。这是基于食品需求不断增长的基础上，除了进入门槛低、投资少、投资回报快、筹资快等特点外，越来越多的投资者对餐饮业持乐观态度。在这种环境的推动下，国内餐饮企业如雨后春笋般发展起来。据国家统计局统计，2000年至2014年，餐饮业继续快速发展，餐饮企业从2000年的3508家增加到267432家，增长到762.34%。工作人员人数从2000年的664749人增加到2014年的234454人，达到352.84%。营业额由2000年的520亿元增加到4.05亿元，达到873.28%。由此可见，饮食业对国民经济的发展起着举足轻重的作用。餐饮企业经过几十年的快速发展，面临着各种挑战。第一，大多数消费者的食品需求不仅局限于食品和食品，而且注重食品和营养的匹配。更多的人喜欢尝试不同的食物领域。其次，餐饮业的成本逐年上升，特别是在一些地区，人力成本上升，甚至出现劳动力短缺。第三，随着我国国际化进程的不断深入，国外餐饮业的进入也对我国餐饮业产生了重大影响[1]。面对这样的机遇和挑战，餐饮企业应充分发挥自身优势，积极寻求新的突破。为了满足消费者的不同需求，一些企业不断开发新产品，实现个性化、差异化的服务。有的拥有多元化经营，经营百胜品牌肯德基、小肥羊、东方两大食品品牌。方柏、塔钟等不同风格的餐饮。如果这种方法在管理上是开源的，餐厅经理也在考虑如何省钱。酒店管理者已经开始认识到内部成本控制的重要性和紧迫性。管理者不再简单，只是追求总成本的降低，而是考虑到每个产品成本的具体标准、实际操作中的错误以及产品或环节的什么而降低成本的空间。从公平的意义上讲，成本核算方法已不能满足这些要求，企业需要更准确的成本核算方法。1.2国内外相关研究现状1.2.1国外研究现状成本管理在日本和欧洲都有研究。成本竞争力是企业整体竞争优势(技术、质量、服务和成本)的核心。他们认为成本管理水平是企业内部管理机制的绩效指标。国外成本控制研究的主要成果是标准成本理论。20世纪初，资本主义经济发展迅速，市场竞争日趋激烈。为了提高企业的市场竞争力，企业已不再满足于以会计为基础的成本管理会计制度。因此，西方学者和先驱者开始寻找适应新成本管理特点的方法，并在20世纪20年代和泰勒的科学管理下成立了专门的成本会计协会，并开始研究标准成本法(StandardCosting)以提高成本。管理会计研究的热潮。战略成本管理理论。这一理论最早是由英国学者西蒙在20世纪80年代提出的[2]。美国哈佛商学院迈克尔．波特教授在其所著两本著作《竞争优势》[3]和《竞争战略》[4]中提出利用企业的价值链获取竞争优势，价值链思想后来被成功地用在对企业战略成本分析上，成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克．桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在麦克尔．波特研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化[5]。1998年，美国库珀罗宾教授在美国管理会计杂志上发表了一系列文章，并提出了一种基于运营成本核算体系的战略成本管理体系。自20世纪90年代以来，日本的企业成本管理理论也开始加强对战略成本管理的研究，并提出了战略成本管理-成本计划的代表性模型。根据其英文名称，目标成本/成本设计可以直接转化为“目标成本”或“成本设计”。根据日文翻译的“成本型企业油画”，它集中在企业财务，采购，技术，生产，销售等部门的“产品开发设计阶段”。“成本管理技术的目标是降低整体成本，自20世纪60年代初期以来已经发展了大约40年，理论和实践越来越好，现在被广泛定义为战略成本管理的一种手段[6]。精益生产(Leanproduction)。精益制造是麻省理工学院国际汽车项目研究员JohnKrafoik的名字，也是日本汽车工业的运作模式。与传统的批量生产相比，精益生产只需要一半的员工，一半的生产场地，一半的投资，一半的生产周期，一半的产品开发时间和少量的库存，可以生产出更高质量的产品和更多品种的产品。精益生产来自丰田汽车车身有限公司。基本概念可以用一些流行的术语来概括:“只在需要时才生产你需要的东西”。其核心是零库存和快速响应市场变化。精益生产需要在不增加产品价值的前提下增加工作量。因此，精益生产可以被看作是减少浪费的一个概念。精益生产在20世纪六七十年代的日本汽车工业中得到了广泛的应用，取得了巨大的成功。它以其低成本和高质量的产品而闻名。美国将精益生产的概念应用于MRP系统，使其MRP系统在80年代后期进入了世界[7]。1.2.2国内研究现状根据上世纪70年代末改革开放的经济政策，我国成本管理的发展分为两个阶段。在改革开放之前，我们讨论了计划经济体制下企业经济核算成本管理模式的核心内容。改革开放后，我们努力学习西方发达国家先进的管理会计理念和方法，并尝试结合中国成本管理的实践。探索具有中国特色的成本管理发展道路。从20世纪80年代到90年代，借鉴西方的成本管理方法，大大丰富了中国成本管理的内涵，缩短了中国与发达国家在成本管理上的差距。1980年9月，中国成立了“中国成本研讨会”专业研讨会。组织十余次全国成本理论与实践研讨会，多次出版“成本管理收藏”。通过学术交流活动，实际成本管理理论与发展方向和成本管理方法紧密结合。广泛而深入的探索，有力地促进了我国成本管理的研究[11]。根据中国的实际情况和社会主义市场经济的要求,中国传统成本管理形成了具有中国特色的一个标准成本系统,和可变成本的实现方法形成了三个完整的成本方法,和跟踪系统,如中国和社会主义市场经济的需要。系统双通道系统单跟踪系统采用四种模式来计算责任成本和产品成本、责任成本和产品成本核算、责任成本和产品成本。中国传统的成本管理是指1993年两个时期的成本管理[12]。中国的成本管理存在哪些问题?对理论和实践有不同的看法。一般来说，宏观层面存在三种矛盾:一是成本管理机制不符合社会主义市场经济的要求，主要是传统的成本管理方法不利于公平竞争，成本管理会计方法不利于国际交流;其次，成本管理的效果不符合经济发展的要求。主要原因是中国的资源利用率和回收率只有25%，远远落后于发达国家。第三，成本管理不适应经济发展的内在规律，主要是由于缺乏成本补偿，潜在的损失是非常严重的。从微观角度看，有四种不相容:一是严格的规划，灵活的市场，二是静态的价格体系和市场调节;第三，传统的成本管理模式不适合市场竞争，第四，成本责任制不适合管理目标。一些学者甚至对我国成本管理的现状进行了评价，如成本管理意识淡薄、成本管理理论僵化、成本管理方法老化、成本管理功能弱化、成本管理组织成本降低等[13]。在中国的成本管理存在哪些问题?对理论和实践有不同的看法。总的来说，宏观上有三种矛盾:一是成本管理机制不符合社会主义市场经济的要求，主要是因为传统的成本管理方法不利于公平竞争，成本管理会计方法不利于国际交流;其次，成本管理的效果不符合经济发展的要求。主要原因是中国的资源利用率和回收率只有25%，远远落后于发达国家。第三，成本管理不适应经济发展的内在规律，主要是由于缺乏成本补偿，潜在的损失是非常严重的。从微观角度看，有四种不相容:一是严格的规划，灵活的市场，二是静态的价格体系和市场调节;第三，传统的成本管理模式不适合市场竞争，第四，成本责任制不适合管理目标。一些学者甚至对我国成本管理的现状进行了评估，如低成本的管理意识、严格的成本管理理论、老化的成本管理方法、降低成本管理功能、降低成本管理的组织成本等。1.3研究目的和意义1.3.1研究目的面对人力资源匮乏，顾客要求日益变化，国外餐饮行业的冲击，作为我国第三产业的重要组成部分，传统的连锁餐饮成本控制方法早已无法满足心新时代的管理和竞争需要，结合国内外成本管理理论对翡翠餐厅企业的成本控制模式和具体应用做了深入的探讨，并提出解决方案。本文的写作目的在于通过针对于翡翠餐厅的成本控制方面来进行一定的探究，并且通过这些探究来得出目前翡翠餐厅所存在的成本控制问题，通过对翡翠餐厅的研究来概括出大部分的企业针对于成本控制方面所存在的问题，以此来使得更多的企业可以对其成本控制方面的问题加以改善，从而达到更低成本的目的，加强我国各企业的盈利能力。1.3.2研究意义成本管理的质量对企业来说非常重要。国外学者对此做了大量的理论研究。基于活动的成本管理引起了国内外专家学者的极大兴趣。在了解国内外大量信息的前提下，我们发现餐饮连锁企业的应用成本管理将为企业的成本控制带来巨大潜力。成本管理不仅提高了企业内部管理的有效性，而且为企业决策和发展战略提供数据支持。希望本研究能为翡翠餐饮企业在成本控制实践中的应用提供有益的参考，并对中国高端餐饮连锁企业提出相应的成本管理意见，并探讨中国餐饮业发展的趋势餐厅连锁餐厅。

第2章翡翠餐厅成本控制的现状和存在的主要问题2.1翡翠餐厅简介成本管理的质量对企业来说是非常重要的。国外学者对此做了大量的理论研究。基于活动的成本管理已引起国内外专家学者的极大兴趣。在了解国内外大量信息的前提下，我们发现餐饮连锁企业的应用成本管理将为企业的成本控制带来巨大的潜力。成本管理不仅提高了企业内部管理的有效性，而且为企业决策和发展战略提供了数据支持。希望本研究能为翡翠餐饮企业在成本控制实践中应用提供有益的借鉴，并为我国高端餐饮连锁企业提出相应的成本管理建议，并探讨中国翡翠餐饮连锁企业的发展趋势。

2.2翡翠餐厅的成本构成酒店餐厅费用是指餐饮部消费的食品和饮料中所含的原料、调料和配料[14]。食品和饮料成本的比例是销售成本的比例，是食品和饮料成本控制的核心指标。成本控制和成本率可以将成本控制与销售和利润控制联系起来。只要我们控制成本，就可以控制毛利率和毛利率。如果我们控制餐饮部的其他费用，我们将控制餐饮部的营业利润，以达到公司整体的经营目标。成本率计算公式如下：成本率=成本/销售额*100%因此，食品成本率和饮料成本率的计算公式为:食品成本比率=食品价格/食品销售*100%。饮料成本/饮料销售*100%。一般来说，连锁餐厅的成本一般都符合国际标准。食品成本约30%~40%，饮料成本约20%~30%[15]。2.3翡翠餐厅的成本控制现状翡翠餐厅企业的管理层非常重视成本控制管理，在企业发展期间，尽管企业的成本控制也取得了显著的成绩，但就目前来讲，仍有很多亟待解决的问题。首先，成本管理内容比较片面，管理方法较为单一。企业的成本管理工作是十分丰富的，通常包括成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等等内容。企业要提高自身管理水平和经营效率，丰富和细化成本管理工作即为必经之路，也是企业追求利润提升的重要方法。目前翡翠餐厅企业关于成本管理做的工作较少涉及成本决策，成本分析的手段和效果有待完善和提升。成本分析尚未涉及具体工作环节，分析不够深入，对企业决策的支持性不强。在翡翠餐厅企业实际的成本管理活动中，十分注重主营业务成本的消耗情况，也就是翡翠餐厅企业注重后厨制作过程中各个物料的消耗情况以及产成率，而忽略了成本控制的内容的非常丰富的、是一系列连续、周而复始的过程。目前翡翠餐厅企业管理层虽然意识到成本管理的重要性，但成本控制方法停留于表面。成本管理的正确思路尚未形成，仅仅停留在节约材料消耗和能源消耗等较低层面，并没有站在公司业务流程的角度去把握成本控制。2.4翡翠餐厅成本控制存在的主要问题2.4.1原材料采购成本居高不下我们都知道采购人员购买的原材料的数量和质量是成本控制的来源。新鲜的原料，加工后产生的废料少，从而优化成本控制。由于实际的工作，玉石餐厅遍布全国各地。每天购买新鲜的食材需要餐厅员工的具体操作。有些人回家与当地的供应商沟通。2.4.2员工成本控制参与积极性较差翡翠餐厅是这家餐厅的主角。目前，翡翠餐厅管理的成本控制也涉及到这一环节。由于食品生产中出现了许多意想不到的情况，因此很难控制这种联系。虽然翡翠餐厅是标准化的，比如需要多少原材料，需要多少油、盐、酱和醋，但事实上，这种产品是由厨房员工生产的，而不是生产线。因此，生产人员的培训和操作的准确性直接影响到成本。另外，由于制作厨房的过程是产品的最后一部分，所以产品可以在这个时候直接食用，所以员工的个人和私人使用是不可避免的。在入库过程中，仓库业主在收货时并没有严格检查仓库的质量，导致后续的食品变质和不必要的浪费。其次，在材料的实际使用中，指导原则是在短时间内指导材料。但实际上，仓库经理通常会利用这些优势，并倾向于形成过时的材料。第三，防潮、防火、防鼠的基本工作将影响企业的物质状况。所有这些情况将不可避免地导致一些浪费和增加企业成本。因此，对仓储成本的控制也需要加强。2.4.3对成本支出缺少系统规划成本控制机制的不完善主要体现在餐饮责任与权益的不对称。目前，餐饮行业的大多数餐厅都是成本中心，而不是利润中心或收入中心，尽管酒店总部经常使用“营业额”或“利润”指数来测试餐饮行业的绩效。首先，食品和饮料在生产和销售食品和饮料的过程中会产生各种成本，这意味着它属于成本中心，但它没有权利去决定原料的来源，只是控制材料的消耗。其次，餐饮行业直接创造收入，但他们没有权利定价产品或做营销决策。事实上,餐饮部是一个相对独立的业务部门,它不仅创造营业收入,但也造成了成本,这应该被视为利润中心管理,并给出了相应的评价餐饮部门的业绩和利润,从而刺激内部资源的低成本和经济效率的食品和饮料部门,以控制成本和实际业务目标。[25]2.4.4成本控制责任人专业性不强虽然许多餐馆已经建立了食品和饮料产品的标准成本卡，但是由于信息的收集、处理、分析和复杂的程序，标准的成本控制系统还没有实现。费用的差异不能由负责人来决定。材料的浪费和损坏不能被限制和治愈。甚至有些经理认为“常在河边走哪能不湿鞋”，这使得员工们盲目和偷窃，认为这种现象应该归咎于员工的错误部门，导致道德标准低下。良知不限制员工的管理。建立和完善“良心”靠“道德”减少物质消费。2.5本章小结本章介绍了玉石餐饮企业，分析了翡翠餐饮企业的成本结构、控制现状及成本控制的主要问题。初步了解企业成本控制管理。第3章翡翠餐厅成本控制存在问题的原因3.1领导层不重视成本控制3.1.1领导层对公司管理松散餐饮企业的规模也影响着餐饮的成本控制模式。考虑到成本控制的成本-价值比率(成本和成本控制与成本控制的比率)，在材料、数据记录和计算(如控制链接)上花费更多的人力是不可能的。所以有些餐馆不得不使用粗线。在总部，连锁店管理松散，研讨会定期举行。在会议期间，管理层只关注销量、连锁店扩张和新品推广，往往忽视成本控制，导致连锁门店成本控制的疏忽。管理信息系统(MIS)有两个管理子系统，目前已广泛应用于酒店管理。一个是客户账户系统，主要管理酒店客户的消费和结账，另一个是会计系统。食品和饮料成本控制系统的应用不多。原因有很多:第一，管理体制的基本问题。管理信息系统对企业管理和经营的规范化提出了相当大的要求。在一些餐馆，他们自己用餐的成本控制系统仍然存在缺陷。其次，国外酒店管理系统在适应能力和适应能力方面不能满足国外酒店管理的需要。3.1.2成本控制缺乏激励考核奖惩制度是保持控制系统长期有效运行的重要因素。事实上,在翡翠餐厅,虽然员工的奖励和惩罚制度,业务经理一直在关注相关的奖励和惩罚制度,如成本管理评价的概念餐厅销售和客户服务满意度经理,和自然,他们缺乏激励机制的成本控制。3.2原材料采购随意性比较大3.2.1采购人员选择随意采购原材料的数量和质量是成本控制的来源。新鲜原料加工后产生的废弃物较少，从而优化了成本控制。由于实际工作，翡翠餐厅遍布全国。每天购买新鲜的食材需要餐厅员工的具体操作。在选择餐厅的时候，餐厅的负责人会被随机分配，没有特别的评价和选择。这将导致一些采购人员私下与当地供应商沟通。。3.2.2采购制度不完善除了购买相应的外部选择权的问题外，缺乏系统的原材料购买成本也是控制的一个关键因素。在食品和厨房的采购过程中，更短，更复杂等大宗材料价格，具体来说，食品购物的成本是基氏厨房，难以控制，餐厅系统存在缺陷。3.3预算管理部门职能缺失3.3.1内容设置不合理成本控制机制并不完善，主要的回应是服务于责任、权利、效益的不对称。这家酒店的大部分只有服务成本中心，首先，该服务生产和销售在该过程中服务的产品。发生了大部分的支出成本，即它属于材料成本的中心，但它并没有做出材料的决定，而仅仅是失去控制的数量;其次，服务器直接产生企业收入，但没有决定产品价格和营销的能力，实际上，产生收入和营业费用的服务器相对较少独立业务盈利，应视为管理中心，同时根据有效的服务评估给予相应的利润权，刺激维修成本控制资金成本投资能源，实现小经济效益[25]。3.3.2执行偏差未及时矫正注意观察，及时发现并改善持续经营成本和失控情况，有效控制酒店服务运营成本，确保管理毛利率的稳定增长和整个酒店的经营状况。然而，实际成本和预算、每月成本都发生在成本控制过程中，而货物往往在多年的动态变化之间发生变化。此外，也没有任何调整。3.4成本控制人才匮乏3.4.1人才流失严重目前，满足商业管理和仲裁的需求已经达到了品位的极限，企业已经投入了大量的资金。“人才管理不足以满足需求，他们对待高薪员工，增加成本”，但人才不仅仅是投资，而且新员工的数量也在增加。资源部门的员工在混乱的服务面前流动，所以应该有效的管理，不要再玩了，餐馆的生意应该不断的扩大。只有在课堂上调动管理人才，员工才能有消极情绪，没有机会。公司的一切活动都要直接到营地去。控制和管理人员流动是必要的，并在很长一段时间内促进员工的发展。3.4.2薪酬体系不合理由于翡翠连锁餐厅是餐饮系统，完善的管理公司和企业管理的适当方法，非自愿管理管理，不修复和改善框架，任意管理超限如此强大，对于阶段性评估体系的才能还没有完全恢复，统一管理在很多方面都是薪酬水平而不是战略管理失去联系。薪酬和薪酬变动两个组成部分。责任主要是根据固定职位组成必要的岗位，依据技能和专业知识和操作时的因素缴纳个人所得税后决定努力工作;改变销售人员的业绩，同行确定价格时其他方面，通常会采取奖金的时候形式表达。业务是一家餐饮企业在联合开发中当你长大后，公司会调整你的员工的工资，而且你的业务保持不变，你将无法成长，无法激发积极从事性活动和创造性工作的工作人员的积极性下降。3.5本章小结在这一章中，通过控制翡翠餐厅的成本来保留因果分析的问题，分析指出了从领导层到管理部门再延伸到企业对人才选拔的匮乏。从多个角度进行原因分析。

第4章加强翡翠餐厅成本控制的对策建议4.1塑造全员重视成本控制的良好氛围4.1.1领导层将成本控制放到战略高度在过去，许多酒店服务于成本控制和控制的认知下降，而控制系统的松散控制系统、成本、文件和常见的损害和费用会阻碍酒店行业的生存和发展。我们需要改变传统的管理成本和管理成本方法，引入现代客用建筑的概念。酒店为控制系统服务的成本最大化，酒店服务执行的总成本增加服务部门每月与财政部长举行会议，实验室服务费用和生物技术营销部门代表彼此和金融机构进行分析。混合月收入和每月的费用和费用的运营成本没有达到或超过清晰的对比分析，而标准利率分析是用羽毛发现的。当管理成本达到最低水平时，应控制高层战略，并与联合部门共同控制成本。4.1.2加强成本控制的内部监督随时控制服务成本。日报的地位，建立女服务员制度，准确地为日常服务提供合理的科学依据，及时把握形势。在设计报告时，与日常食品相关的内部公差是原材料的销售量，在这一天，每天的原料检验量每天都是在餐后得到的。与此同时，根据标准成本卡的检查需要一个负责人在这里。在厨房里,必须有人负责原材料的库存和财政部长宣言,和每天的销售数量和员工数量将金融天。统计部分,财务人员将进行统计根据会计成本核算的标准在未来,和计算的报告董事会和高级管理层以及费用管理和管理信息的来源。没有必要等到本月底当所有的费用计算了解成本控制的情况,并可能反映的性能分析趋势在同一个月每日报告,和宏观管理提供了有效的信息结构的酒店在服务计划。4.1.3设置成本控制激励考核机制惩罚奖励是对关键控制系统性能的长期维护。在实际工作中，人们会注意到与惩罚性奖金计划相关的问题，如果实施成本效益的劳动控制，并在相关利益成本控制时增加控制。应该受到惩罚，颁奖典礼的费用是差不多的。4.2采取多种措施控制原材料采购成本4.2.1实行专人问责制对接受专业服务指导的商业志愿者进行专职工作志愿者的检查，应具备各类材料、知识、烹饪知识、材料和专业知识。但同时也要定期访问第一手的市场信息，并牵手。在挑选志愿者时，他们应该具备毕业、诚实、敏感、关心和正直的品德。对于质量差的货物，未经批准的不合格的规格是不被接受的;购买未收到的物品;不符合采购价格、数量和清单的收据。志愿者参与每一天。这就发现第一个责任问题是负责人。4.2.2制定完善的采购管理制度晚上工作的厨师或负责人应根据宴会餐饮经营者和食品储备的要求，确定所购食品的数量，并填写报计划部的形式。由采购部门编制，并经财政部长批准。酒店经营者的管理规定符合常规采购原材料的特点、该计划的审批流程，以及优雅的男士。如果我们每天直接去厨房，材料就会送到管理和储存的当天，第二天的原材料采购量一般会被行政部门核实和检查。财政部将以特别的价格设立。根据原材料价格采购的原则，财政部将会在市场价格顾问的整个采购过程中每天定时消耗原材料，并分析反馈。，及时发现差异，及时修复。每天使用蔬菜、肉类、家禽、鸡蛋和水果。当原材料市场价格的定价会议每隔半个月,平板电脑的价格应由用户承担,和采购部门,财务部的经理,定价部门、图书馆和国内供应商应提供宣传的精品和网格价格:公共选择。紧急采购新材料，大量材料和材料，符合采购协议。持续并严格地构建系统。普通原材料每天直接使用一次，而联合品种的价格相对稳定，每个月都实行价格制度。严重的是市场价格的变化。与此同时，季节性的菜肴仍然可以找到丰富的品种。。4.3完善预算管理智能4.3.1拓展预算管理的范围信息系统是成本的核心内容控制系统，从选定的材料来源购买材料的成本比;从建设成本信息的标准到实际的成本信息。奖励、惩罚、分解和实践的区别在于内容的信息系统。在信息技术时代，我们必须使用计算机来处理信息。信息、正确和完整、及时、信息收集、信息处理、信息使用、实施计算机控制成本、增加有效的管理成本[16]。控制未来发展趋势的服务成本是信息技术和成本控制服务终端阶段。现代技术和管理系统的发展和使用将使我们能够更有效地管理。社会化和技术化也是服务管理的发展趋势。信息管理工具的运用可以提高课堂管理活动的效率，增加对策略的控制，提高决策类的科学性。因此，人员配置实践将加强科学管理，并开始实施。使用先进的计算机系统和完善的信息管理系统。当我们采用物流系统时，我们可以管理采购科学-或-库存-菜单标准-成本会计-供应商过程。同时，我们还需要注意软件应用系统的存在。要做好服务成本控制，必须坚持一个原则:第一产品的产品标准的关键定义是成本控制。市场将聚焦于目标并决定质量。我们希望在面对面的系统中逐步改善工作场所的工作习惯。盈利的变化的知识。4.3.2加强预算管理的事中控制在生产经营过程中，如何控制、区别对待、建立和实施有效联动的三种可行标准，明确如何加以控制。某些环节的生产问题往往容易出现管理问题和检查问题。增加使用大量材料的会议速度。因为YZ酒店目前有两个厨房，可以增加半成品的比例，减少损失。随着时间的推移，提高原材料的使用效率和成本控制。4.4积极培养和引进高素质成本控制人才4.4.1创新引人和留人机制人事成本管理对执行任务的要求更高，直到高级管理层。以下是销售人员必须了解的员工成本管理的具体职责。增加接收成本是在人事管理过程中消除情绪的唯一途径，这不利于继续做好工作的成本。实现公司的管理水平。一般来说，公司在高海拔地区的战略管理要比普通员工高，一般不会站在领导的高度考虑，但也不是绝对的。员工数量直接增加，影响了企业理解的政策。质量越高，对政策的了解越高，对政策的推动和实施越有利。相反,如果整体素质较低,需要大量的时间和人力资源经理进行具体实现,这样员工可以理解和支持决策,如果政策是彻底理解,实现这些练习的管理成本会去参加。预期的旅程将会发生，而现实是偏差的结果。如果偏差较大，通常会支付大修费用，这是管理员的工作成本。得到有效的保护。随着国家教育水平的提高和大型翡翠餐饮企业的发展，特别是金融企业员工的素质越来越高，他们的经验越来越丰富。企业财务人员的成本管理和保证深度知识，以及渐进式会计操作的理念。同时，一家商业餐厅，通常每周都有员工进行培训，特别是加强管理和成本控制人员对发展企业的了解，以适应需求。为了有效地促进的扩展餐厅的企业管理活动的成本，第一家翡翠餐厅经理聘请了专家和财务人员进行专业培训。与此同时，人力资源。具体部门的培训计划侧重于教练员和企业的感知成本，并结合实际进行定期检查。这是企业管理的成本进行翡翠的锻炼和提供人员。4.4.2设置有吸引力的薪酬体系工资系统落后,面对新的逃避问题。薪酬与企业满意度是一个重要的目标，它受到企业人力因素的影响，是一个重要的内容，提高了该职位的满意度。作为一个商业发展公司,是非常重要的理解与第一级员工的满意度影响因素的基础上提出付款的满意度。如上所述，现代企业的多元文化环境下的一些方法和理念，工资和福利不仅适用于员工以物质工资的形式提供个人形象，更重要的是激发管理物流的活动。4.5本章小结本章对翡翠餐厅企业存在的问题从多个角度提出了解决的意见和建议。完善了餐厅的采购成本、管理体系以及对人才的培养和引进。

结论本文通过将翡翠餐厅企业的在成本控制中的主要问题，并将其总结为以下几点：采购成本高，员工参与成本管理积极度不高，成本管理体系落后以及管理人员管理水平落后等四点。在总结和归纳翡翠餐厅企业在成本管理过程中存在的问题后，本文为了得出解决方案，进一步探究了翡翠餐厅企业出现上述成本管理问题的原因，包括：采购过程随意性较大、缺乏完善的采购管理机制、领导层缺乏重视，公司缺乏相应的成本管理人才。随着问题已经产生问题原因的追本溯源，笔者结合成本管理理论和实际案例，归纳和总结了改善当前翡翠餐厅企业成本管理问题的解决方案：1、创造一切良好的空气成本控制，2、各种措施控制物资采购成本的全面预算管理，3、培训活动和性别引入成本控制人才。本文的不足之处在于没有运用具体数据分析翡翠餐厅企业的主要成本占比，这可能导致论文提出的解决方案和实际有偏差。但是，由于本文分析企业运营和成本模式单一，站在前者论文的基础上亦能得出结论。

致谢在本文完成之际，我由衷的感谢关怀、教诲、帮助、支持和鼓励我完成此项毕业论文和学业的老师、朋友们的。本文的研究工作是在姚金鑫老师的精心指导和悉心关怀下完成的。数月来，在我毕业设计的每一个阶段，老师都在学习、论文上一直对我悉心指导，严格要求、热情鼓励，直至本文的顺利完成。在这里感谢她耐心的辅导。由于个人的学识比较有限，终究有些地方难以让自己满意，更难以让老师满意，恳请老师给予谅解和批评指正。另外，在撰写论文的过程中，我身边的同学也给予了我很多的帮助，在他们的帮助下解决了不少的难点，正是由于他们的支持和帮助，一起学习的氛围，我得以非常专注于毕业论文的写作，而且和他们的交流、讨论，也是我论文得以完成的一个重要因素，感谢这些同学。最后衷心地祝愿我的老师们工作顺利，幸福美满；祝我的同学们勇攀高峰，走向光明的未来。

参考文献王广宇，丁华明．作业成本管理[M]．北京．清华大学出版社．2005：17．Simmonds．k，TheAccountingassessmentofcompetitivepositing．EuropeanJournalofMarketing[J]．Vol．20．No1．1986．[美]迈克尔．波特（Poter．M．E）．夏忠华译．竞争优势[M]．北京华夏出版社．1997．1[美]迈克尔．波特（Poter．M．E．）．陈小悦译．竞争战略[M]．北京华夏出版社．1997．1Shank．J．K．andV．Govindarajan．StrategyCostManagement．TheNewToolsforCompetitiveAdvantage[J]．NewYork：FreePress．1993．李定安．成本管理研究[M]．经济科学出版社．2002．3R．Cooper，R．sKaplan，L．S．MaisedE，MorrisseyR．M．ImplementingActivity–BasedCostManagement：MovingfromAnalysistoAction[M]．OehmInstituteofManagementAccounting．1992．George．J．S．ActivityCostingandInputOutputAccounting[M]．1971：254任海云，师萍．作业成本法研究现状综述[J]．中国管理信息化，2009，12（4）：9-10吴建红．作业成本法在企业的应用—以醋业制造企业为例[D]：硕士学位论文．太原：山西财经大学，2014．Homgren．CostAccounting：AManagerialEmphasisMI．7thed．NewJersey：PrenticeHallInternationgal，1997：594-595全介．实用成本管理[M]．中国人民出版社．1998．7王宏鹰．现代企业如何实施目标成本管理[J]．中州审计．2003．4财政部．旅游、饮食服务企业财务制度[M]．1999．7熊燕．论饭店餐饮成本控制——标准成本法的应用研究．[D]：硕士学位论文．重庆：重庆大学，2006．王红敏．ABC作业成本法在物流企业成本核算控制中的应用[J]．财会通讯，2009，6（4）：447-452．附录ACostmanagementofcateringenterprisesShank.J.K.andV.GovindarajanAbstract:accordingtothepracticeofeconomicmanagementincateringenterprises,thispaperputsforwardtheviewpointofstrengtheningthecostmanagementofcateringenterprisesinordertorealizetheoverallmanagementofcateringenterprises,onthebasisofanalyzingthecharacteristicsofcostmanagementincateringenterprises.Thispaperexpoundstheinevitabilityofcostmanagementincateringenterprises,andprovidesrelevantmeasurestostrengthencostmanagementincateringenterprisesbymeansofqualitycostmanagement,laborcostmanagement,purchasingsystem,costmanagementidea,etc.Fromtheaspectofcostcontrolandmanagement,wecanimprovethemanagementlevelofcateringenterprises,realizethegoalofcostmanagementofcateringenterprises,andachievethesustainabledevelopmentofcateringenterprisesinstandardizedandreasonablemanagementandcontrol.Keywords:cateringenterprise;costmanagement;qualitycost;laborcost;procurementsystem;managementconceptWiththedevelopmentofsocietyandtherapidimprovementofsocialproductivecapacityandconsumptionability,therapiddevelopmentofcateringindustry,especiallythechainofcateringrelatedindustryinthegradualstraighteningout,themodernizationofcateringindustryhasbecomeaninevitabledevelopmenttrend.Underthesituationofintensifiedcompetitioninsideandoutsidethemarket,thecateringindustrymuststartwiththeinsideofthecateringenterpriseandadapttothedevelopmentofthemarketthroughthegradualinnovationandperfectionoftheinternalmanagementstructureandsystemsystemoftheenterprise.Promotethemodernizationofcateringenterprisestoachievethegoalofdevelopment.Thecostmanagementofcateringenterprisesshouldberegardedasacenter,andonthebasisofformingthecharacteristicsofcostmanagementofcateringenterprises,itshouldbebroughtintoplaybetter.Onthepremiseofdoingwellthequalitycost,laborcostandpurchasingsystemofcateringenterprises,thecostmanagementconceptofcateringenterprisesistransformedintomodernenterprisesandmarketeconomy.Topromotethedevelopmentofcateringenterprises,tolayagoodmanagementfoundationforthesustainableprogressofcateringindustry,tobuildaplatformforthesystem.1.Basiccharacteristicsofcostmanagementincateringenterprises1.1DynamicsofcostmanagementincateringenterprisesInthecourseofoperation,therearegreatchangesintheincomeofcateringenterprises.Thenumberofservice,servicecontentandserviceincomeofcateringenterprisesareallfluctuatedeveryday.Inparticular,foodandbeverageenterprisesintheseasonalchangeswillbeduetochangesintemperatureandtheriseandfallofoneyearasaunitoffluctuation.Forexample:hotpotrestaurantsinnorthernChinacomeinthewinter,butinthehotsummertheyhavetofacethereality.Becauseofthedynamiccharacteristicsofcostmanagementofcateringenterprisescausedbythechangeofserviceincomeofcateringenterprises,thisisanimportantissuethatmustbeconsideredinthemanagementofcateringenterprises.1.2RestaurantEnterpriseServicesarepassiveFoodandbeverageenterprisescanonlyprocessfoodmaterialsintodishesandobtaintheproceedsoffundsthroughvariousservicechannels.Duetothevarietyofdishesandtheproblemsofhygieneandqualityassurance,thecateringenterprisesmustprovidecustomerswithmenusfororderingdishes.Asaresultofthevarietyofcustomers'needs,itisdifficulttopredictthetasteofthedishes,soitgreatlyimprovesthepassivityofcateringenterprises'service.Suchcharacteristicsleadtosomedifficultiesinthecostmanagementofcateringenterprises.Itisnecessarytoimprovetheinitiativeofcostcontrolthroughtheinnovationofservicecontentandcuisineflavorofcateringenterprises.1.3formationoflabor-intensiveproductionmethodsincateringenterprisesThebiggestdifferencebetweenthecateringindustryandotherindustriesisthehighconcentrationofpersonnel.Machineryandequipmentcanonlyimprovethelaborefficiencyofcateringenterprises,buthavenogreatuseforfoodtasteandfoodstyle.Inthiscase,cateringenterprisesmustincreasetheinputofhumanresources,resultinginahighconcentrationofpersonnel.Intensiveproductionwillformalargenumberofstaffincateringenterprises,andbringmoreproblemsandtroublestocostmanagementofcateringenterprises.2necessaryrequirementsforcostmanagementofcateringenterprises2.1costManagementisanecessityfortheModernizationofCateringEnterprisesModernenterprisesneedtomanagethecostscientificallyandeffectively.Atpresent,manycateringenterpriseshaveestablishedamodernmanagementsystem,throughwhichalldepartmentsandeveryonecanbeorganizedandcooperateeffectively.Thisistoimprovetheeconomicefficiencyofcateringenterprisesandthenecessaryguaranteeofservicequality.Thecostmanagementofcateringenterprisesisthesymbolofscientificmanagementandmodernmanagement.Theleadersanddecisionmakersofcostmanagementofcateringenterprisescanaccuratelyunderstandtheoperationstatusandcostrealityofcateringenterprises.Thisisconducivetomorescientifictechnologyandmoreeffectiveorganizationofcateringenterprises,whichwillbringintofullplaythebenefitsofmanagementandmanagementofcateringenterprises.Atthesametime,thescientificandscientificcostmanagementsystemofcateringenterprisesisbeneficialtothecateringenterprises'responsetothecompetitionoftheindustryandthemarket.Itiseasytograspthepulseofthemarketandtheoverallsituationoftheindustry,andformtheadaptationtothemodernizationofthecostmanagementofthecateringenterprises,andpromotethemodernizationofthecateringenterprisesandthedevelopmentofthemarket.2.2costManagementistheManagementguaranteetocorrectmisconductinCateringEnterprisesThecostmanagementofcateringenterprisescancorrectlyjudgethedetailsandpracticesoftheenterprises,understandthedevelopmentgoalsandorganizationalplansofthecateringenterprisesinatimelymanner,Timelyadjusttheactualproblemsintheoperationandmanagementofcateringenterprisesbyusingthefirst-handinformation.Especially,manycateringenterpriseshavenonormativeandsystematiccostmanagementsystem,whichleadstotheexistenceofavarietyofbehaviorsthatdonotconformtothedevelopmentofenterprisesandmarketeconomy,resultinginthecontinuousaccumulationofoperationalrisksofcateringenterprises.Ultimatelyaffectthesurvivalofcateringenterprises.However,thecostmanagementofcateringenterprisescanmanagethecateringenterprisesfromthebasiclevel,sothatthefoodandbeverageenterprisescancorrectthemselves.Abilityisimproved,effectivecontrolofcateringenterprises'improperbehaviorisrealized,andcateringenterprisesarefinallyselfimproved,improvedanddeveloped.3.SpecificmeasurestoimprovethecostManagementofCateringEnterprises3.1changetheconceptofcostmanagementincateringenterprisesAtpresent,inthecostmanagementofcateringenterprises,weshouldtakethechangeofthoughtasthecore,setuptheconceptsofcostandbenefitmanagementandcostcontrolofcateringenterprises,andintegratethecostmanagementthoughtsofcateringenterpriseswiththeadvancedideasandtheoriesofforeigncountries.RealizingtheoverallControlofFoodandBeverageEnterprise'scostManagementinconcept3.2EstablishmentofanewprocurementsystemforcateringenterprisesFirstofall,weshouldestablishthedatabaseoftherawmaterialpurchasingofthecateringenterprises,andcontrolthepurchasingcostbycomparingthepricefluctuationoftherawmaterialsmarket.Secondly,itisnecessarytoestablishthepurchasingapprovalprocessofcateringenterprises,andtoreducetheredundantlinksinrawmaterialprocurementbyusingthestandardprocesstorealizethecostcontrol.Third,thefoodandbeverageenterpriseshouldpurchaseinspectionsystem,throughqualitycontrast,quantitychecktocarryontheoverallcontroltothepurchaseprocess.Thestockofrawmaterialsshouldbecontrolledinanall-roundway,andtheinventoryshouldbeadjustedtimelyaccordingtotherawmaterialdatabaseofcateringenterprises,andthepurchasingfundsandcostsshouldbemanagedandcontrolledeffectively.Finally,theestablishmentofstrictcateringenterprisesItisconvenientforthemanagementofthecateringenterprisesandthecostcontrolofthecateringenterprises.3.3implementationofflexiblelabourcostmanagementincateringenterprisesBecausecateringenterprisesbelongtolabor-intensiveenterprisesandhavealargenumberofemployees,laborcostsaccountforalargeproportionoftheenterprisecosts,soitisparticularlyimportanttostrengthenthecontroloflaborcosts.Thecoreproblemoflaborcostcontrolistostrengthenflexiblecontrolandkeeptheincreaseofpercapitalaborcostlowerthantheincreaseofpercapitaaddedvalueandpercapitasalesincome,soastokeepareasonableproportionbetweenlaborcostandoutputbenefit.Itisalsothewarninglineoflaborcostcontrol.Theenterprisewithgoodflexiblecontrolshowsthatitbringsthecorrespondingoutputbenefittotheinputoflaborcostandisthelaborcostofincreasingincomeandincreasingefficiency.Forfoodandbeverageenterprisesthathavelostcontroloftheelasticityoflaborcost,thefactorsshouldbecarriedout.Analyzeandfindoutthespecificreasonsforimprovement.Whilethepercapitalaborcostofsomecateringenterprisesincreases,thepercapitaaddedvalue,thepercapitasalesincome,thepercapitatotalcostalsoincreases,buttheincreaserangeislowerthanthepercapitalaborcostincreaserange.Itshowsthatintheprocessofinputoflaborcost,itdoesnotbringaboutthesynchronousgrowthofeconomicbenefit,thatis,therelativeinputoflaborcostistoohigh,whichrequirestheenterprisetobeintheprocessofproductionandoperationinthefuture.Combinedwiththeflexiblecontrolsystemoflaborcost,correspondingmeasuresaretakentofurtherreducetheconsumptionoflaborcost,torealizethemanagementoflaborcostincateringenterprises,andtosavetheoperationofcateringenterprises.Atthesametime,thecostandlaborcostcanimprovethesurvivalabilityofcateringenterprisesandpromotethedevelopmentofcateringenterprisestoadeeperlevel.3.4strengthenqualitycostcontrolincateringenterprisesThetimeintervalbetweenproductionandconsumptionincateringenterprisesisshort,andcustomersparticipateinthewholeprocessofservice,whichalsobringsgreatdifficultiestothecostcontrolofservicequalityincateringenterprises.Theservicequalitycostofcateringenterprisesincludesthreeparts:preventioncost,internallosscostandexternallosscost.Thecostofpreventionreferstotheexpensespaidtopreventtheoccurrenceofservicequalitydefects,includingservicequalityplanningworkfee,servicequalitytrainingfee,servicequalitymanagementactivityfee,etc.Internallosscostisthelosscausedbythefailureoftheproductorserviceprovidedtothecustomerinthecourseofservicetomeettheprescribedqualityrequirements,includingthelossoftheunqualifiedproductLossfee,productrecoveryfee,productorserviceaccidenthandlingfee,etc.Thecostofexternallossreferstothecostoflossescausedbycustomers'complaintsandclaimsduetothefailureofthefoodandbeverageenterprisestoprovideproductsorservicestocustomerstomeettheprescribedqualityrequirements,includingclaims,compensation,litigationcosts,etc.Thesearethemainaspectsthatmustbecontrolledintheoverallmanagementofthecostofcateringenterprises.4conclusionThroughdescribingthecharacteristicsofthecostmanagementofcateringenterprises,wemustattachgr