企业经营模式与绩效关系研究-基于农产品行业的上市公司分析

企业经营模式与绩效关系研究——基于农产品行业的上市公司分析*作者：指导教师：（小三号仿宋体）摘要：随着企业外部竞争环境越来越复杂，经营模式己经成为企业提升竞争能力，改善绩效的重要战略工具，经营模式及其对企业绩效的影响关系也成为了学术界所热衷的研究课题。国内关于经营模式的研究主要是对国外研究的引入阶段，且多数为理论研究，实证研究尚不多见。现有研究表明，经营模式的研究涉及到企业内外因素。本文以农产品上市公司为例，重点分析企业经营模式与绩效之间的关系，并提出一些完善对策。关键词：经营模式；绩效；关系；农产品；上市公司一、绪论（一）研究背景和意义随着科学技术不断进步和经济的不断发展，企业面临的外部环境越来越复杂，突出表现在技术进步越来越快，企业分工越来越细，经营网络化，市场需求个性化、多样化。企业为了提高绩效，获得持续竞争优势，需要改进传统经营模式（BusinessModel）。（1）技术进步越来越快。当前各种新技术、新工艺不断产生并投入应用，企业技术更新的速度越来越快，尤其是信息技术的出现，改变了原有生产和组织方式，使企业生产效率得到极大提高，也为企业创造新产品，开拓新市场提供了机遇。因此，技术进步改变了企业的外部环境，使企业在经营过程中更关注外部技术带来的变化，也使企业比以往任何时候都更重视技术创新能力。（2）企业经营网络化。经济全球化的迅速发展，加速了企业与外部的联系，尤其是物流业的发展和信息技术的广泛应用极大的促进了产业和要素在全球范围的自由流动，使企业可以充分利用外部资源，整合现有能力，网络化经营己经成为获取竞争优势的重要手段。（3）客户需求不断变化。随着时代的发展，客户自我意识不断提高，需求呈现多样化和个性化，突出体现在由单一的产品需求向产品及服务复合需求转变，从需求层次上看，从低层次需求向高层次需求发展。因此，企业在市场竞争中需要时刻关注客户需求的新变化，以客户价值为中心来提供产品和服务，并通过创造新的客户价值来实现盈利。外部环境变化导致传统产业边界变得越来越模糊，而顾客需求变化使产品生命周期变短，市场竞争程度加强，企业运行方式和商业游戏规则变得越来越复杂。与以往相比，当今的环境变化不再是渐进的，而是非连续、突发和颠覆性的，它们对现有市场、产业结构和价值链的冲击促使企业改变传统商业经营和活动方式，从市场份额争夺转向客户价值创造，从要素竞争转向系统竞争，从局部竞争转向整体竞争。因此，经营模式已经成为企业应对快速多变的市场环境，获得并保持竞争优势的有效战略工具。在这种背景下，企业转变了传统的同质化竞争模式，以更好的服务赢得客户，把满足客户需求作为企业发展的根本。从另一个角度来看，供应方推动工业时代的逻辑不再可行，企业必须重新评估他们提出的面对不同客户时的价值主张，而仅仅满足客户的需求已经很难适应商业环境的变化，也很难发现和捕捉新产品和新服务的价值，以及难在创新中捕捉和传递价值，这就需要发达的经营模式来解决其中的矛盾。（二）研究现状经营模式实践最早始于古代的商业贸易活动，其概念最早出现在Bellman和Clark发表在《运营研究》中。尽管如此，在之后的很长一段时间里，经营模式的概念仍然没有引起人们的重视，直到20世纪90年代中期互联网和电子商务盛行之后，经营模式才逐渐引起理论界的关注，并且成为企业界最时髦的术语流行起来。从最一般的意义上讲，经营模式就是企业“做生意或赚钱的方式”，这是任何一家企业从诞生之日起就面临的问题。“经营模式”的概念在20世纪90年代开始被人们重视，并开始逐渐影响人们的工作方式，改变商业活动的运作方式。著名的管理学大师彼得.德鲁克也曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是经营模式之间的竞争”。可以看出经营模式是企业的生存和发展的根本，也对企业的生存和发展有着决定性地影响。从经营模式历史变革的进程中我们可以看出，环境的变化是经营模式产生变化的根本原因，信息化、市场化和全球化带来市场环境的纷繁复杂、变幻莫测，促使原先各个相对独立的市场逐渐融合到一起，企业传统边界的概念也逐渐被打破，而企业之间的竞争重点也从市场份额的竞争逐渐转到客户价值、从要素竞争转到系统竞争、从局部竞争转向全局竞争。因此，在这种产业边界逐渐模糊、客户需求不断升级和产品生命周期不断缩短的环境剧烈变化的背景下，经营模式的实践作用也开始变得越来越明显，经营模式关注的就是全面、整体、系统化的设计和创新，不仅整合和利用企业自身的资源，而且更重要的是关注到企业之外的利益相关者，也就拓展了原先企业的组织边界。目前，经营模式的理论研究集中在经营模式的定义、构成方面，但由于学者们在经营模式概念、经营模式的结构体系、理论范畴等方面缺乏统一的认识，目前还没有形成一个统一的相对完整的理论体系。经营模式为企业竞争提供了新的视角，被作为战略管理的理论工具。但是，有关经营模式如何有效地应用于企业实践，理论研究落后于实践需要，还未达到指导企业实践的目的。因此，从理论背景上看，我们有必要对经营模式及其对企业绩效的影响作深入研究，进而探究经营模式对企业绩效的作用机理，为企业经营模式实践和改善企业绩效提供理论依据。（三）研究内容和方法文献分析法。本文大量搜集与企业经营模式及绩效相关的文献资料，在此基础上结合笔者对于实际情况的调查了解，整合相关文献为本文提供理论支撑。实例分析法。本文以农产品上市公司为例，重点分析企业经营模式和绩效之间的关系，针对其关系提出一些完善企业经营模式，提升绩效水平的措施。二、经营模式与绩效相关概述（一）经营模式的概念是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。（二）企业绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。三、农产品上市公司经营模式与绩效关系分析（一）经营模式前因对经营模式的影响1、客户需求对经营模式的影响微观经济学理论认为需求和供给是市场的两个方面，企业在市场中提供的商品是否能满足客户需求，是企业商品价值存在和取得经济效益的前提条件。随着社会经济的发展，客户需求也不断提升，呈现出多样化、个性化的趋势。客户需求变化导致新产品取代原有产品，新的客户价值取代原有客户价值，而围绕价值转化机制的经营模式必将发生调整和改变，进而产生经营模式变革。以中国电信业为例，近些年，电信产业的快速发展，传统的语音业务已不能满足客户的需求，随着3G市场的日趋成熟，用户的需求将会发生井喷式的爆发，运营商之间的竞争也将加剧。在这种形势下，中国电信通过研发新技术，开发新产品，推出新业务来满足用户需求，拓展了自己的市场空间。近年来一些跨国公司如惠普、IBM将产品的涵义逐步从单纯的产品销售扩展到以服务代替产品，强调提供产品的功能以满足消费需求。并通过产品及原材料或是零件的重复使用及再制造，有效提高资源的使用效率、减少资源的消费及废弃物的产生、延伸企业价值链条、实现差异化竞争优势和价值增值。上述实例可以看出，客户需求由以往的单一、简单向个性化、高端化不断发展，客户逐渐更加重视产品使用和功能属性。客户需求变化为企业带来新的商业机会，避免同质化竞争。企业通过对原有产品/服务增加新的价值主张，改进现有经营模式为客户创造更大价值，以提高客户满意度，从而改善企业绩效。同时，可以针对客户潜在需求开发全新的产品/服务项目，为企业发展开辟新的市场。经营模式的核心是创造客户价值，消费需求是客户价值的前因，它决定了经营模式的基本构成，企业在经营模式设计、实施和评价过程中，始终围绕如何满足消费需求这一基本目标，客户需求引导企业经营模式的演化过程。2、技术变革对经营模式的影响技术变革作为企业外部环境的重要因素，不仅对企业的目标市场选择、市场竞争方式、企业运作流程等产生影响，技术变革的程度及层次还会导致企业资源、能力、知识发挥更大的作用，促进企业绩效的提升。首先，技术变革会带来产品性能提高，相比原有产品更能够满足客户需求；其次，技术变革可以带来新产品，开辟新的市场，为企业提供新的盈利空间；第三，技术变革能够实现生产成本的降低，为企业建立新的竞争优势。技术变革体现在企业可以为当前客户创造新的价值，依靠提供比原有产品/服务的价值增值获取溢价能力，并由此获得更高的财务绩效和非财务绩效（顾客忠诚度、企业美誉等）。如互联网技术带来的变革扩展了实体经济的经营空间，传统的卖场式经营模式开始向BtoB或BtoC网络式经营的新经营模式扩展。互联网技术变革拉近了企业与供应商、企业与客户间的距离，可以让企业为客户提供更专业、个性化的服务，同时减少了客户投入成本，提高了企业竞争能力，技术变革引起的经营模式创新必然会给企业带来新的利润空间。3、竞争强度对经营模式的影响市场竞争强度是指相对于其他行业，本行业市场竞争的激烈程度。波特（1980）在战略管理理论中认为，表示行业内部的竞争状态主要取决于市场供求各方的力量和态势，包括供给者数量多少、产品间的差异化程度、产品可替代性、竞争对手的策略、市场进入障碍等。这些因素相互作用，影响着企业在市场交易过程中的议价能力，相对于其他市场结构，完全竞争市场中市场竞争强度最大。竞争强度越高，市场中提供同类产品的供应商数量越多，可以为客户提供更多的选择，因此，竞争强度会直接影响客户价值。经营模式连接要素市场和产品市场，必然受到外部竞争环境影响。当市场替代品越来越多时，必然影响到现有经营模式的价值主张，为了保持客户满意，需要投入更多的资源，而目标客户的转移必然带来企业价值缩水。在经营过程中，由于竞争者的加入，市场买方讨价还价能力增强，供方讨价还价能力也越来越大，会导致企业在供应链中缺乏话语权，而竞争中为了扩大市场份额采用的价格折扣会导致行业平均利润水平持续降低，造成企业绩效水平不断下滑。另一方面，竞争强度的增加会影响企业的创新决策行为，Li（1997）指出竞争的加剧导致企业在降低成本、提升质量和创造新的客户需求等方面遇到巨大压力。在竞争强度高的情况下，企业与供应链企业更容易建立合作联盟，以降低创新风险。因此，竞争强度增加会给使企业在市场交易中议价能力下降，收缩产品线，减少创新投入，但也会给企业间建立新型合作关系带来机会，企业通过技术、市场和信息等方面合作，不仅共享资源，还可以提高企业抵抗经营风险的能力，因此，竞争强度对经营模式三个维度带来不同影响。4、企业资源对经营模式的影响资源基础学说认为企业存在的意义在于将企业内外各类资源和能力进行组合，以低于市场交易成本来完成市场价值的提供，并以此获取经济租金。竞争的异质性是资源基础学说的基础，该理论认为公司内部资源对公司获利并维持竞争优势具有重要意义。其中实物资源和财务资源构成了公司的竞争优势和可持续绩效的基础。Brush等（1998）研究指出企业资源对绩效的具有积极作用，但是关于资源的不同维度以及在不同的环境或者战略情况下，物资资源和技术资源相结合会明显促进企业绩效的改善，并可以成为企业的核心能力基础。5、组织结构对经营模式的影响目前，学术界对企业组织结构和经营模式关系的研究主要包括组织结构对流程和关系的影响。Williamson（1975）认为采用设计高效合理的内部组织结构能保证企业生产流程的顺利进行，能激发员工的创造性，保证企业对客户需求做出快速反应，而且合理的组织结构有利于降低经营成本，促进企业绩效的提升。Armour和Teece（1978）采用1955-1973年石油企业样本数据，表明M型组织结构能改善企业内部和外部各项业务流程的效率，加强企业产品研发和市场销售能力，提高企业获利水平。杨希若（2012）的研究发现，中国具有一定结构特征的企业集团组建后显著提高了企业内部的运作生产率，并且集权程度高的企业集团绩效表现更好[209]0经营模式是建立在一定组织结构基础上的，因此，组织结构的特性会对经营模式产生重要影响。Amina（2008）认为组织结构的规范化、专业化能够保证企业价值创造流程的质量，也是企业核心竞争能力的体现。组织的分权化提高了组织决策效率，能够快速响应客户的要求，激发员工的创新意识，为企业价值创造提供动力，与客户建立长期合作关系，提高客户满意度水平。Keister（2009）指出跨部门合作打破了企业内部职能部门间的限制，拓展了企业对外合作的渠道。如建立以客户为中心的扁平化组织结构，实现客户信息和知识共享，增强组织成员或团队整合知识的能力，促进个体层知识向团队层知识的跨层次演化。使企业内部各组织单元在提供价值的过程中反应速度更快，成本更低，提高客户满意度水平。而跨部门合作的实施需要建立灵活的决策机制，转换传统经营模式。VijayKannan（2010）认为柔性化组织强调对环境和市场需求变化的及时响应，常常采用打破部门界限、授权、团队式合作、岗位轮换等方式，增强组织的灵活性和适应性。使不同组织单元或成员有更多机会接触，促进企业内部资源的有效利用。6、企业家精神对经营模式的影响现有研究表明，拥有企业家精神的企业，能够促进企业抓住市场机会，不断推出新产品，改进企业流程，整合企业内外部关系，使整个价值链实现高效率运转，有利于企业实现较高的市场占有率和利润率。Zahra（2009）指出企业家冒险精神能帮助企业发掘潜在市场价值，并通过产品服务创新将市场价值转化为经济价值。一方面，企业可以对现有进行产品创新，在当前市场中提供更高的客户价值；另一方面，以核心产品为依托进行产品和服务组合，进而开拓新的市场空间，为特定客户提供价值。Dess和Miller（1993）认为具开拓和首创精神的企业能够对市场变化做出提前预判，在对手尚未动作之前帅先进入市场，因此可以为企业建立先行优势，这种优势使企业能与客户保持良好的客户关系，还可以在企业内部建立效率更高的内部运作体系，使得提供相同价值的成本更低，形成进入障碍。Afuah（2001）指出，当前市场竞争环境越来越复杂，企业家精神会影响经营模式创新。由于单个企业资源难以满足竞争的需要，企业边界越来越模糊，企业家开拓精神要求企业不仅重视市场开发，创造卓越的客户价值，还要建立新型的组织关系，包括建立纵向和横向的合作联盟，使企业在价值网络中处于有利地位。黄谦明（2009）认为企业家是创意的提出者与资源的整合者，企业家精神在价值主张、价值创造、价值网络形成和价值维护各个环节中具有激励作用。冒险精神和创新精神有利于企业发现潜在的市场空间，提供新的价值主张。合作精神有利于企业与供应商资源共享，创新组织流程，形成更高效的价值创造和供给网络，提高价值转化效率。王伟毅等（2005）指出商业机会是企业对内外资源进行创造性的整合，为客户提供更高价值并获取经济利益的可能性。换句话说商业机会来源于未被开发的市场需求，或者未被利用的企业资源或能力，这就需要企业具有冒险精神和承担风险的能力，因此，企业家精神会主导经营模式的变革。Afuah（2001）认为企业家精神可以激励企业改变传统的经营模式，企业家精神越强，企业有利于识别商业机会，使企业家有效地将市场需求与资源利用结合起来，构建新的经营模式，为客户和企业创造更大的价值。LumpkinG.T.（2009）认为企业家精神不仅体现在发现价值，更重要的是能够改进和创造新的价值。企业家通过不断创新，改进产品和服务，开拓新的市场，使企业核心竞争能力不断增强，也使企业价值得到提升。Dess（1993）认为企业成长需要不断与外部环境物质、信息交换，获取资源和能力，为客户提供产品进而实现自身成长。传统的成长过程主要依靠企业经营资本的积累，实践中很多企业依靠外部资源快速发展起来，这也为企业成长理论提供了新的方向。现有研究表明，企业家开拓精神能够促进企业对外合作，整合企业内外资源和流程，企业成长应建立在发挥优势资源，实现价值共赢的基础上。（二）经营模式与绩效的相关分析根据研究假设和上述分析结果，本研究对上市公司环境与经营模式进行相关分析，分析结果见表。表3-1经营模式与上市公司绩效的相关分析客户资源合作模式生存成长创新绩效客户1资源.573**1合作.542**.603**1模式.821**.848**.866**1生存.283**.366**.298**.371**1成长.579**.572**.575**.680**.385**1创新.482**.484**.509**.582**.164**.541**1绩效.613**.632**.626**.737**.551**.907**.782**1相关分析结果表明，经营模式与上市公司绩效显著正相关，经营模式的3个维度与上市公司绩效3个维度都显著正相关，经营模式与上市公司绩效的相关系数最大，其相关系数为（0.737），上市公司绩效各维度与经营模式各维度的相关系数都在0.283以上，并且都显著，所以可以继续进行下一步的回归分析。（三）经营模式对绩效的多元回归分析为了进一步研究经营模式对上市公司绩效的影响，深入考察经营模式的不同维度对于上市公司绩效的影响，本研究建立多元线性回归模型来描述各个研究变量之间的关系。分析结果见表3-2，其中模型R²=0.544，校正R²=0.538,F=94.98，显著性水平为0.000，小于0.001。表3-2经营模式对农产品上市公司绩效的多元回归分析未标准化回归系数标准化回归系数tSig.BStd.ErrorBeta常数6.1261.9113.206.002客户价值.950.185.2875.139.000内部资源与能力.953.195.2884.891.000合作价值.816.158.2975.168.000经营模式三维度对农产品上市公司绩效的回归系数分别为0.287,0.288和0.297，且显著性水平P都为0.000，小于0.01，即客户价值、内部资源与能力与合作价值对上市公司绩效的影响显著。（四）经营模式与绩效的SEM分析图3-1经营模式与农产品上市公司绩效的SEM分析表3-3经营模式与农产品上市公司绩效关系模型的拟合优度评价表（n=243）拟合指标X²/dfGFIAGFINFIIFICFIRMSEA测量值3.327.785.738.707.758.757.095由表3-3可知，经营模式对农产品上市公司绩效影响模型拟合优度指数X²/df=3.327,GFI=0.785,RMSEA=0.095，模型绝对拟合优度较好，能够验证研究假设是否成立。假设具体的验证情况见下表3-4。表3-4系数估计表EstimateS.E.C.R.p模型假设检验结果生存绩效←客户价值.092.129.718.473H7a不成立成长绩效←客户价值.442.0944.697***H7b成立创新绩效←客户价值.414.1313.164.002H7c成立生存绩效←资源与能力.601.1494.048***H7d成立成长绩效←资源与能力.426.1064.007***H7e成立创新绩效←资源与能力.337.1462.305.021H7f成立生存绩效←合作价值.087.107.813.416H7g不成立成长绩效←合作价值.348.0784.486***H7h成立创新绩效←合作价值.535.1114.831***H7i成立由表3-4可知，经营模式三维度中，客户价值对生存绩效影响不显著、对成长绩效和创新绩效影响显著；内部资源与能力对生存绩效、成长绩效和创新绩效影响显著；合作价值对生存绩效影响不显著，对成长绩效和创新绩效的影响显著。综合以上分析可知，假设H6b,H6c,H6d,H7e,H6f,H6h,H6i成立，假设H7a,H7g不成立。四、结论与建议（一）结论经营模式和上市公司绩效显著正相关。客户价值除对生存绩效的影响路径系数不显著之外，对成长与创新绩效的路径系数都显著；企业资源与能力对上市公司绩效的影响路径系数显著；合作价值除对生存绩效的影响路径系数不显著之外，对成长和创新绩效的影响路径系数都显著。经营模式是企业的价值转化机制。企业通过“经营模式”的实施可以形成核心竞争力，企业通过“经营模式”的实施可以培养超越竞争对手的独特竞争力，或学会怎样以企业的资源为客户提供长期的价值。初创期农产品上市公司首先应该从思想上重视上市公司经营模式的重要作用，然后再根据实际情况，考虑企业自身所面临的情况建立一个合适的上市公司经营模式，考虑如何在企业的各个领域内分配其有限的资源。（二）建议1.选择进入上市公司机会窗口时期著名的Timmons上市公司过程模型表明，商机、资源和能力是新企业得以成功创建的内在驱动力。关键资源是指保证经营模式运转所需要的相对重要的资源和能力，不同经营模式所需的关键资源能力也不相同，不是所有的资源而和能力都同等珍贵，也不是每种资源和能力都是企业所需要的，只有和企业定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相互契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。例如，比亚迪股份有限公司的成功多亏依靠他的技术优势及人力资源优势，如家快捷酒店这样的连锁经济宾馆需要强大的标准化复制能力，而可口可乐则拥有巨大的品牌资源。上市公司过程是由商机驱动的，上市公司的地点是商机，而不是资金、战略、关系网络、工作团队或商业计划。大多数情况下，真正的商机要比团队的智慧、才能或可获取的资源重要得多。上市公司商机有五大来源：生活中的问题，问题就意味着没得到满足的顾客需求，要善于观察生活和体会生活，发现生活中人们感觉不方便的地方，这是机会的一个重要来源；变化，产业结构变动、消费结构升级、城市化加速、人们观念改变等都会给某一产业的发展带来影响；市场补缺，竞争很残酷，但往往意味着机会，如果能找出竞争对手存在的问题，并提供能弥补这一问题的产品或服务，这是一种非常有竞争力的上市公司机会；从新技术或者新知识中寻找商机。商机是情境化的，有一些商机的产生环境具有特殊性，而有些则可以普遍化，可以被应用到其他的行业、产品或服务，但一个具体的上市公司机会，其存在的时间是短暂的，Timmions在他的著作里描述了一般化市场上的“机会之窗”：一个市场在不同时间阶段，其成长的速度是不同的，在市场快速发展的阶段，上市公司的机会随之增多；发展到一定阶段，形成一定结构后，机会之窗打开；市场发展成熟之后，机会之窗就开始关闭。选择那些机会之窗存在的时间长一些的市场机会，上市公司企业可获利的时间也可长一些，取得成功的概率就大一些。果断地识别并抓住商机，可以使一切都变得不同，不要等到了最佳时机才利用商机，事实上没有最佳时机。大多数新企业都在它们找到足够的客户和能实现他们远大理想的团队之前，就花完了手上的钱，商机是时刻变化的，因此企业应该选择适当的进入时机，果断地进行上市公司。2.谨慎选择经营模式定位是构建一个经营模式的起点，主要包括三个方面的内容：企业的业务、目标客户以及满足目标客户需求的方式，并针对这三个目标从不同角度和着眼点提出了具体的解决办法。业务系统反映的是企业与其各种利益相关者间的关系，一个高效的业务系统需要根据企业定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。成功的上市公司者并不试图比竞争对手做得更好，相反，他们积极地采取不同的经营模式，通过改变行业游戏规则来进行竞争。初创企业资源有限，要避免与竞争对手正面交锋，重在培养企业的竞争优势，在竞争中可以采取以下价值主张：选择或放弃的市场细分；从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；收入模式和最终盈利潜力；大型上游价值链的地位和优势，包括现有和潜在竞争者所具有的；组织现有的竞争优势以及探寻如何获得可持续竞争优势。当上市公司者建立经营模式时，要善用其长而避其短。注重企业内外的环境，特别是考虑如何运用企业的优势和劣势（AdvantageandDisadvantage）进行产品、服务、市场或运营方式的选择。某企业拥有技术机会优势，所进入的行业有吸引力、产品具有经济性和竞争优势，即在为客户提供价值方面具有竞争力，因此应该考虑突出客户价值的经营模式，如分众传媒通过在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络，不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，发现客户价值；又如如家酒店集团在经济型酒店的门槛迅速提高之前，抓住了稍纵即逝的机会，抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念，最终成功地占据了一席之地。某企业具有上市公司能力方面的优势，具有较强的内部价值，经营模式设计可以从优化商业流程，提升效率等方面着手，如携程网充分利用网络化和信息化进行信息整合，塑造企业的核心资源优势。某企业既有产品方面的竞争优势，又有突出的上市公司团队能力，还有强大的合作关系网络环境，即客户价值、内部价值和合作价值得分都较高，因此可以采取突出型的经营模式，突出企业的综合优势，如微软。由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，不存在一种能保证在各种条件下都能产生优异的绩效的经营模式。但成功的经营模式至少应具备如下两个条件：一是成功的经营模式要能为顾客提供独特的价值。这个独特的价值一般是产品和服务独特性的组合。这种组合要么能为客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益；或者用同样的价格获得更多的利益。二是胜人一筹的经营模式是难以模仿的。企业通过培养自己的能力，形成独特的竞争优势，使得竞争对手难以模仿或超越。3.持续创造顾客价值持续不断地向顾客、股东、员工等利益相关者提供价值，是企业维持生存和发展的最基本的保证，其中最重要的是为顾客提供价值。价值创造的关键主要在顾客端，而并非在技术与产品端。只有当产品或服务能够满足顾客一定的需要，或给顾客带来益处，该产品或服务才具有价值。客户是企业的衣食父母，是企业的上帝，企业文化必须从企业本位转向客户本位。客户本位论就是一切从客户出发经营管理企业，彻底改变以企业为中心的经营模式，真正把客户放在中心地位，千万百计满足客户需求。为此要研究客户、锁定客户、管理客户。首先要研究客户，把客户需求放在第一位，不仅要研究客户的现实需要，更要研究客户的潜在需要，还要引领客户需求，通过满足客户需求，为客户创造价值，特别是附加值，从而实现价值分享；其次是锁定客户，企业要锁定优质客户、核心客户，不仅要提供个性化服务，还要提供整体解决方案，使其成为独占性的黄金客户；再次是管理客户，要强化客户关系管理，对VIP客户实现一对一专业服务的客户经理制，企业要与客户实现互动，使客户前置，参与企业的产品设计、制造、定价等经营活动，建立一个学习型的协作伙伴关系。顾客与企业之间通过伙伴式关系，在“双赢”的前提下保持亲密的协作，并由于相互的沟通与信任建立长期的合作，相互认可对方的企业文化，拥有共同的愿景，以创造客户价值最大化促进企业价值最大化。4.不断创新经营模式上市公司的过程是一个动态过程，上市公司过程中各要素都是相关的，由于环境变化和信息技术对组织的影响，上市公司过程中变化的因素对上市公司管理提出新的挑战。时间为第一成本，抓住时间就是抓住机遇。顾客对商品与服务的选择已经从以往的数量、质量转移到交货期，因此提高市场应变速度，创新经营模式十分关键。现在市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，上市公司者要抢占先机，先入为主，争得先发效应，客户的需求纷繁多变，企业的经营要随需而变，新的经营方式如准时化生产、精益经营、大批量定制等应运而生，以不断提升对客户需求的响应能力。农产品上市公司成功概率的提高，需要上市公司者构建上市公司系统的和谐机制，即与不断变化的企业内外环境相协调，进行经营模式不断创新。种子期、初创期、成长期（扩张期）、成熟期、衰退期是企业特别是高新技术企业发展要经历的五个阶段。初创企业一般在种子期和初创期就死亡了，因为在这两个阶段，企业的现金流量主要来自于外部融资，而不是由经营活动产生，即使成功的渡过这两个阶段，在后来的阶段也要求企业的经营模式能够快速成长，新经营模式成功后，往往会产生“马太效应”，优势资源迅速聚集。“个头不大、跑得快，跳得高”，如同一种善于跳跃和奔跑的羚羊。这些“瞪羚企业”年增长速度可以轻易超越50%、100%，甚至达到十倍、百倍以上。这些企业进入快速成长阶段，一般具有成长速度快、创新能力强、采用新发展模式、把握细分领域等特征，有些不断发展自己的核心技术，使得企业具备强大的技术创新能力，有的对现有的经营模式进行创新；有的则实行利基战略，盯住长尾市场。为了成为行业中的“瞪羚企业”，持续创新经营模式，农产品上市公司应该遵循几个原则：以价值创造为灵魂，从目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、业务运作的价值创造、销售和沟通的价值传递等方面考虑怎样实现价值最大化；以客户为中心，创新内容并不是最主要的问题，最主要的问题是看究竟这项产品或服务是否可以为顾客创造价值，创造了哪些价值，是否是独特、难以模仿的；以企业联盟为载体，聚焦于核心业务精耕细作，将非核心业务实施外包，变研发和营销“两头在内”，中间加工在外，打造核心竞争优势；以信息网络为平台，借助互联网工具进行低成本上市公司，发起“中国互联网微上市公司计划”，打造互联网平台，整合商流、物流、金流和人流。5.激发企业创新动力有一个著名风险投资商说，70%风险投资失败不是选错了商业计划，而是选错了人。上市公司是一个充满风险的动态过程，上市公司者需要在上市公司过程中不断修炼上市公司能力，保持上市公司的激情，而且需要根据动态的变化保持创新和上市公司的协调。成功的上市公司者同时又是一个善于创新的人，善于使用企业内部和外部的资源，准确了解客户需求，通过新的交付机制或业务模式创新的新产品、新服务为细分客户提供价值，只有这样才能以创新的、独特的方式建立竞争优势，持续地提高上市公司绩效水平。农产品上市公司应拥有一套较完善的薪酬制度，包括财务上的报酬（例如股票、薪金和补贴）和其他一些机会，如：实现个人发展和个人目标；掌握自主权；晋升机会；培养技能使自己能承担起企业里某一特定角色等。这些薪酬制度设计应该遵循三个原则：根据个人贡献价值不同而实行差异化方案；是业绩的函数；方案应具备灵活性，随情况变化而发生变化。同时，要配备一定的激励制度，对创新发明行为给予支持激励，这些薪酬激励制度起到促进管理团队的积极性，使他们更好地把握企业商机的作用，贯穿于团队的形成、增强企业上市公司氛围和建立高效团队的整个过程中。6.拓宽企业融资渠道近些年来日益宽松的上市公司环境激发了众多投资者的上市公司热情，但上市公司过程中面临的资金瓶颈却一直未能解除，成为制约企业生存与发展的首要因素。据调查，85.8%的上市公司由于上市公司发展过程中资金不足，造成经营周转不灵、资金流量骤降而最终无法运作。全国工商联对3000多户上市公司型企业做了一次调查问卷，有将近2/3的企业感觉到从银行贷款困难或比较困难。可见，解决融资问题已经成为上市公司、生存和发展的关键。风险投资商一般青睐于这样的上市公司者：具有敏锐的商业嗅觉、具有优秀的赢利模式、具有强烈的敬业精神、具有深厚的责任意识、具有合作的团队观念。面对融资困境，上市公司者应当考虑能否通过自融资来先试探性的启动项目，争取能够在一段时间内开发出初步产品，或者通过探测市场，初步实现创意和经营模式。在初步成功后，再去寻找投资者的融资，这远比有个创意就到处找投资者好得多；其次，上市公司企业应当集中力量，争取在某一领域具有明显的产品和市场优势；还要争取逐步形成良好的管理团队，建立良好的组织和治理结构，努力建立诚信机制。上市公司融资困境从本质上看是一种资本配置市场的失灵，具有显著的负外部性。为了弥补市场失灵，根据发达国家的经验，充分发挥政府这只“有形的手”的作用是十分必要的。我国政府对中小上市公司企业给予了重视，发挥着“补充而不替代，扶助而不包揽”的作用，制定并采取了一系列的上市公司富民政策与措施：扶持上市公司类政策包括计划类政策（如星火计划）、投资基金类（如火炬基金、上市公司技术创新基金）、税收优惠政策和教育培训政策；完善中介服务机构类政策有基地类政策（如上市公司孵化器等）、上市公司信用担保体系（如建立以上市公司特别是科技型上市公司为主要服务对象的中央、省、地方信用担保体系）等；督促金融机构类政策有上市公司信贷促进政策、发展上市公司投资公司政策（如建立支持科技成果转化的风险投资机制）和规范非正规金融体系等。上市公司者要密切关注国家上市公司富民政策，善于利用和把握政策，适时把握机遇，解决资金瓶颈，成功渡过初创期。参考文献[1]李璟娜,上总康行,杜运潮.阿米巴经营模式与我国管理会计创新[J].财会月刊,2019,(08):98-104.[2]谢文元.上市商业银行股权集中度与经营绩效的实证研究[J].现代商贸工业,2019,40(11):136-137.[3]石广文.企业多元化经营与绩效关系解析[J].中国商论,2019,(04):138-139.[4]陈海鹏,刘江涛,黄滟然.军工上市企业资本结构与经营绩效[J].现代商业,2019,(04):82-83.[5]刘雷.高管机会警觉性、研发支出与企业绩效[J].财会通讯,2018,(33):89-93.[6]刘云霞.环境动态性、高管财务能力与企业绩效[J].财会通讯,2018,(33):94-98.[7]曲国霞,马婉璐.企业关系网络、社会资本与经营绩效——基于苏宁易购集团的案例分析[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2018,(06):91-99.[8]张国山.基于新会计制度下的企业财务、管理绩效考核分析[J].财经界(学术版),2018,(20):106.[9]王振华,曾春花.五维视角下企业经营绩效影响要素关系构建[J].商业经济研究,2018,(19):91-93.[10]胡勇星.市场化绩效考核精益模式初探——基于兖矿集团物资供应中心的研究[J].时代经贸,2018,(26):72-74.[11]黎娟.“大营销”模式下茶企营销绩效评价研究[J].福建茶叶,2018,40(10):56.[12]黄贤环,吴秋生.阿米巴模式下的管理会计理念、方法与创新[J].云南财经大学学报,