联邦快递价格博弈与发展前景

联邦快递价格博弈与发展前景

9个月以来，该公司经常有令人难以置信的消息。统一派快递关闭，顺丰亏损。通讯故意转让，房屋紧急运输融资链断裂，员工减少，总统辞职。一家快递被外国投资收购，一家快递亏损1亿元。华尔街的金融海啸还没有登陆,大雪灾、大地震、高油价及《新劳动法》就让中国快递市场风声鹤唳,少数不负责任的媒体开始唱衰,难道中国快递真的危机四伏了吗?用溢价方式引入市场从今年6月份开始,联邦快递进行了三轮降价,被媒体称为“价格屠夫”。目前,联邦快递国内快递业务的价格已经低于邮政EMS,与民营快递不相上下。例如,其“次早达”服务上海到北京1千克起价为21.6元,“次日达”18元,与去年6月份的资费相比降价幅度超过70%。有专家分析,联邦快递先是用高价控制客户、稳定质量,现在开始用低价切入市场、扩大规模了。值得庆幸,中国民营快递企业并没有过早投入这场“价格战”,有实力的快递公司都忙着将市场进一步细分、将价格进一步细分,以争取到更大的市场份额。宅急送就是这样的一家企业,他们谋求转型,自己给自己动改革之刀,痛定思痛,痛并快乐着。DHL大中华区总裁许克威也认为,他们“不会以降价来赢得客户,除非市场确有需要”。其中蕴涵的意思,对包括宅急送在内的民营快递企业有一定的启示—盲目降价会导致市场混乱,焦土之上,谁也不会在恶战中获胜,并且会卷入无休止的低价争斗,让企业难以为继。“和普”是根本和核心,需要改变企业发展战略,应对数据失衡带来的挑战十多年前,宅急送选择一条迥异的道路,主打项目物流,服务于医药、服装、汽车等企业,不和邮政硬碰硬。2004年统计数字显示,项目物流占总业务的90%,快件仅占10%。但是,随着项目物流蛋糕被越来越多的专业企业吃掉,宅急送损失显得较为惨重。于是,宅急送从2007年下半年开始进行业务转型改革,重点发展小件业务,半年多的时间里,在全国新建网络近3000个,增开地面物流班车300多条,新包租航空线路200多条,新招小件操作人员6000多名。宅急送的目的就是应对日益激烈的市场竞争,增强自身的服务能力。燃油涨价、用工成本增大给他们带来了一定的亏损,急剧的战略扩张和网络建设使宅急送的资金链一度紧张。但宅急送认为,他们以小的代价换来了大的发展空间。2005年到2007年8月这一段改革前的日子,让宅急送的一些高层彻夜难眠。当时面临的主要矛盾集中是要“速度”还是要“成本”,零散市场对速度的需求与项目市场对成本的需求之间很难调和,致使宅急送的零散业务只占到10%。2007年8月到2008年7月,宅急送掀起了一场鲜为人知的战略调整与家族企业改革风浪,以“适应零散市场的巨大投入与维护项目市场持续盈利”的矛盾。这一年,宅急送在人财物和精力上大量投入,用亏损的代价进行改革,以适应零散市场的需求。他们在保持普运基础上,加大快递的开拓。对市内网点加密和铺建县级城市网点,在大型城市中,宅急送在2004年的快递网点不过十几个,现已达到130多个。在全国2000多个县城的网点覆盖率达60%。与此同时,宅急送还要维护老业务—项目物流市场,而老业务的萎缩和亏损又给新业务的改革造成了困惑,新业务的建立和发展没能从老业务的持续盈利得到支持。一年来,小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平,造成宅急送总收入增长停滞。2008年9月,宅急送快件发展与普件持平,甚至比普件高一个百分点,被宅急送高层认定为“发展中的一个伟大胜利”,它化解了宅急送经营的矛盾,是对所有机构调整、网络扩张、战略性投资、人员优化等一系列问题的诠释。2008年以来,全国已有67000家中小企业倒闭,中国经济所面临的形势显得较为严峻。如果宅急送只是专注于做普件,做项目客户,做企业客户。那么,它的经营业绩将会受到更大的影响,企业和员工的处境将会更加艰难。在这次华丽转身之中,宅急送解决了沉积多年的复杂人际关系,精兵减政,优化人员,根治“裙带风”,为企业现代管理奠定了基础。据宅急送一位中层人员介绍,业务的优化、网络的完善让公司经营走入了良性发展轨道。9月份实现了收支平衡,小件业务已由原来占收入20%到上升到51%,并以20%多的速度在增长。宅急送2008年9月的一份数据显示,经营收入环比增长841万元。其中,快递业务增长172万元,占总增长额20%;普运业务增长669万元,公司收入同比增长5.4%。以管理体制保证企业管理激烈市场竞争中存活下来的,往往不是那些最强壮的,而是那些面对环境改变适应能力最强的。经过一年的改革,从2008年7月31日开始,旧宅急送已经被新宅急送所取代。新的宅急送按照“前台”、“中台”和“后台”的基本框架搭建,颠覆了过去小而全、大而全的模式。前台是“门脸”—快普分公司、市场部、电子商务部、呼叫中心。主要职责就是面对市场,服务于客户,推销产品,增加市场份额。中台是“门脸”后面的“生产工厂”—运管体系,即运管部下属的三大基地、25个运转中心、10个中转站、9个未拆分的分拨中心,形成一种“前店后厂”的模式。分公司不对产品质量负责,只对市场负责。中台的运管体系做产品,对质量负责,对快件1-2天到门、普件3-5天到门负责。后台是人事、财务、稽核、信息、规划、风控、车辆保障、采购、行政。其中,稽核、规划、风控是新建的保障部门,职责就是为前台和中台提供后方支援。过去,宅急送实行分公司自己保障,管理体制无法令高层满意,总公司无法实现对人、财、物管理权的集权和统筹,总公司没有对拥有权力的中层干部进行制衡和监控的精力,结果每一个部门都不专业,既做不大,也做不强,更做不好。宅急送高层认定,前台、中台、后台的基本框架体系将在3～5年内推动企业快速发展。在经营与考核上,前台(市场)、中台(作业)、后台(保障)按三条边经营。前台考核收入,中台考核成本,后台考核利润;管理上实行三相管理,前台绩效管理,中台集约化管理,后台则垂直管理。宅急送管理层还新建了三个委员会,尝试着改变家族决策模式。决策委员会,对重大政策等进行投票表决;其次是运营委员会,对服务等进行管理;再则就是预算委员会,实现财务的科学决策。这样建立决策权、管理权、经营权三权分立的管理层。9月12日,陈平将人才队伍优化的措施进行公布,裁员3000余人,陈平及陈显宝的妻子等均在“大义灭亲”的范围之列。陈平随后几天在博客上发表言论《理解万岁》,其中也从另外的角度印证了这次优化的“残酷”—“这次调整优化得到了大多数干部员工的理解和支持,高层领导的亲属主动离开了公司。”陈平还在文中谈到:“这次调整优化,是基于公司的长远发展和战胜眼前