大订单营销项目化管控（胡浩）

1大订单销售工程化管控及销售技能主讲：胡浩先生塑造标准化意识，强化营销能力，寒冬下的生机其实就由企业自身把握2讲师介绍服务客户：

中国移动、中国电信、中国石油、ABB、今日集团、神州数码、光明乳业、南山乳业、香港康升、三正集团、航天集团、TCL、三元股份、蒙牛集团、百度在线、中国普天、中国联通、中国民航、宇通集团、兴业证券、浦发行、民生银行、中国银行、999药业、南京菲亚特、999药业、理想集团、环太平洋集团、滨海新区、中商对外等ThomasHuCEO,Wholp系统量化管理专家、国家注册管理咨询师颢博管理参谋公司总经理、中企集团董事新浪财经、经济观察报联合推选“抗击经济严冬资深营销专家〞益策商战名家签约讲师澳大利亚领导力中心〔LPA〕特聘资深讲师、高级管理参谋商战名家专家会员、中国培训网专家会员、广东培训网专家会员胡浩先生3传统营销意识中，对“关系〞二字的误解造就了“灰色营销〞。讨论：这样能拿下大额订单嘛？4依赖个体关系的“灰色营销〞已经逐渐退出主流营销舞台：违背了市场的主流游戏规那么——“优胜劣汰〞属于恶性竞争，不具备长期稳定性；买方客户的采购机制不断健全，高程序化和高监管机制是趋势；大订单营销人员面临的变化：

推销产品只是一方面，还要销售客户的问题解决策略与方案；向更高层次的决策者和更广泛层次的客户营销；营销人员的角色具备两个角色：可信赖的业务人员、方案咨询者；营销策略改变：以工程为运作方式；强化知识要求，参谋式营销；必须考虑客户立场，即客户业绩为核心，从而确立持续而稳定的客户关系；5第一局部重新认识大订单销售6分享：对标国际著名企业，大订单销售方式上的显著差异差距工程型销售产品型销售标准流程管理经验导向型精细化管理〔客户分类、需求动态跟踪、过程分解管控〕粗放式管理〔产品成交与回款〕案例：某著名企业的客户接待分类管理71.大订单营销过程中的常见误区

只围着目标客户转，忽略了第三方或行业权威的需求、意见；只看重高层关系，忽略小人物；由业务代表单枪匹马出战；埋头拼命，缺乏竞争信息获取；缺乏干系人管理与风险意识基于产品销售，缺乏团队管理与信息策略82.对大订单销售的客户认识对客户的认识和管理是大订单销售的根底，良好的客户策略帮助企业获取现有的大订单业绩，也培养企业的潜在业绩。思考：什么是“大客户〞？贷款人满足贷款在30万以上，连续90天以上没有不良还款记录，在10月27日前发放的贷款，此前享受的优惠幅度为15%等条件，就可以自动享受最高7折的优惠利率。

——农业银行案例：某通信企业的大客户年终赠品活动的为难9对存量客户与潜在客户的分析是企业维护大客户、开拓大客户的必备根底。请猜一下，华为技术〔目前销售额300亿美元左右〕在俄罗斯的第一单业务成交额有多大？2.1对客户的正确定位存量客户潜在客户已经发生过至少一次交易竞争方客户或一般潜在客户企业重视20/80法则竞争激烈，拓展的主要对象是企业生存的保障企业开拓的空白点营销风险偏小营销风险偏大投入营销成本较低投入营销成本为存量客户数倍102.2对客户价值管理的辅助工具A.客户综合价值分析模型

根据企业设定的价值指标和权重综合计算每个客户的价值，从而划分客户等级，形成量化的客户管理体系。评价指标分值得分评分标准说明所处行业金融行业产品最适合的行业或最具有发展潜力的行业客户或对企业发展起到重要影响的行业政府机关教育行业电信行业其他客户规模营业额10亿以上规模越大，可能产生的价值越高营业额5～10亿营业额1～5亿营业额0.5～1亿营业额0.5亿以下其他指标，如累计销售额、累计利润率、本年销售额、本年利润率、付款及时率、销售额/利润增长率示例11B.客户价值平衡计分卡

通过四个维度的指标，综合衡量客户现有价值与潜在价值的方法，有助于判断现有大客户，挖掘潜在大客户。财务指标销售指标客户指标服务指标权重％％％％现实价值利润(及增长)占比销售额(及增长)占比平均每单销售成本平均欠款额最大单销售额平均每单额度潜在价值行业发展潜力企业运作能力资信度分析满意度再次购买率案例：某企业被需求迷惑，盲目投入上百万营销本钱而无果，怪谁？示例123.影响大订单采购的重要因素市场化因素非市场化因素品牌因素：知名度、信任度等；产品因素：质量、价格、扩展性等；技术因素：先进性、生命周期、可靠性等；效劳因素：维护便利性、技术支持、配件本钱等；市场壁垒：已采用某产品，更换本钱太高或操作复杂；人际关系利益关系与平衡领导个人倾向权威部门支持防止盲目夸大非市场因素13市场因素和非市场因素都会起作用，客户决策的最终因素用五个字来说明：大订单客户对供给方综合性价比的评判主要有3种模式：综合性价比

因素均等合格评判法：客户预设的所有条件都必须符合，缺一不可；

因素得分平均及格法：客户设定合格分数门槛，企业在各因素得分汇总取均值达标即可；

一票否决法：设定某些重要条件，只要有一项未达要求即淘汰，无论其他条件如何；分享：某电信设备供给商的竞标策略14第二局部大订单销售的工程化管控15事件管理重点事件管理工程管理全面工程化管理特点：a.随机性b.主次/轻重不分特点：关注重点事件特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件特点：a.不分大小，统筹管理b.以目的为指导，由点到面MBP1.工程管理与营销流程工程化1.1了解工程管理的根本知识16工程阶段和工程生命周期工程阶段：工程的执行组织通常将工程分成假设干个工程阶段，以便提供更好的管理控制，并与工程组织的持续运作之间建立恰当联系。InitiatingProcessPlanningProcessControllingProcessExecutingProcessClosingProcess箭头表示信息的流向17工程生命周期：工程阶段的全体被称为工程生命周期,它表现工程管理的逻辑性。投入资源时间概念方案实施收尾提出设想，明确需求确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队。方案进度，本钱预算，制定资源配置方案，根本设计控制、沟通、调整、变更工程评析总结、团队解散181.2大订单销售实施工程化管控的目的大订单销售工程管控提倡销售的过程管控，将大订单销售所需的销售模式和销售技巧融入到整个流程管理系统中，通过整个销售团队乃至整个企业来完成大订单销售目标。

目的主要是让原本只掌握在销售人员手中的过程信息向团队公开，保障团队作业的信息资源，从而：12345销售人员掌握的信息更公开化，便于掌控客户决策进度销售过程更加明确化、标准化、系统化销售团队内局部工更加明确，强化团队合作有助于后台销售管理及预测工作通过工程化SOP操作，固化经验，且客户资源属于企业191.3大订单营销的工程化标准阶段分布项目立项计划制定项目执行与控制项目结束：有效成交阶段2阶段1阶段3阶段4201.4大订单营销流程工程管控的重要构成A.客户内部采购流程B.工程管控推进流程C.大订单销售进展里程碑21A.大订单客户决策过程与内部采购流程客户内部采购流程分解1.发现问题提出问题2.分析研讨确定预算3.项目立项组建小组4.设定标准明确目标5.设立招标实施筛选6.合作谈判合同审核7.双方商榷签约成交决策过程问题识别信息搜索方案评价与选择购置过程我们来看看把控客户决策过程达成销售的经典案例！！！22对大客户决策的根本认识大客户是左脑决策，右脑感知。左脑决策的意思是，所有严肃的采购合同肯定是左脑思考的结果，绝不是右脑可以完成的，没有一个企业的采购人员会说“我觉得他们不错，就选择了他们作为供给商。〞既然如此，大客户为什么还要用右脑感知呢，感知什么呢？他们是要建立一个印象，这个印象包括信任、认同乃至相知。来判断一下我们自己的思维模式？23B.工程管控推进流程阶段各阶段推进流程影响成功概率销售项目立项项目立项10%项目计划制定初步接触干系人20%

项目执行与控制方案初步设计25%推介与展示30%方案确认50%项目评估75%合同谈判90%项目结束：有效成交签约成交100%C.工程分解，设定里程碑241.5大订单销售流程工程管控的四大原那么原那么一：控制过程比控制结果更重要；原那么二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要看到，可视化量化管理；原那么三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理；原那么四：营销管理的最高境界是标准化管理；252.利用单页纸形式进行大订单销售工程管控26工程目标描述(ProjectObjectiveStatement,POS)：将做什么？为什么要做它？什么时候完成？如何评价？在哪里进行？ 3.大订单销售工程第一阶段——工程立项3.1工程立项与目标确定试将自身企业的某大订单销售工程目标进行POS描述立项申请组建工程组工程筹划工程启动会273.2销售工程构成——可视化管理销售工程立项工程成员OBSOBS：组织分解结构〔OrganizationalBreakdownStructure〕28内外部干系人分析工程干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与工程，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括：内部干系人：高层管理者、财务人员、其他部门职能经理、工程团队成员、工程成员家属等；外部干系人：顾客、竞争对手、政府机关、承包商、供给商、新闻媒体及其他干预者等。明确工程干系人的需求，找到合理的解决方案。29我自己眼中的我别人眼中的我事实中的我不平衡物质需求心理需求行为心理扭力对大客户也可以进行同样的分析成功的工程团队成立后必然经历形成、震荡、标准、辉煌四个阶段，因为工程成员之间存在差异。30立项阶段的成功关键之一：确定客户采购流程及干系人了解客户的采购流程认清采购流程中的客户角色——找对人永远比说对话重要要点：分享：某公司销售过程中对干系人普遍培养、重点突破的客户关系思路31大订单营销工程的成功关键之二：掌握客户干系人需求大订单与小订单的不同客户需求讨论：买一包面巾纸与参加一次公开课程的区别通常来说，随着客户订单规模的扩大：需求的开发要花费比较常的时间，也需要专业的技巧需求可能受各种因素或其他人介入的影响，并非一个人意愿简单决定即使客户本人固有的个性是感性化的，或不理性的，但需求更可能从理性的基础上表现，而且通常要求有理性的评判标准对决策者来说，购买决定不能适应需求会有很严重的后果经常与客户进行需求式谈话，探索客户的关注或动机32绩效时间资源“顾客〞4.大订单销售工程第二阶段——工程方案制定销售工程和普通工程一样具备3＋1的约束条件：时间、资源、成果＋客户33销售经理必修功夫〔1〕——将大订单销售目标进行分阶段策略预设〔OGSM模式〕ObjectGoalStrategyMeasurement将各销售阶段目标依据策略进行工作分解WBS34为什么工程管理要进行工作分解？工作分解结构工程工程要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么办？“大事化小〞：将工程的任务按照一定逻辑进行逐渐分解，分解到可预测、科管理的单个活动为止销售经理制定工程方案必修功夫〔2〕——将销售过程进行WBS分解35WBS:对工程成分分类，它组织和定义了整个工程的范围；范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该工程内，而哪些工作又是在该工程之外。因此，WBS就是对工程进行任务分解的有效方法。WBS的类型：按交付成果分解按职能分解按产品结构分解按工程活动顺序分解36工作分解例如：按工程的主要交付结果分解软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料

按职能分解手机开发项目市场调查外型设计物料采购制作样件测试生产上市37

按产品本身结构分解轿车开发项目底盘发动机车身转向系统制动系统电控系统内饰按工程实施顺序分解实行ISO9000质量管理体系项目质量体系文件培训体系试运行内审与管理评审终审38练习：假设你的小组进行集团通信产品销售，产品是Triple-Play的终端，2000万的工程，模拟制定销售工程的WBS.

或者，假设你是XX培训公司大客户部工程经理，需要向A集团销售价值50万的培训课程，请分组讨论制定销售工程的WBS。(客户情况均可假设)

39当我们作出了WBS分解结构，还需要把这些分解节点组织起来，确定之间的逻辑顺序关系，才能有效进行工程管理。根据WBS进行工程路径图制作：开始终点掌控大订单销售过程的核心：根据WBS制定大订单销售的关键路径

40任务排序与关键路径任务排序方法：按照工作的客观规律排序按照工程目标的要求排序按照轻重缓急排序根据工程本身的内在关系来排序只用工作分解结构〔WBS〕的最低层次的各项任务；首先把最相关的项排好〔建一个子网〕，然后再合并所有子网；任务排序技巧：前导图〔PDM〕PDM：PrecedenceDiagrammingMethod任务排序工具：41

指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。前导图：开始ABCD结束E42定义：根据工程范围和资源的相关信息，确定〔估计〕完成所有活动所需的工时。估算方法：三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工时估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工时的方法。工期=〔a+4b+c〕/6专家判断法：由工程经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工时进行估算，并确定工程日程。关键提示：任务的工时估算要以“谁来做〞和“如何做〞为根底。做出WBS后，测算关键路径还需要进行工时估算〔PERT法那么〕43关键路径法〔CPM-CriticalPathMethod〕：各阶段耗时总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该工程所需的最短时间,是所有路径中最长的一条。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响工程或阶段的完成时间。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个工程也就随之完成了。开始A(18)B(14)C(12)D(11)E(13)F(16)结束下面哪一条是关键路径？44通过计算时差选择关键路径45任务进度：将关键路径图转换为甘特图关键路径图＋甘特图

=

胜过长篇大论46不能忽略的附属方案1：根据大订单销售工程干系人分析进行沟通方案制定影响程度高低低高对项目兴趣47沟通的三大原那么及时准确信息量恰到好处例如：制定工程沟通方案表48“RiskisSaltandSugarofLife〞“抱最大的希望，做最坏的准备〞-----------英国古谚不能忽略的附属方案2：分析每一项WBS，提前准备销售进程中可能存在的风险问题49识别工程风险回忆你所列出的假设和限制——每一项代表一个风险回忆你的WBS-每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往工程中出现的问题人们的认识能力所限，每个人的风险意识不同信息本身的滞后特性工程的各种不确定性工程风险产生的原因:进行风险识别：提升自身风险意识：比较扁鹊三兄弟医术水平？50评估风险等级考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对工程的影响：高；中；低51

根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。风险可能性高中低低中高风险影响性52制定风险响应方案1.躲避〔Avoidance〕指改变工程方案，以排除风险或条件，使工程目标不受影响。2.转移〔Transference〕指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3.减轻〔Mitigation〕指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4.接受〔Acceptance〕该策略可以分为主动或被动方式。53例如：一页纸销售工程风险管理表54大订单销售过程中

面临的挑战竞争对手的压力客户的暗箱操作客户的价格异议拜访决策者的障碍客户的消极态度销售技巧的缺乏……5.大订单销售工程第三阶段——销售工程执行与控制55

我们需要销售技巧上的革命性突破！用不断上升的销售技巧曲线为客户的生命周期曲线注入新的生命力！

在这一工程阶段，我们需要关注提升以下两方面：

注重真正的大客户关系营销管理模式56大订单销售对客户关系的要求大多数大订单销售都要求与客户维系良好的关系，主要原因有两点：重要的购置行为发生后还相应会有售后的支持，也就是买卖双方交易后还会有更多的根底。大订单销售有很大一局部源于已有的客户，而小订单往往是一锤子买卖。在买方看来，商品和销售人员在大订单销售中是密不可分的一个整体。575.1有效销售过程分解

目标与准备良好的心态发现潜在客户获取客户需求5.产品介绍6.应对客户反对意见7.成交585.2销售拜访目标分解与准备小订单只有2个结果大订单4个可能的结果成功订单成交没有成交失败订单成交进展晋级暂时中断没有成交59准备的内容身体准备精神准备专业知识准备对顾客了解的准备60把工作当作事业的态度长远的态度积极的态度感恩的心态学习的态度5.3销售过程中良好的心态61半成品精品废品毒品态度能力低高高销售人员能力、态度组合XX决定一切？态度！625.4发现潜在客户寻找潜在客户的原那么不良客户的六种特质黄金客户的五种特质635.5大订单销售实施过程的销售技巧：获取客户需求讨论：如何获得客户需求？“问〞是所有销售过程的关键，即要问对问题64针对大订单销售中需求获取的专业问话技巧——SPIN销售技巧最有效的销售切入口在那？把握需求大客户订单的特征时间长干扰因素多客户理性化决策结果影响大竞争剧烈

问题点有些不便不满，抱怨明显、强烈的需求对解决方案的关注隐藏性需求明显性需求需求不明确65需求是客户购置行为模式中的第一步确认问题分析问题的大小和范围决策1：解决/不解决建立优先顺序评估卖方决策2：选择卖方选择解决方案决策3：是否成交评估方案需求的衡量66怎样才能在“客户购置流程〞中掌握主动权呢？67SPIN在竞争中你必须掌握……..SITUATIONPROBLEMIMPLICATIONSNEEDPAYOFF背景询问难点询问暗示询问需求—满足询问68S—背景询问收集有关客户现状……的问题。事实背景问题

你的意见如何？你从事什么行业？你的年销售额是多少？你们公司有多少员工？你用它多长时间了？哪些部门在用它？

……69产品/效劳：自动存储系统客户：某物流公司副总裁

1.潜在的买方难题〔是你可以解决的〕：存储能力缺乏

2.在调查难题之前所需要的背景信息：

要问的背景问题可能的信息来源

现在使用的是什么类型的存储补给系统？仓库管理者

平均补给时间多长？渠道管理部

共存储多少种类的货物？分销效劳的小册子如何选择适宜的背景问题：

1.列出一些你的产品或效劳可以解决的潜在问题；

2.在有效的调查难题前，确定需要哪些实际的背景信息；案例：70练习：请用一张纸来找它们间的联系你负责产品的优点你的大客户面临的难题记住：多用一页纸式的表单来理顺自己的思路，也为工程化管控提供材料。71P—难点问题针对客户的…….的提问，引诱客户说出隐含需求。难点困难不满对你现在的设备你是否满意？你们正在使用的方案有什么缺陷？使用的系统在负荷顶峰时是不是很难承受？有没有考虑过供给商的信用问题？……72P—难点问题练习学习更有效地运用难点问题之前，确信你清楚难点问题与背景问题之间的区别：你这里雇佣了多少员工？重新招聘技术熟练的人难吗？在质量控制方面你有困难吗？过去一年中你的公司规模扩大了多少？这个程序的本钱比你期望的高了吗？人员更换方面有没有困难？背景问题还是难点问题73难点问题的筹划开始筹划难点问题的好方法是思考你的产品或效劳能为买方解决什么难题？我们的产品或服务能提供更好对策的难题有可能存在这种难题的买方例子：我们的移动办公室服务能解决出差人员外出时，无法使用内部网络、权限签署的问题。例子：跨区域经营企业中高层出差人员较多企业试一试你自己的事例：试一试你自己的事例：74难点问题的提问时机什么时候问或不问难点问题取决于涉及的风险程度！

提问时小心三类高风险的难点问题：三个低风险区域，可以自由提问：销售的初期：收集足够背景信息作一个方案取得买方信任后；

对买方很重要的方面：难题必须足够重要，便于把隐含需求转化为明确需求；

你可以提供解决方案的领域：提问难点的目的是揭示你可以解决；敏感区域：涉及买方个人隐私或情感，如公司政治、内部部门冲突等；

最近的重大决定：这方面提问被认为胆大妄为，让买方产生抵抗；

自己的产品或效劳：买方已经用了你的产品或效劳，提难点问题可能引起不满；75I—暗示询问询问客户关心的问题产生的后果的询问你说它们比较难操作，那么对你们的产量有什么影响？如果只培训三个人使用这设备，那不会产生工作瓶颈问题吗？这种人事变动对培训费用来说意味着什么？这样会导致本钱增加吗？……76你有对策的问题设想买方说：“当然，不过它不值得我们花那么多钱”为什么买方是错误的？I—暗示询问练习77N—需求满足询问鼓励客户积极提出解决对策的问题绝大多数客户希望自己找到解决问题的方式。

解决这个问题对你很重要吗？你为什么觉的这个对策如此重要？还有没有其它可以帮助你的方法？

……78N—需求满足练习你产品提供的潜在利益使买方告诉你这些利益的需求满足询问我们的系统很容易操作你认为一个没有受过培训的操作者也能用的系统对你有什么帮助79如何介绍产品以及塑造产品的价值？在介绍产品时如何与竞争对手做比较？5.6大订单销售实施过程的产品介绍技巧80〔1〕实事求是:在介绍产品时，切记要以事实为依据〔2〕清晰简洁:介绍时尽量用简单易懂或形象的词语代替〔3〕主次清楚:应该是有重点、有主次地介绍产品的信息FAB法使用原那么81第一,不贬低竞争对手；第二，我们的三大优势与竞争对手的三大弱点作比较；第三，USP独特卖点在介绍产品时如何与竞争对手做比较？825.7对大订单客户异议的有效防范与处理如