A公司人才流失问题研究

PAGE16A公司人才流失问题研究摘要企业为了保持可持续发展，其首要资源为人力资源，如果人才流失的话，企业将会损失严重，每流失一个人才，一般会带动更大的人员流动，进而对企业带来无法预计的损失，因此预防人才流失以及合理地激励人才是现阶段存在的关键问题。本文以A公司为研究对象，对人才流失现状加以分析，在分析其原因的前提下，阐述有关的处理措施。本文通过调查问卷形式，调查和分析该企业人才流失内外部影响因素，同时将A公司的自身条件作为起点，针对降低企业人才流失率的问题，为其制定合理的解决措施。最后可以在同类型企业中应用这些方法，将这些研究成果作为理论依据提供给其他企业。关键词：A公司；人才流失；原因目录TOC\o"1-3"\h\u10023一、绪论 414627（一）研究背景及意义 420941（二）本文研究的主要内容 47781二、心理契约理论概述 411656（一）人才流失的概念 414152（二）人才流失理论基础 47779三、A公司概况及人才流失现状与问题调查 528261（一）A公司简介 517313（二）A公司人才流失现状 525174（三）A公司人才流失问题调查 725974四、A公司人才流失原因分析 101172（一）绩效考核缺乏合理性 103154（二）薪酬管理缺乏公平度 1118141（三）人才职业发展规划不足 1112671（四）企业文化建设缺少有效性 111944五、A公司控制人才流失的对策及建议 1216723（一）实施立体多元的绩效考核评价体系 1214834（二）建立更加完善的薪酬及福利体系 1322351（三）建立良好的人才职业生涯规划 1320192（四）建立良好的企业文化制度 1431433结论 1510194参考文献 16一、绪论（一）研究背景及意义党的十九大报告中强调：在企业新一轮的改革中，为了不断提升其效率与效益，降低人力资源成本，部分企业盲目地落实减员增效的措施，在落实裁员模式与战略的过程中，缺少一定的严谨性，仅仅从简单层面上削减人力，尚未有效解决企业的本质问题，造成人才流失与员工抵触的现象。在发展我国国民经济的过程中，企业的发展扮演重要的作用，这在我国发展历史上具有特殊的社会地位，所以企业的成功与失败对于每位员工都有很大的影响。因此，深入分析企业的人才流失情况，找出其主要原因，进而在分析和研究的前提下，制定合理的解决措施并辅助付诸落实，对企业的可持续发展具有极为重要的作用。（二）本文研究的主要内容本文通过结构化思维，系统的针对A公司人才流失的现状及原因进行了调查研究，主要分为六个部分：第一部分为绪论，交代课题研究的背景及意义、国内外研究现状以及本文研究的主要内容；第二部分主要是针对本文需要的理论及概念进行论述，此章作为本文的理论基础；第三部分对A公司人才流失状况进行调查，通过问卷调查的方式深入分析了A公司的人才流失的原因，进而确定A公司的人才流失的问题提出；第四部分结合该公司的实际情况，通过问卷调查提出的人才流失问题，对人才流失原因进行分析；第五部分针对人才流失的原因探讨控制人才流失的对策与建议；第六部分作为本文的结论及亮点总结。二、心理契约理论概述（一）人才流失的概念人才流失主要是指在企业发展当中，一些对企业发展具有重要作用人员的流失，这种流失并不是企业所愿意看到的。人才流失主要包括两种类型，显性流失、隐形流失。其中显性流失主要是指人才因各种原因离开公司，到其它公司进行就职，导致公司人才损失，利益受损。隐性流失主要是指人才并未离开公司，但是由于公司自身管理不当，激励措施不健全，导致人才无法充分发挥应有的作用，造成人才浪费，影响公司利益提升。（二）人才流失理论基础1.激励理论马斯洛的需求层次论：马斯洛的人本主义心理学思想，主要载于他1954年出版的《动机与个性》一书。在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。马斯洛在该书中，将动机视为由多种不同性质的需求所组成，故而称为需求层次论。1954年他在书中将动机分为5层：生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重需求、自我实现的需求。双因素理论：让员工感到较为满意的大多是工作自身、工作内容等，一般被称为激励因素；让他们感到不太满意的，大都是工作环境、工作关系等，一般被称为保健因素。保健因素涉及的内容比较多，诸如公司的规章制度、管理模式、工作环境、薪资待遇以及人际关系等。激励因素是指能够带给员工积极、满意以及激励效用的因素，也就是会帮助个体满足自我实现需要的一些因素，诸如成就感、得到认可与肯定、接受具有挑战性的工作以及发展机会等。2.绩效管理理论绩效管理的含义是公司领导和员工为更好的完成工作目标，协同制定绩效计划、考评、反馈沟通、结果运用以及提升目标的一个循环过程。企业实施绩效管理的三个方面：一是保证企业愿景目标的实现。公司在进行人力资源管理的过程中，绩效管理是一项比较重要的工作。公司的人资部门需要对员工以及部门的工作成绩展开考核，并根据结果进行奖惩，以此来激发员工工作的积极性，提升他们的工作成绩与部门的工作业绩，进而促进公司发展目标的实现。二是促进组织和个人绩效改善的途径。公司人资管理部门会制定标准化的关键绩效和目标，及时和员工进行沟通交流，对他们的工作绩效进行考核，提升公司高管人员的管理能力，提高被考核对象的工作成效，进而从整体上提高公司的整体工作方法与业绩。三是作为员工利益分配的评判标准。三、A公司概况及人才流失现状与问题调查（一）A公司简介A公司是一个国有煤炭企业，2001年9月，经省人民政府批准，对其实施公司制改造，建立现代企业制度，成立为有限责任公司。目前，公司是国有独资公司，通过了有关部门的审批授权，能够对国有资产进行运营管理。公司成立至今，始终致力于健全现有的公司制度，进一步提高产业结构调整的力度，积极转变运营管理机制，经过多年的发展，公司的规模以及经济实力都得到了很大程度的提升，已转变成一家综合型企业，为国家经济建设和地方发展做出了巨大贡献。（二）A公司人才流失现状1.人才流失年度分布近些年，产销公司在国内快速兴起和壮大，对有关专业人才的需要规模持续扩大，这也是造成A公司人才大批流失的重要原因，近3年该公司人才的流失率表现出显著的提高趋势。公司2016年的人才流失率达到9.1%，而2017年甚至达到16.3%，至2018年因为各种因素的综合影响，使得整个年度公司流失人才数量达到264人，流失率突破21.6%，特别是核心人才的流失大概占到20%。具体情况如表3-1所示：表3-1A公司2016-2018年人才流失情况离职人数（人）全年在职人数人才流失率（%）2016年10011019.12017年195120016.32018年264122021.6公司企业人才离职的工龄分布方面也存在规律性，A公司人才流失的首个高峰阶段为人才进入公司服务满6个月，第二个流失高峰阶段发生在公司人员服务公司有1-3年期间，第三个流失高峰阶段为公司人才工作年限满3-5年；其中工作年限大概为2年的公司人才流失最严重。并且，科研、生产两大部门属于公司人才流失率最高的部门。2.人才流失年龄分布情况针对人才流失的年龄分布状况展开探析，人才流失最多的为30-35岁阶段的员工，占到总流失人数的51％；然后是35-40岁阶段的员工，占到35％；此年龄段的公司人才大部分为公司服务多年，拥有大量的实践经验，人脉资源丰富；而不到30岁的公司人才通常充满活力，极易寻找到新工作，达到8％；而40岁以上的企业人才一般满于现状不会轻易跳槽,只有6%，具体情况如图3-1所示：图3-1A公司人才流失年龄分布图3.人才流失原因分布情况通过对问卷调查的数据统计A公司的人才流失原因分布如下，科研机构与子公司等单位成为流失的集中点，设计、研究类人才在此类型单位中聚集度很高，这是造成人才流失严重且大部分聚集在这类单位的缘由，而根本上造成人才流失的因素具体涉及以下七点：薪酬福利、工作环境、工作压力、人际关系、职业发展、个人原因、企业制度。通过统计得出2016年-2018年三年内的离职原因分布如下，具体情况如图3-2所示：图3-22016年-2018年A公司人才流失原因分布情况4.人才流失岗位分布情况A公司的储备人才与基层管理者流失率表现出显著提高的态势。2016年公司总计有100人离职，当中65%属于储备人才，达到65人；31%属于基层管理者，达到31人；4%属于中层及以上管理者，达到4人。2017年公司总计有195人离职，当中59%属于储备人才，达到115人；37.4%属于基层管理者，达到73人；3.6%属于中层及以上管理者，达到7人。2018年公司总计有264人离职，当中62.5%属于储备人才，达到165人；29.2%属于基层管理者，占77人；中层及以上管理人员22人，占8.3%。具体情况如表3-2所示：表3-2A公司2016-2018年人才离职岗位统计表岗位离职人数（人）人才流失率（%）年度储备人才基层管理人员中层及以上管理人员储备人才基层管理人员中层及以上管理人员2016年6531465.031.04.02017年1157375937.43.62018年165772262.529.28.3（三）A公司人才流失问题调查为了更准确的分析、确认A公司人才流失的原因，本人制作了专门的调查问卷，借助网络调查与访谈等不同形式，针对A公司内部在人才流失问题上拥有发言权的人员展开了问卷调研。并针对前期已掌握的可能是A公司人才流失的原因，进行了进一步的确认。本次问卷调查的目的是通过问卷调查的方式统计A公司人才流失的原因。问卷主要由三部分组成：第一部分主要为调查对象的基本信息，包括：被调查者的性别、年龄、工作年限、学历层次、离职前的岗位等；第二部分主要从个人原因、职业发展、工作原因、人际关系、薪酬与福利、企业制度管理等六个方面设计具体选项，对可能造成人才流失的原因进行描述；第三个部分为补充部分，由于问卷设计无法完全包含全部的因素，因此设置了开放性问题，使调查对象能够结合自身的认知来表达自身的想法，可自愿填答。本次调研针对人员流失因素以描述性形式呈现，有利于掌握该公司人才流失的本质因素，让调研结果拥有更强的参考价值。详细内容如下：1.绩效考核情况绩效考核是依据企业员工岗位说明书，针对员工平时的工作行为与业绩情况展开考评。其不但是公司管理人力资源的关键方式，还是公司实施奖惩的关键根据。对该原因进行问卷调查后得出数据如下表3-3，3-4：表3-3对绩效考核办法满意程度所占比例统计对绩效考核办法满意程度人数百分比（%）非常满意128满意2014不确定3726不满意6747非常不满意86合计144100表3-4对绩效考核不满意原因所占比例统计对绩效考核不满意原因人数百分比（%）考核机制不完善12184考核标准不清10271执行情况不到位7854考核结果不进行公示3524从上表3-3可以看出，A公司中参与问卷调查的人才对绩效考核办法的不满意程度已经达到了53%，其中非常不满意程度为6%，不满意程度为47%，这表示大部分员工对公司的绩效考核办法不满意。那么在具体原因的分析可以通过表3-4看出，考核机制不完善、考核标准不清晰、执行情况不到位这三方面占主要原因，都达到了50%以上。这可以证明绩效考核的不合理性是影响人才流失的主要原因之一。2.薪酬管理情况薪酬是员工为企业付出劳动所得合法合理的实质性回报，也是员工为企业工作的最直接动力，更是多数情况下企业员工选择去与留的直接影响原因。对该原因进行问卷调查后得出数据如下表3-5、3-6、3-7：表3-5对薪酬及福利待遇方面满意程度所占比例统计对薪酬及福利待遇方面满意程度人数百分比（%）非常满意96满意2417不确定3625不满意6747非常不满意86合计144100表3-6薪酬方面是否低于同行所占比例统计薪酬方面是否低于同行人数百分比（%）是9264否3222不确定2014合计144100表3-7薪酬方面是否存在不公平性所占比例统计薪酬方面是否存在不公平性人数百分比（%）是8861否2215不确定3424合计144100从上表3-5可以看出，A公司中参与问卷调查的人才对薪酬福利待遇方面的不满意程度达到53%，而对于满意程度低至23%。那么从薪酬方面的发放是否低于同行及公平性两方面进行调查，可以从表3-6、3-7中统计得到数据，可以看出A公司的薪酬方面是低于同行其他企业的，对于薪酬方面的公平性可以看出认为不公平的人才达到了61%，通过数据统计这可以证明薪酬福利方面也是影响人才流失的主要原因之一。3.人才职业发展情况对于一家处在迅速壮大阶段的煤矿公司而言，若要对人才流失加以控制，便应当主动给员工构建积极的发展环境。好工作不仅要考虑其薪资待遇，还要考虑其日后的职业前景。对该原因进行问卷调查后得出数据如下表3-8、3-9、3-10：表3-8对公司晋升满意程度所占比例统计对公司晋升满意程度人数百分比（%）非常满意107满意2316不确定3021不满意7552非常不满意64合计144100表3-9对公司人才选拔方面满意程度所占比例统计对公司人才选拔方面满意程度人数百分比（%）非常满意86满意1611不确定3625不满意7854非常不满意64合计144100表3-10对人才培养机制满意程度所占比例统计对人才培养机制满意程度人数百分比（%）非常满意1611满意2215不确定2618不满意7049非常不满意107合计144100从上表3-8、3-9、3-10可以分析出，公司在人才的晋升满意程度上的调查分布，不满意度高达56%，而满意度为23%；而对于人才选拔及人才培养方面的满意程度也是非常不乐观的，不满意程度都是远远高于满意程度，通过数据统计这可以证明人才职业发展方面也是影响人才流失的主要原因之一。4.企业文化建设情况公司文化建设属于现代公司管理领域中不能欠缺的部分。其不但反映出公司的特色，还反映出公司人员共同的价值理念。构建优良的公司文化属于公司战略性发展的要求，在公司管理运营期间倘若发生文化缺失问题，极易造成人员失去对公司的认同感，人员凝聚力无法产生。对该原因进行问卷调查后得出数据如下表3-11：表3-11对企业文化建设满意程度所占比例统计对企业文化建设满意程度人数百分比（%）非常满意21满意1410不确定3323不满意8962非常不满意64合计144100从上表3-11可以看出，公司的人才对于企业文化建设的满意程度是非常低的，对于问卷调查的144人中，只有16个人满意，而不满意的比例高达66%，所以，通过数据统计这可以证明企业文化建设方面也是影响人才流失的主要原因之一。四、A公司人才流失原因分析（一）绩效考核缺乏合理性经调研可知，A公司在绩效考评方面依然出现各种问题，集中反映在：1.绩效考核机制不完善公司在面向人才展开绩效考评期间，没有设置清晰的考评目标、项目，同时权重设置不够合理，考评带有很大的随意性，造成很多公司人才没有办法由此取得应有的利益，员工对公司考评的权威性有所质疑。2.绩效考核标准模糊不清A公司在推行考评期间并未设立明确的标准，依然有些同专业技能无关的考评标准，使得考评对象没有办法信服，该公司欠缺一系列健全、科学且量化的标准来实施绩效考评。3.绩效考核执行不够到位考评的科学管理属于公司革新和发展期间不能欠缺的工具[10]。倘若考评没有实施到位，流程太过形式化，势必会造成考评结论不够客观，员工的能力没有办法充分发挥，造成公司生产效率不高。（二）薪酬管理缺乏公平度现在A公司在管理薪酬方面明显存在以下几点问题：1.薪酬存在内部不公平性在公司内部人才的自我价值实现提升之后，取得的薪酬同其实际工作能力和价值之间无法实现平衡的情况下，人才自然极易流失。个人能力与付出无法利用收入得以反映，劳动差别也没有办法利用公司内的收入差异得以体现，公司人才在收入方面同别的员工之间相对比，并未反映出其价值，此种情况下员工更倾向于去薪酬更优厚的公司工作。2.薪酬缺乏层次性经调研可知，A公司一些职位有着严重的同工同酬问题，没有显著展现出学历薪资的差距。结合该公司人资部给予的信息可知，此公司本、专科员工的薪酬相同，拥有研究生文凭也仅较专科学历人员多150元。职位薪资与资历相关联，造成拥有高文凭的人员极易流走。3.薪酬缺乏行业竞争力通过激励理论分析，让员工觉得满意的均是来自于工作自身或者工作内容；让员工觉得不满的，均是来自于工作关系或是工作环境。这便属于激励因素。目前煤矿公司提供的薪酬在本地比较高，但是A公司同业内均值水平相对比，其真实薪酬水平处在中下等。A公司试图将福利打造成激励因素，显然效果不理想。（三）人才职业发展规划不足根据调研结果展开研究可知，员工没有足够的升职与培训机会，工作缺乏挑战性是A公司人才流失的另一个方面原因，具体如下：1.企业人才晋升存在不足企业要想控制人才的流失，若要让公司人才的发展需求得以满足，可以通过给公司人才设计合理的职业晋升路径与足够的发展空间，可以给公司人才提供培训和深造的机会。由于“官本位”观念给国内管理者带来的影响，大部分公司人才会把升职视作能力优劣的反映。可现实却是一些公司依然使用传统人事管理方式，没有给予人才充分的重视，在选拔人才上，往往存在“论资排辈”的问题。一些拥有高文凭、高素养的年轻人才常常由于缺乏经验而没有办法获得重用，升职可能性不大。2.人才选拔制度不合理在对A公司人力资源现状进行分析后，该公司在选拔人才制度方面同样有着不合理的地方。基层管理者的升职基本是使用公司内平级调动方式，将资历、经验以及上级推荐当作考评内容，并未全方位推行内部竞聘晋升制度。并且结合有关数据可知，该公司的中层管理者相当稳定，近3年离职率均值还不到4％，由此来说，公司人员升职渠道不够多样化，人才没有办法由公司取得更多的发展机会，使得人才因为职业发展空间有限而跳槽。3.企业人才培训缺乏科学性经过调研可知，该公司常常是因为特定部门的发展需求，或是部分职位原有人员离职才会开展人才选聘工作。为了推动公司人才进一步适应工作，公司会结合本身的实际需求，对刚入职人员展开综合性的培训，但是在现实培训期间，公司对于人才培训欠缺规划、培训没有实现系统化与综合性。（四）企业文化建设缺少有效性经过调研可知，A公司在文化建设上依然有些欠缺，反映在：1.企业文化存在口号化现象一家公司应当拥有自身个性化的价值理念、思维方式以及团队思想。公司文化并非一句口号，其属于公司同其员工间形成的心理契约，属于公司维持长效运作和发展的驱动力量。在公司没有构建完善的文化时，员工便会丧失认同感。在全新的工作机会出现时，员工极易出现离职倾向，导致公司人才流失。伴随A公司持续壮大，其员工对公司文化有着日益多样化的要求，但是现在该公司仅可以利用规章制度来反映公司文化，如此的公司文化建设属于不完善的。2.企业文化个性特征不明显信赖属于优良公司文化建设的前提，只要员工对公司丧失信赖，便极易产生离职问题。A公司应当依据公司本身的特征，构建出有别于其他煤炭公司、带有自身个性化的公司文化。五、A公司控制人才流失的对策及建议（一）实施立体多元的绩效考核评价体系应当深层次扩充健全考评方法，完善考评管理机制。因为A公司拥有大量员工，职位类别多，所以在制定绩效评价体系期间，应当结合各个职位的特征，使用对应的考评方式，进而确保考评结果的科学、公正、可靠。针对A公司而言，不仅要依循“任务、责任以及实践”这一要求，面向单位与各个部门推行三台阶考评，然后让单位与各个部门针对下属员工开展个人绩效考评，还应当由公司层面直接面向个人开展绩效考评，结合人才类型差别，确立对应的考评标准，开展多样化的评价。1.考核内容分为工作绩效、工作能力和工作作风三个方面。工作绩效侧重对个人实现“任务、责任以及实践”这一目标的情况、公司绩效情况等展开考评；工作能力侧重对履职所需的专业技能、管理以及规划协调等方面的能力加以考评；工作作风侧重对工作责任感、集体理念、工作态度以及纪律等情况加以考评。对于运营管理者，工作绩效所占权值应当超过70%；对于专业技术类员工，其绩效权重所占比例应当超过60%；对于操作类员工，其绩效权重所占比例应当超过50%。2.考核方法面向员工个人的绩效考评应当实施平时考评和年度考评相综合的模式，平时考评应当同公司的“任务、责任以及实践”考评之间实现对接，推行月考评。年度考评可结合关键绩效指标、BSC以及360度测评等手段，面向考评对象完成“任务、责任以及实践”这一目标的情况展开将业绩评估作为主要内容的综合性考评。3.考核结果运用年度考核结果分为“较好”（A档）、“合格”（B档）、“较差”（C档）三个档次，考核结果为A档的员工比例为被考核员工总数的20%，B档为70%，C档为10%。把考评结果同薪资层级与职位调动相关联，结合绩效考评结果，对人员职位实施科学调动，同时借助培训与转岗等形式，让人员素养技能同工作之间相符合。同职位晋升相关联，对于运营管理、技术与操作类员工的升职，其年度考评分数应当在B档及以上。同员工评优和培训相关联，考评结果应当在A档，优先考评选派参加进修或领导组织的各种评优和培训活动。（二）建立更加完善的薪酬及福利体系在探究薪酬体系期间，利用对各个阶层人员展开抽样调研，掌握人才流失的去向，对公司的薪酬体系加以改进，为保留住公司关键人才提供保障。以往的薪酬制度相当关注薪资，但并未实现人员激励的作用。为了完成人才激励目的，公司应当由根本上更改以往的薪酬设计思想：1.薪酬体系应当化解公司内部的公平性问题“内部公平”可以有效解决管理层同一般员工间的公平问题，而“外部公平”需要结合市场的平均价值，强化公司的外部竞争优势。在市场持续改变与公司不断壮大期间，应当有效优化薪酬体系。为了对员工福利费加以科学、有效的运用，准确体现公司的经济活动，应当对员工福利费加强管理，依据公司推行的薪酬制度革新，完善人工成本管理制度的优化与完善，不断把员工福利费当作经常性项目归进员工薪酬体系中，增加收入的公开性，尽可能防止各家公司之间由于员工福利费差距太明显而造成分配失公，保证常规收入分配的科学性。2.薪酬应当同员工的绩效和贡献程度直接关联起来考虑到公司过去所面临的不同问题，诸如福利制度不完善、分配有失公允以及薪酬待遇不高等。本文在对以往研究者成果加以梳理和归纳的基础上，为进一步化解上述问题，给出以下几种措施：绩效薪酬制：公司应当推行绩效薪酬，将薪酬同绩效高效融合，借助收益分配与业务奖金的形式，推动不同级别管理者更积极的工作，实现最大程度的激励功效，创造更优的公司绩效。诸如针对项目当中负责技术工作的人员，可根据其给公司创造的效益，结合市场行情，对其薪酬加以明确。3.健全公司福利制度除了科学的薪酬体系以外，健全的福利制度对于优化员工满意感、忠诚性以及稳固人才方面同样有着不可忽视的作用。A公司仅为员工提供了五险一金，并未设置别的福利政策。因而，可借鉴与引用发达国家的“全面薪酬制度”，不仅提供薪酬与保险，同时享有企业年金等福利；还应当构建优良的公司环境与文化，同时给员工创造不同的外出培训机会，让他们全方位体会到受重视的感觉。提议公司在未来工作期间，应当对福利展开重点设计。例如设计科学的培训方案，提高员工餐饮标准，为他们提供更好的生活环境。（三）建立良好的人才职业生涯规划1.创新人才内部竞争机制公司的不断发展属于所有人员协同努力的目标。但是每一位员工同样期望可以得到公司的肯定与自身的成功，期望公司可以给自己创建一个可以全方位展现自身的才能，拥有更多发展机会的平台。因此，为了进一步保留住人才，公司便需要构建人才竞争与选拔制度，给人才构建优良的晋升通道，让他们拥有可预见的优良发展前景，可以为完成公司与个人目标而持续奋斗。2.建立良好的人才选拔和竞争机制科学的人才选拔与竞制度应当依循公平、公正以及优胜劣汰等原则，推动他们大胆创新与努力奋斗。让所有积极工作的员工均拥有公平竞争的机会，让人才的危机意识与紧迫感得到提升。在改善公司人力资源结构的过程中，把员工的自主性尽可能的激发出来，发掘与施展他们的潜在能力，可以进一步为公司服务。并且还应当使员工形成科学的预期，实现心理层面的平衡，同时促使公司构建起优良的竞争氛围。A公司可利用多种方式与流程，构建起更为平等与公正的人才选拔与竞争制度。3.完善公司的人才培训机制A公司应当先确立人才培训目标，明确详细的培训内容与流程，因而应当特别重视下面几点：（1）建立针对不同岗位，不同层次的素质模型结合各个职位对素养能力的需求，把应当拥有的对应资质逐一列明，据此来挑选培训内容，为培训内容的设计与具体实行提供根据。第一，强化新技术知识的培训，安排人员参与新技术知识方面的学习，让员工的知识体系实现不断更新；第二，开展能力发展与专业技能方面的培训，公司应当安排一些有关特殊管理方法与专业技能方面内容的培训；第三，升职岗前培训，为了让升职人员对于新职位的有关信息与技能形成更全面深入的认识，对其开展岗前培训，培育其优良的心态，让其可以更适应其职位。（2）选择合适的培训内容A公司应当结合自身与人才的发展需求来筹划和实施培训，侧重由下面几点入手：第一，以A公司自身的战略目标作为核心实施培训工作。通过培训强化人才的运营意识，使人才可以进一步了解和运用国际化资本运营与国际化运营思想。第二，员工培训工作应当以公司长效发展计划作为核心。与国内外名校联合开展相关人才的培育工作，提高对公司储备人才的选拔和培育力度。合作实施有关煤炭营销等方面的培训活动。职业学校应当为公司实施培训工作提供足够的支持力量，紧密配合煤炭资源开发和利用工作，开展煤炭公司运营培训精英班，帮助该公司完成核心人才的储备。（四）建立良好的企业文化制度优良的公司文化可以进一步调动人