管理人员培训与开发

管理人员培训与开发管理培训体系设计的原则（1）战略性原则；（2）有效性原则；（3）计划性原则；（4）规范性原则；（5）持续性原则；（6）实用性原则。．管理人员培训的项目类别管理人员培训的项目类别具体如表2-3-4所示。表2-3-4管理人员培训的项目类别项目类别主要对象培训内容高层管理者培训公司总经理、副总经理、总经理助理、公司总部的核心职能部门经理培养经营理念、服务意识、企业集团化发展、战略规划能力、资本运营与投资决策能力、人才开发与制度创新能力、统率全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训中层管理者培训各业务部门和职能部门的经理级经理助理侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制、市场营销、人力资源开发与培训、员工激励、沟通技巧、领导艺术等方面基层管理者培训各部门组长、开发、营销等基层管理人员侧重于服务意识、绩效考核、目标考核、成本管理、质量管理与督导、投诉处理及业务流程、工作指导方法、工作改善方法、人际关系方法等．管理人员培训开发的一般步骤管理人员培训开发的步骤具体如表2-3-5所示。表2-3-5管理人员培训开发的步骤步骤名称详细说明明确培训开发的目的1．根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入2．根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制订培训计划，以需求驱动培训确定培训对象的差距1．依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距2．依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距分析差距确定优先顺序1．分析素质差距对管理绩效的影响2．根据业务发展需要确定素质弥补的顺序确定并执行培训计划1．制订培训计划弥补管理素质差距2．设计培训项目与课程3．执行并评价效果4．反馈与改进培训管理人员培训开发体系的结构设计（1）管理人员培训需求分析管理人员的培训需求分析应围绕战略与环境分析、工作与任务分析，以及人员与绩效分析三个方面开展。（2）确定培训指数，筛选培训开发的需求培训指数=素质重要性权重×素质差距（3）管理人员培训开发计划的编制①以“服务培训对象”为中心；②以需求驱动培训；③根据培训需求，确定培训计划、培训目标和任务；④在制订培训计划的基础上组织实施与评估；⑤完善培训激励约束机制，促进培训成果转化。（4）管理人员培训开发计划的实施建立适应管理培训的实施体系（1）明确管理培训的实施机构与职能企业高层管理人员的培训一般由集团统一规划并委托有关高校和培训组织实施；中层管理人员培训一般是由企业内部培训中心规划并组织实施；基层管理人员主要是企业培训中心和基层单位规划和实施。专业技术、技能培训是由职能部门和技术主管部门组织实施。在企业经营管理人员培训实施职能的划分上，应根据经营管理人员培训的特点，培训工作应由集团总部和公司人事部、培训中心联合组成，共同参与培训需求分析和培训计划的制订，培训计划报公司决策层批准后，由培训中心组织实施。（2）实施以团队为核心的管理培训模式管理人员培训的实施模式可以建立在工作团队的构建基础之上，由受训的管理人员个体、工作团队和企业决策层三个层次构成。．管理培训课程的设计与开发（1）管理培训课程设计的要素（2）设计系统化的管理培训课程体系①系统性的常规管理知识和技能培训；②岗位管理知识培训；③现代管理技能培训；④管理人员心智能力培训。管理技能培训开发的目的（1）示范作用；（2）角色转换的需要；（3）现代经营管理方式的要求。管理技能培训开发的要求及职能组合管理者一般应具备三种最主要的技能，即业务技能、人际技能和概念技能。比较而言，基层管理者需要有较强的业务技能，高层管理者需要有较强的概念技能，而所有层次上的管理者都需要人际沟通技能。（1）明确不同层次管理人员的能力要求；（2）界定各层管理人员的职责与行为要求。管理技能培训开发的内容（1）高层管理者培训开发。高层管理者是企业战略的制定者和企业发展方向的把握者。高层管理者的决策关系到一个企业的兴衰，对企业的意义重大，因此高层管理者在具备必要的行业技能和基本沟通技能的基础上，必须具备较强的概念技能。（2）中层管理者培训开发。中层管理者介于高层与基层之间，起着上传下达的作用，因此必须具备一定的本行业的专业技术和对整个企业整体运作的概念，更需要对上对下的沟通技能。（3）基层管理者培训开发。基层管理者是企业战略传达的最终执行者。企业战略通过决策层、中层再到基层。没有基层的传达实施，企业战略就变为一纸空文，所以必须重视对基层管理者的培训。．管理技能培训开发的方法管理技能培训开发的方法有在职培训、一般培训和培训新方法三种类型。具体如表2-3-6所示。表2-3-6管理技能培训开发的方法类型方法名称具体介绍在职培训方法职务轮换使管理者在不同部门的不同管理岗位或非管理岗位上轮流工作设立副职通过受训者与有经验的管理人员共同工作和管理人员对受训者的特别关注，从而拓展受训者的思维，增加他们的管理经验临时提升就是通常所说的“代理”主管，例如主管休假、生病、出差或者由于其他原因导致职务空缺时，常采用此方法一般培训方法替补训练把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责敏感性训练又称为“T小组”“恳谈小组”或者“领导能力培训”在训练过程中，人们坦诚地相互交流，并从培训者和小组其他成员那里获得对自己行为的真实反馈案例评点法要求注重案例的遴选、实际角色分析、案例的点评和升华事件过程法有组织的、带有戏剧性的处理案例的一种方法理论培训学习管理的摹本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等专家演讲学习班使管理人员或潜在管理人员倾听各个相关领域专家的演讲大学管理学习班如大学举办的各种实习班、报告会、讲座和正式的学习班阅读训练有计划地阅读有关当代的管理文献培训新方法文件事务处理训练法也称一揽子事件法。这是一种训练企业管理人员快速有效的处理日常文件和事务的方法角色扮演法把一组主管人员集合在一起，设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况，让几个人分别饰演其中的角色，把事件的过程表演出来管理游戏法游戏方式有对抗赛、模拟市场竞争等，可以按一定市场划分，也可以按一家企业或一个职能部门划分。这种方法要求学员在一定的规则、程序、目标和输赢标准下竞争，往往是全组合作达到一个共同目标无领导小组讨论法将学员集中起来组成小组，就某一给定的主题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人，学员在讨论中可以自由发挥管理继任者培训的任务管理继任者培训是指企业通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为企业未来的组织战略和管理发展提供人力资本方面的储备和保障。企业管理继任者培训计划的主要任务是为企业储备未来的管理人员。继任者胜任力维度分析（1）认同企业文化和发展战略；（2）具备组织领导才能和成就动机；（3）擅长人际协调和化解冲突；（4）拥有核心知识技能和优秀业绩；（5）持续的自我开发能力；（6）保持高忠诚度和归属感。接班人计划的实施流程（1）评估关键岗位确定继任需求①明确企业战略和核心能力；②通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才；③绘制核心人才继任需求表。（2）确定核心人才素质特征，构筑素质模型①确定企业核心能力和企业战略目标；②确定素质类别相应的定义和典型的行为表现。（3）选拔继任计划候选人①确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤；②以素