财务预警与内部控制

世界高寿命公司概览公司开创年公司开创年劳力士1785福特1903杜邦1802哈雷1903通用汽车1908IBM1911雀巢1865丰田1918麦当劳1845松下1918奔驰1870全聚德1864可口可乐1886同仁堂1869•编辑课件企业危机风险的识别•编辑课件健康企业标准野田式企业实力测定法企业危机压力表多元判别分析预警模型企业痛苦指数模型单变量识别企业状态的判断标准•编辑课件企业实力判断——财务实力（资产和净资产）和经营实力（销售和净利润）企业风险判断——资产结构、负债结构、资本结构、经营结构、利润结构、现金流量结构企业质量判断——资产质量和收益质量企业效率判断——投资报酬率、经营收益率企业趋势判断——成长性判断、失败判断企业健康标准:定性指标•编辑课件企业要有良好的经营环境企业要有高素质的经营管理者企业有一个高效的经营组织企业要从战略高度看待问题企业有较强的市场开拓与赢利能力企业要有良好的分销渠道企业品牌策划效果显著企业财务状况运营良好企业健康标准:定量指标•编辑课件指标计算公式标准投资报酬实现率实际投资报酬率÷计划投资报酬率大于或等于行业平均水平销售预测准确率实际销售额÷原销售预测额等于或近似等于1主生产计划完成率主要产品实现完成数÷主要产品生产计划数等于或近似等于1存货周转次数全年销售总成本÷月平均存货金额大于或等于行业平均水平指标计算公式健康标准供应厂商准时交货率同期准时交货的批数÷到期订单总批数等于或近似等于1进货合格率同期总进货合格批数÷总进货批数等于或近似等于1出厂产品合格率同期出厂产品合格数÷出厂产品总数等于或近似等于1准时交货率准时交货订单数÷全部交货订单数等于或近似等于1单位边际贡献率单位边际贡献÷单位产品价格等于或近似等于1技术边际贡献率（新劳动生产率—原劳动生产率）÷技改总费用大于或等于行业平均水平•编辑课件企业实力测定法•编辑课件基本要素增长性综合收益性短期流动性长期安全性对应财务比率人均销售额总资本经常利润率流动比率固定长期适合率企业实力测定法•编辑课件前三类指标＝模拟企业指标÷标准值×5分固定长期适合率＝标准值÷模拟企业指标×5分企业危机程度的评判原则：4-5分为安全；2～4分为警戒；2分以下为危险。企业危机压力表•编辑课件第一步，测定危机影响值第二步,估计危机发生的概率第三步，把二因素叠加起来，构成坐标系，形成四个象限的危机压力表企业危机压力表:调查问题•编辑课件企业处于什么样的地位企业目前最大困难、新变化及消除、补救是否可能导致危机爆发、有无能力处理与新闻界的合作关系危机恶化的可能及程度、速度和承受力企业是否受到严密监督对企业正常营运会产生多大的影响企业的形象会受到多大的影响和损害企业(或某部门)的营运会受到多大的损害打份原则：0-10分之间，影响大分值高企业危机压力表区

域危机影响值危机发生概率对企业的现实威胁红色区高高对企业的现实威胁最大琥珀色区高低对企业的现实威胁较大灰色区低高对企业的现实威胁一般绿色区低低对企业的现实威胁较小编辑课件多元判别分析预警模型•编辑课件·

Z＝0.012Xl+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5X1：营运资本／总资产X2：留存收益／总资产X3：息税前盈余／总资产X4：权益市场价值／总债务的账面值X5：销售收入／总资产多元判别分析预警模型•编辑课件A区：Z<1.81，是破产区，即破产的Z值下限值为1.81C区：Z>2.99，是非破产区，即非破产的Z值上限值为2.99B区：2.99>Z>1.81，因为容易造成错误的分类，所以定义为灰色区域Z分数模型具体判断标准Z值财务危机发生的可能性Z≥3.0很小2.8≤Z≤2.9有可能1.81≤Z≤2.7很大Z≤1.8非常大•编辑课件企业痛苦指数模型•编辑课件·

企业痛苦指数模型的指标选定:·市场有效需求·企业竞争力·企业市场占有率。企业痛苦指数模型指标黄灯红灯市场需求萎缩市场市场衰退、不足以威胁生存，仅形成挑战景气恶化、过多竞争者、造成市场急剧萎缩。企业竞争力不对称性科技、战略和组织竞争力三项中任何一项有落差三项变数中有两项落差，企业的严重威胁占有率衰退程度占有率微降、不足以限制生存，仍冲击企业获利能力占有率不足支撑生存、下降幅度过巨、严重

冲击企业编辑课件企业痛苦指数模型•编辑课件危机级次指标特征酝酿期一级三个指标中有任何一个黄灯出现酝酿期二级任何两项指标出现黄灯酝酿期三级三个黄灯同时出现爆发期一级任何一个指标出现红灯爆发期二级三项指标中任一项红灯，另一个黄灯爆发期三级任何两项指标出现黄灯，另一项出现红灯爆发期四级任何两项指标出现红灯爆发期五级任何两个变项红灯出现，另一变项为黄灯爆发期六级三项指标皆出现红灯危机预警信号理论•编辑课件预警信号一：销售额与利润预警信号二：财务指标预警信号三：人力资源费负担过重预警信号四：危险客户预警信号五：更迭期的企业危机信号一：销售与利润•编辑课件企业将面临危机的征兆：所处行业正在萎缩竞争对手日益强大客户不增加或更迭频繁主要部门的销售额连年下降主打产品不受市场欢迎人均销售额降低销售人员素质差库存产品日益增多客户索赔增多危机信号二：财务指标•编辑课件连续亏空5年以上，造成资金周转困难，最终导致贷款增多，企业经营举步维艰。设备投资过多，以致负债累累，资金亏空过大。自有资本不足。自有资本不足30％，说明企业已濒临危机警戒线。危机信号四：危险客户•编辑课件危险客户的常见征兆。·经理经常不在，任何人不知其去向·经理常去医院·经理热心表面事物而疏于本职·员工流动频繁·员工无工作热情，萎靡不振·员工平均年龄偏大·公司卫生状况差，无人清扫危机信号四：危险客户•编辑课件原来由现金或支票支付货款，现改为开收据·要求延长货款结算期限·客户纷纷离去·危机事件不断(次品货而造成退货、交通事故等·客户停止供货·行业内口碑不佳·有将倒闭的传闻定性捕捉财务失败的早期信号•编辑课件三角债严重账目长期纠缠不清或处于混乱状况企业财务出现异常变动内部缺乏监督机制人才频频跳槽，人员发生变动企业经营策略的异常改变客户不增加或更迭频繁企业发生债务重组所处行业正在萎缩·竞争对手日益强大主要部门的销售额连年下降主打产品不受市场欢迎人均销售额降低销售人员素质差库存产品日益增多客户索赔增多连续亏空5年以上设备投资过多自有资本不足企业失败的理论综述组织生存因素理论——企业特性因素、产业特性因素和整体环境因素行为惯性理论——战略架构成为障眼物、程序变成例行公事、关系变成桎梏、价值观变成教条。组织衰退与死亡因素理论——组织退化、组织脆弱、失去合法性地位、环境退化。权力配置理论——个人拥有绝对权力和集团内部的财权安排不当。内控失效理论——内部控制体系缺陷文化冲突理论——认为合资企业不稳定的主要原因是跨文化的冲突。现金流量理论——蓄水池的容量减少、流入量与流出量的变异量增加。自生能力理论编辑课件自生能力理论•编辑课件自生能力是指企业获得一个市场上投资者可以接受的预期利润率的能力。隐藏于企业生存背后的真实动因自身能力的关键影响因素是财务质地、经营质量和治理效能。财务质地、经营质量和治理效能是分析企业生存不确定状态的三个维度引发企业财务危机的原因•编辑课件战略失败决策陷阱财权配置失当内部控制失灵财务管理失调信用危机公司“战略危机”的八种表现•编辑课件流浪汉倾向（缺乏战略）东施效颦（盲目跟风）航母情结（把小蟮板焊接成航空母舰）旧瓶装新酒（组织结构与经营战略冲突）赶鸭子上架（战略实施与人才匮乏）见异思迁（打一枪换一个地方）亡羊补牢（评价时机不当、事后反思）见树不见林（评价指标片面可行性研究失误）九种战略陷阱战略制定·

没有战略·

东施效颦·

航母情结战略执行

组织结构与经营战略的矛盾

战略实施与人才匮乏的矛盾

短期利益与长期利益的矛盾战略评价·

评价时机不当·

评价指标片面·

评价手段落后•编辑课件战略评价常用指标•编辑课件《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：管理质量创新性产品或服务质量长期投资价值财务状况对社区和环境义务的履行吸引、培养和保留人才的能力对公司资产的使用巨人公司的目标与战略定位•编辑课件史玉柱1989年起家，1991年创办巨人公司。1997年危机。寿命8年。目标定位：1991年4月创办时提出：“IBM是公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，成为东方的巨人”。1992年提出用

2-3年的时间超过四通。1993年提出到1994年成为中国最大的计算机企业。1995年提出用很短的时间超过首钢和宝钢。战略定位：1993年进军房地产和生物工程，实行多元化发展。用他本人的话说是“并未详细论证，未想到与我的电脑行业是否相关，是否熟悉。”钟朋荣对盲目扩张与多元化的原因分析——三种思想的影响•编辑课件在80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是成功之道；看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚；自己取得一点成功，就过分夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都可以获得成功。向西方企业家学习另一项本领：会扩张也会退出•编辑课件近年来，世界著名大公司纷纷传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手不得不放弃饭店和快餐业；莫利思公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件生产厂，以进一步提升竞争力。决策失误的九大陷阱类型表现贸然出击框架的缺陷过度自信目光短浅轻举妄动群体决策的失败没有想清楚为什么要做这样的决策；不了解对手；贪多嚼不烂；先入为主；欲速则不达；盲目跟风因循守旧的框架；不了解自己的框架过高估计自己；拒绝外界帮助；市场调查错误；感觉过于良好维持现状；缺乏超前意识；决策时优柔寡断；过分谨慎；遇到挫折轻易放弃直觉的误区；目标不清；缺乏事先计划；随意进入陌生行业；得意忘形；以偏概全众人意见不能得到同一经验的误区经验转移的误区；经营固化的误区；照搬别人经验的误区；缺乏有效的学习不作追踪审核的失败编辑课件中国企业家失败比较：国外CEO的执行失败——中国企业家的决策失败•编辑课件“短命英雄”——美国〈财富〉调查，前

200家大公司CEO在位平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998年的38%。国外CEO的失败主要在于执行的失败——办不成事、优柔寡断、不兑现承诺。CEO的失败不等于企业失败，一般可以补救。中国企业家的失败主要在于决策的失败——决策失败远远多于国外。近十年来所有典型的失败者的败因都归因于决策失误。决策失败是最大的损失。导致企业家决策失败的根本原因有三点：一是独断体制（决策的独断和无制约）；二是扩张情绪（盲目的扩张和多元化、“超常规扩张”）；三是投机心理。郑百文的的决策失误•编辑课件1996年上市时，负债比率已高达68．9％。上市后大规模扩张，1997年资产增长60％，权益增长25％，负债比率达88％。1998年配股1.47亿，投入网点建设2.7亿，销售下降56％，负债比率达98％1999年,负债比率高达134％，出现了资不抵债的财务危机。60年代的公司分权体制•编辑课件1966年，美国学者莫利尔和安东尼对美国最大2558家公司的调查，82%的公司采取多部门分权体制。分权后总部的责任：确定公司内部可分开的经济活动；授予各部门半独立半自主的地位（利润中心）；监督各部门的效率业绩；发放奖金；将现金流量拨给高收益项目；在其他方面进行战略规划。公司财权集中趋势的背景分析•编辑课件公司规模大型化趋势与组织扁平化趋势并存信息技术的广泛应用和内部信息化网络的建设共享信息平台和管理幅度的扩大内部控制的概念•编辑课件1929年美国会计师协会提出概念。1936年将其定义为：“为了保护公司内部现金和其他资产的安全、检查账簿记录准确性而在公司采用的各种方法和手段”。1992年美国国会的“反对虚假财务报告委员会”发布报告提出：内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。内部控制的目标•编辑课件信息的可靠性活动的效率性资产的安全性法规的遵循性内部控制的要素•编辑课件控制环境风险识别与评估控制程序信息与沟通监督检查内部控制的内容•编辑课件管理控制主要包括组织结构控制、人事制度控制、工作质量控制和安全控制等。财务会计控制在主要包括货币资金控制、实物资产控制、工程项目控制、投资控制、融资控制收入控制、成本费用控制、内部审计控制、财务会计报告与分析等。内部控制的方法•编辑课件不相容职务相互分离控制授权批准控制会计系统控制预算控制财产保全控制风险控制内部报告控制电子信息技术控制内部审计控制控制环境问题•编辑课件控制意识淡薄，尤其是“一把手”控制意识淡薄（自然科学基金会的案例）治理结构不合理，尤其是董事会结构不合理，功能不到位企业文化建设千篇一律缺乏特色，受制于社会大环节的影响，尚未形成正直、诚实、守信的道德价值体系。风险识别与评估问题•编辑课件控制风险观念淡薄，在设计内部制度时忽视对经营和财务风险的全面评估分析，以致于制度或多或少地总有控制疏漏。风险评估与流程再造缺乏有机的结合，不少企业仅根据现有业务流程来评估风险。内控程序问题•编辑课件控制活动是为了确保实现管理当局的目标而采取的政策和程序，包括审批、授权、验证、确认、经营业绩的复核、资产的安全性等。突出的表现为预算控制、授权审批、不相容职务和内部牵制、流程控制、内部审计等方法的应用上。内部牵制问题•编辑课件不相容职务包括：授权批准与业务经办业务经办与会计记录会计记录与财产保管业务经办与稽核检查授权批准与监督检查等目前的问题是：不相容职务分离原则没有很好地运用:部门设置及职责界定不合理岗位设置与职责界定不合理缺乏“销售一揽子承包”的补救措施对串通舞弊“合谋”防范重视不够预算控制问题•编辑课件预算组织不合理，仅靠财务部门的作用有限，为此需要设置预算委员会以提升预算管理的组织层次与权威性;预算内容不完整，有些企业缺少现金流量预算、预测财务报表和软预算等，为此需要完善预算体系；预算方法陈旧，需要从基数法向弹性预算、滚动预算和零基预算转变；预算指标的松弛度较大，需要合理确定预算数字；预算随意调整现象严重，这与没有将预算控制与信息系统控制有机结合有关；对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预算责任与预算权利统一起来有关。授权审批问题•编辑课件审批人不明确审批金额权限不明确，许多企业的相关人员仅根据经验判断业务审批人审批流程不合理审批权限过于集中，“一支笔”审批制度较为普遍。研究证实，个人拥有绝对权力必然导致企业衰败。集团公司的内部控制•编辑课件权限过度集中或过度分散，最风险的倾向是财权分散财务集中控制是集团公司实施财务控制的必然选择。集中控制的理论依据是不完整法人财产权理论集中控制的基本方法是目标设定与战略协调控制、人事参与控制、预算控制、流程延伸控制、内部结算价格控制、绩效评价控制等流程控制问题•编辑课件流程过长，诸如采购业务的流程、业务招待费的流程等；流程不合理，诸如支出审批与复核的流程等。解决流程控制问题需要以组织再造和流程优化为前提。内部审计问题•编辑课件内部审计体制问题——管理层领导的权威内部审计程序问题——缺乏规范化程序内部审计内容问题——轻视管理审计内部审计报告处理——缺乏规范和权威信息与沟通问题•编辑课件信息生成制度对强化内部控制的适应性较差，诸如缺乏实时信息反馈和作业成本计

算等；信息失真现象严重，内幕信息影响了控制的有效性;缺乏共享信息平台，信息传递不及时和不系统。ERP系统建设与企业再造脱节监督与检查中存在的问题与对策监督是整个内部控制系统需被施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。目前的问题是因内部审计监督和其他监督机构设置不合理和有关制度不健全等，监督检查的效果不尽如人意。郑州亚细亚的控制失灵要素失败表现控制环境家庭式粗放式的管理模式；董事会形同虚设；用人制度也非常混乱；产权关系不清晰风险评估控制活动缺少风险评估制度，对市场认识、形势认识不足，过于自信乐观，盲目扩张管理混乱，股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有。1997年郑亚商场管理费用高达18.6亿元。信息与沟通不计算成本信息、投资回报率，不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方监控没有一次全面彻底的审计编辑课件信用危机与财务失败•编辑课件产品质量问题虚假广告社会道德缺失财务造假“三株”——成也广告，败也广告•编辑课件·

1994年销售1亿元，1996年80亿元，创造了“三株神话”。1995年5月，吊销三株口服液药品广告批准文号，原因是超越《药品广告审批表》审批的内容。1997年上半年，三株公司因“虚假广告”遭到起诉10余起。1998年一老汉因服用三株死亡被媒体披露。1998年7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存

积压达2400万瓶。关于失败传统定义消极的、重大的、最终的结果，它意味着：•编辑课件表现欠佳，未能成功；

因为能力不足、自身弱点或疏忽所导致的失利

应尽量避免的、令人惋惜的或应受惩罚的坏事全新定义暂时的、意料之外的结果，它是个人在发展过程中所面临的挑战，它的意义在于：是迈向成功的桥梁；是学习和发展的机会关于成功传统定义值得尊崇的神圣的成就，完全积极的成果。成功证明了：

你具备非凡的能力，不需要进一步学习或改进

你的表现无可挑剔，没有弱点和失败；

你所做的是值得追求、