MTP-日本中层管理人员培训课程分析

培训MTP—经理人治理才能进展LBS1李宝顺大纲治理认知篇工作治理篇人员治理篇领导鼓舞篇LBS2李宝顺第一章治理者的根本生疏治理的意义治理者的角色与功能描述你心中所期盼的上司描述你心中所希望的部属治理者应具备的态度LBS3李宝顺小故事大启发—你是在建大教堂吗？有一个人某天沿着乡间小路在闲逛，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到特殊惊异，于是他问其中一些人他们正在做什么？这人答复：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到其次个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并答复说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把留意力又集中在切削石头上，并且不断的试验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人照旧和前二人做着一样的工作，这人特殊惊异的问他同样的问题：你正在做什么啊？第三个人立刻站起来，傲岸的说：“我正在建一个大教堂！”LBS4李宝顺一.治理的意义有效运用组织的各项资源,以到达企业的目标资源...目标LBS5李宝顺二.治理者的角色与功能1.承上*担当单位职责*达成组织目标*执行上司的指示2.启下*做好组织的治理*带着团队达成任务*使各项资源充分有效发挥3.平行间*协调*公关LBS6李宝顺三.描述你心中所期盼的上司1.2.3.4.…………….LBS7李宝顺四.描述你心中所希望的部属1.2.3.4.……………LBS8李宝顺五.治理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念---使命感&工作价值感&一份有意义的感觉&理念准备一切&心智模式的转变&我为什么情愿担当主管的职务?---------------------------------------------------------------------------------------------LBS9李宝顺五.治理者应具备的态度与意识2.达成的意愿---决心$乐观性成功的关键在于---$心想事成$不行能?&办不到?$是想要还是确定要?LBS10李宝顺五.治理者应具备的态度与意识3.突破现状&不满现状&随时有转变的想法&建立忧患意识&苟日新,日日新,又日新消极积极LBS11李宝顺五.治理者应具备的态度与意识4.责任意识&责任:职务上所完成的工作&工作=责任=权限&责任:安排于该职位的工作=职务内容&权限:责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力.LBS12李宝顺五.治理者应具备的态度与意识5.效能意识效率效能Efficiency消极方向把事做对避开Effictive乐观方法做对的事制造LBS13李宝顺五.治理者应具备的态度与意识6.本钱意识&有形本钱&无形本钱--薪资---时间--物料本钱---安康--管销费用-----一般开销-------LBS14李宝顺五.治理者应具备的态度与意识7.把握治理原则*组织治理的原则*准备的原则*人性的原则*培育部属的原则*自我支配原则*沟通的原则*LBS15李宝顺治理的认知—小结治理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标.组织资源:人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息…….企业目标:制造利润治理者:凡负责执行上述治理工作者均可称之.治理者的角色:任何一为治理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工.每个人必需懂得在适当的状况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能.中坚干部最重要的功能:承上启下身为治理者应有根本态度与意识:1.正确的理念—使命感2.达成的意愿—决心3.突破现状4,责任意识5.效能意识6.本钱意识7.原则与原理LBS16李宝顺其次章:组织治理的原则组织的形成原则一---指挥系统的统一原则二---治理幅度适中原则三---职务的认知原则四---授权的适用LBS17李宝顺一.组织的含义1.组织的内涵:&应具备---分工---部门统合---职称---组织图---职位说明---职位标准&组织的含意---代表[工作划分的组合治理---代表将划分的工作交由承办人负责[个人的组合治理]---代表指挥权限的[权利与责任的组合治理]LBS18李宝顺二.原则一----指挥系统的统一1.意义*每一个人只有一位主管下令及监视*每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统2.内涵&敬重每一个人的职位,责任&让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况$突发大事的紧急处理$负责人不在时$事先协调好时$相关人员需回避时

LBS19李宝顺三.原则二---治理幅度适中1.影响过大过小2.准备因素--主管工作份量--工作性质--主管力气--所需沟通,协调程度--部属力气--工作场所-LBS20李宝顺四.原则三---职务的认知意义:对所安排的职务与工作,上司的期盼与部属的认知能够产生交集,治理者应避开[我既然是‘官’欢快叫谁做什么都可以]的观念,以职权强势要求员工承受任务,而完全不考虑其感受.

内涵:1.对人的敬重2.让员工感到自己是工作的仆人3.激发员工投入工作的意愿4.避开“因人置事”5.迈向[自主式治理]的根底.LBS21李宝顺五.原则四---授权的运用1.自我支配原则人是希望依据自己的想法来准备行为的方向2.TOGETTHINGSDONETHROUGHTHEPEOPLE3.授权的好处.对部属而言代表信任.主管可以集中精力做更重要的事.可扩大治理的幅度.供给部属好的学习时机.自主与制造的发挥4.授权的障碍.担忧部属做不好.自己做比较快.担忧自己扮演角色贬低.担忧部属做得比自己好.不愿放弃权力.担忧无法把握工作进度

LBS22李宝顺组织治理的原则—小结精华形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通管道.组织治理的原则:&指挥系统的统一&治理幅度适中&职务的认知&授权自我支配原则:人是希望依据自己的想法来准备行为的方向.LBS23李宝顺第三章准备与执行一.PDCA治理循环二.准备的重要三.拟订准备的思维与原则四.人与事的结合五.工作分派时应考量的原则六.状况共有的治理LBS24李宝顺一.PDCA治理循环PLAN:准备DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动APCD健全的推断拟订准备方案方针策略目标建立基准解决问题找出缘由调整差异觉察问题进展把握状况共有交付任务工作安排LBS25李宝顺二.准备的重要性准备:为达成目标,事先分散相关人员的智能,预估将来情事的演化,以准备必要的方案与程序.由于有了准备,所以:A,有明确的指引方向B可以做好事先的预备.C.打下[团队]工作的根底.孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.LBS26李宝顺三.拟订准备的思维与原则—系统的科学方法(程序)目标的重要性---工作的依据---安定的力气---潜能的激发---团队的共识---绩效的标的目标的SMART原则Specific---明确性Measurable---可测量的Attainable---可达成的Realistic---合于现实的Timely---准时的1.目标明确LBS27李宝顺三.拟订准备的思维与原则—系统的科学方法(程序)确定达成目标的要素--广泛从各种角度思考--从点到面的思考--前瞻性的思考--系统性(层级化)的思考将各种要素一一列出针对各种要素收集相关资料集思广益,分散众人的才智与阅历善用工具资源2.把握各项事实[信息]LBS28李宝顺三.拟订准备的思维与原则—系统的科学方法(程序)&.是否有所遗漏&.彼此间的关联性&.考虑因果关系&.以前瞻性的眼光思考&.选择适当的分析方法&.综合归纳分析3.依据事实加以分析思考孙子兵法的智慧兵者国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也.故经之以五事,校之以计,而索其情.一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法.道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。LBS29李宝顺三.拟订准备的思维与原则—系统的科学方法(程序)4.拟订具体可行方案--制造力的发挥--具体明确--确认工作程序--参考相关者的建议--让部属共同参与--从执行者的立场考虑--将准备实行日程列出时间表5.健全的推断--是否符合目标--就有效的角度分析--相关者及单位可否协作--时机是否恰当直觉阅历事实理念准备执行==结果??擅长准备+擅长实行=擅长工作LBS30李宝顺四.人与事的结合&.案例研讨---工作分派--假设你是姚经理,会将这个任务交给谁做?--考虑的因素是什么?--你会如何避开案例中的状况发生姚经理42曾春男(28)年轻有为进取向上朱娇媚(32)金融高手傲岸自大范文法(33)努力认真活泼外向于思杰(37)基层干起人际圆通LBS31李宝顺五.工作安排时应考量的原则1.人的考量:力气:学问,技能,态度潜力:将来的态度潜能共性:性格,兴趣,特质,优缺点习惯…….背景:家庭,性别婚姻…..2.事的考量:所需资格:学问、技能、态度潜在性:紧急性、重要性、将来的可能性特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度3.组织层面的考量:现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷

LBS32李宝顺六.状况共有的治理上司部属状况他律性状况共有:部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行推断应做什么?如何去做?状况共有自我准备自主治理自我命令自我把握LBS33李宝顺准备与执行精华小结工作治理循环：PDCA准备：为了达成目标，事先分散相关人员的智能，预估将来情事的演化，以准备必要的方案与程序。拟订准备的思维与原则〔系统性的科学方法〕：目标明确，把握各项事实，依据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的推断。订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可达成的，符合实际的，时效性的。状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行推断应做什么?如何去做?LBS34李宝顺第四章把握与问题把握把握的意义与目的问题的把握把握的型态与问题的种类把握时应把握的原则如何觉察问题LBS35李宝顺一、把握的意义与目的把握觉察差异修正改善目标现况执行、绩效准备基准差距LBS36李宝顺二、问题的把握1、何谓问题-----抱负状态〔目标〕与现实状况之间的差异2、请具体描述一个自己所面临的问题：·期望值·现状·差距所带来的影响ABC目标现状C=A－BLBS37李宝顺三、把握的型态与问题的种类控制的型态问题的种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题LBS38李宝顺三、把握的型态与问题的种类PDC差距ASTART事前把握事中把握事后把握LBS39李宝顺四、把握时应把握的原则避开把握的过与不及不行为把握而把握〔投入与产出的合理化〕把握要能符合现状，协作实际要求。LBS40李宝顺把握过多的影响--降低部署自主性、乐观性--缺乏组织活力、阳奉阴违--形式化的做法--埋怨增多--本钱增加--难以长期--掩饰错误把握缺乏的影响--工作拖延，看法达成--发生事故、意外--工作效率降低、散漫、懈怠--绩效低落LBS41李宝顺五、如何觉察问题1·从问题的内涵动身·A-B=C2·抑制觉察问题的障碍·缺乏提出问题的士气.缺乏思考精神.组织文化的影响.治理者的影响.个人的心态.习惯的束缚3.强化问题意识问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的力气){对事情(状况)的悟性、感受力}LBS42李宝顺4.如何培育问题意识动动脑、想一想.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属--目标共存、状况共有--容错的雅量--设计鼓舞措施--让部属有思考时机--制定规章--加强培育,提升部属力气.对自己--提高敏感度--强化自我力气--常问WHY?HOW?IF?--关心周遭事物--多用不同角度思考LBS43李宝顺T-MTP第四章把握与问题把握一分钟精华把握:所谓把握,包含了(觉察差异)与(修正改善)两项重点。问题:目标(抱负状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题).问题的类型:解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机觉察问题的障碍:.缺乏提出问题的士气.缺乏思考精神.组织文化的影响.治理者的影响.个人的心态.习惯的束缚问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的力气)LBS44李宝顺第五章部属的培育与教育一、培育部属的责任二、把握培育的要点三、从[新]开头–新从引导四、工作教育的时机五、做好工作教育的要、领LBS45李宝顺一、培育部属的责任1.培育部属的好处.对治理者而言.可易于执行授权.与部属建立互信互赖关系.有助于目标与任务的达成.有助于自己的成长.获得成就感.对部属而言.具备晋升条件.可了解上司期盼.产生自信.有安全感.力气的提升.顺当完成工作LBS46李宝顺2.人才从哪里来?□案例争论—徐课长的苦恼※徐课长的苦恼是什么?※徐课长为何要向经理人事单位求援?他的想法可能是什么?※假设你是经理或人事单位,该如何帮助徐课长?LBS47李宝顺你是这样的主管吗?动动脑、想一想.看到部属成绩良好,惟恐威逼自己地位或被人认为无能.自己不太宠爱承受训练,也有让部属训练.凡事自己做比较放心.自己忙不完,没有时间教部属.对部属的意见、设想或工作等,不挑剔一番就感到担忧.自觉得自己特殊优秀,认为部属都不成材.自己没有自信或力气,所以也不供给部属意见

LBS48李宝顺3.企业对人力训练的根本架构OJT〔ONTHEJOBTRAINING〕工作中教育在工作中或职场上进展的训练OFFJT〔OFFTHEJOBTRAINING〕工作外训练离开工作场所的训练S·D〔SELFDEVELOPMENT〕自我启发自发性意愿的自我充实学习LBS49李宝顺二、把握培育的要点1.冰山理论冰山理论工作行为学问态度技能工作表现=学问×技巧×态度学问知道一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等.技巧会做指对工作上要完成任务时所具备的技巧力气等态度情愿做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.LBS50李宝顺2.制定培育准备公司需求本公司需求个人需求※制订准备的程序.确定培育的要点.要训练什么?培育的要求=工作资格条件－已具备力气.建立条件表要点--职称--单位--职务内容--相关之规章准则表格--学问条件--技巧条件态度条件资格条件表—把握担当某一职务应具备之资格条件,以便了解应对部属施与那些培育工程LBS51李宝顺三、从[新]开头—新进人员的引导.如何迎接新进人员.做好事先的预备思考时间:知道新人立刻报到以前,直属主管应当要做那些预备?.亲切的欢送.到职面谈.介绍同仁.说明工作内容环境介绍介绍有关单位帮助有关训练事项勿忘辅导LBS52李宝顺四、工作教育的时机.寻常工作时.部属报告时.部属犯错时.交代工作时开会时查核工件时部属询问问题时动动脑、想一想小孩跑来问父亲:[爸爸!欢快的相反词是什么?]请问你要如何答复?LBS53李宝顺五、做好工作教育的要领1.留意事项2.做好教育的评估.激发学习动机.工作成果表现.要有急躁.工作观看.以学习者为中心.面谈.考虑学习的成就感.测试.帮助抑制学习的障碍.反复持续LBS54李宝顺部署培育与教育—一分钟精华:人力训练的三大架构:OJTOFFS.D冰山理论:工作表现=学问×技巧×态度培育准备表要点=工作资格条件－部属已具备力气新进人员的引导工作教育的时机治理者在进展工作教育时要留意:※激发学习动机、有急躁※帮助抑制学习的障碍※以学习者为中心、考虑学习的成就感※反复持续(REPEATANDREPEAT)LBS55李宝顺第六章:沟通与协调建立沟通的管道沟通在治理上的功能抑制沟通的障碍沟通时应把握的原则与技巧工作协调的要领LBS56李宝顺一.建立沟通的管道1.沟通的意义2.沟通的管道讯息回馈信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的传递[沟]者,构筑道[通]这,顺畅之○---------------○---------------------○---------------○-------------------○-------------LBS57李宝顺二.沟通在治理上的功能可以使思想全都、产生共识可以削减摩擦与意见分歧可以使治理者洞悉真相、排解误会可以削减相互猜忌、分散团队情感可以疏导人员心情、消退心理困惑可以使员工了解组织环境、削减革新阻力可以收集信息、使团队状况共有可以增进人员彼此了解、改善人际关系LBS58李宝顺三、抑制沟通的障碍动动脑、想一想.[课长,早!]小胖上午进公司见到课长.[唉呦!难得今日准时没迟到啊!].[课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的事].[嗯,你这个月业绩到达目标没有?]这段对话有何问题?1.来自上司或主管的障碍◎自以为是自认官大学问大,死要面子.◎独断专行,愚民政策◎自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗◎宠爱听好话◎与部属见解及立场不同LBS59李宝顺2.来自部属的障碍※自卑感作祟、担忧人微言轻.※为迎合上级,做不确实的报告.※听信谣言以讹传讹※对上权威的恐惊,使不敢或不能与上司沟通※可怕口才不好3.其他因素的障碍※外在环境的障碍※传递信息的过程※语意的问题※认知的问题※个人态度的问题LBS60李宝顺建立正面的态度自己不要急着说,先听听部属怎么说.建立沟通的管道检视四周有无埋怨或不满的声音培育良好的EQ化被动为主动听人把话说完鼓舞大于责怪学习问话的技巧强化个人沟通力气4.如何抑制沟通的障碍LBS61李宝顺四、沟通时应把握的原则与技巧1、企业内部沟通的准则:※快速的※正确的※简洁了解2、应有的态度与作为:※信任别人,不疑心他人诚意与健全心智※关心并珍惜彼此关系,对观念上的差异情愿沟通※接纳外来影响,并情愿转变自己※运用“倾听”来了解他人※运用“倾诉”而被人了解※从双方共同点开头沟通,再渐渐解决歧见.LBS62李宝顺清晰表达思想和意见--以简明加强效率--运用5W2H--清晰、明白、具体、简洁、正确--善用声音与表情--运用自己的特色言语表达的要决：--多用正面词句--语言表达要真诚--说话时不要带不良的口头禅--常用礼貌用语--不要乱用[术语]--要用对方的话3.表达的技巧LBS63李宝顺4.倾听的艺术:※听话的禁忌--自己讲完话后休息--嗣机打断别人讲话--找别人话中漏洞--自以为是,中途打岔--滔滔不绝,不留时机给别人※倾听时应--全神贯注--能听出话中话--能鼓舞说者畅所欲言--排解外界干扰--把握心情※听的层次--我在:安排一个好的环境--我在听:鼓舞对方说话、保持适当沉默、表示同感--我在专心听:说出自己内心感受、反映事实,表示了解专心点LBS64李宝顺五、工作协调的要领1.协调时的沟通要领:--用建言代替直言--提问题代替批判--让对方说出期望--诉求共同的利益--顾及别人的自主自尊--2.工作协调的要领--了解双方立场与优先级--权衡双方优先级找出共同目标--站在更高层次的立场--充分发表意见及要求再行检讨评估--针对双方要求加以分析、整合,制造双方认同的解决之道--避开脱离现实--预估可能反响--要为结果共同负责LBS65李宝顺沟通与协调—小结沟通—信息、意念、想法、理解、或情感的传递.如何抑制沟通上的障碍把握表达的技巧听人说话的三个层次:协调时的沟通要领LBS66李宝顺第七章把握人性的治理治理者对人应有的生疏把握员工需求有效鼓舞的方式启发员工正确的态度LBS67李宝顺一、治理者对人应有的生疏1.X、Y、Z.X理论的假设.一般人天性即厌恶工作,并尽可能的躲避.人生来是自我中心的.一般人没什么雄心,也不宠爱负起任何责任.人天生就简洁抗拒转变.人根本上并不聪明,而且简洁受骗.Y理论的假设.人并非不宠爱工作,而是视工作带来的满足而定.人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及把握的功能.人会誓言完成目标,是由于在就后所带来的奖赏.一般人情愿学习,并会有适宜状况下承受责任,甚至追求责任.运用想象力与制造力是一般人都具有并非只有少数人的专利(MEGREGOR,1960)LBS68李宝顺.Z理论的假设.在一个人心智完整成长的环境中,Y理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位于人性进展较高层次的族群.在我们之中也有些人是无法担当责任的.人不是十全十美,但却可以改进2.行为的产生.行为特征.行为是有缘由的.行为是目标导向的.行为是受动机驱驶的刺激行篇剌激需求行篇态度LBS69李宝顺二、把握员工需求1.马斯洛需求层次理论(Maslow)自我实现敬重归属与爱安全生理LBS70李宝顺2.马斯洛需求理论在治理上的运用需求层次管理者具体行动措施[从管理者权限思考]生理的需求安全的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求LBS71李宝顺三、有效鼓舞的方式※主管听取并公正处理员工的困难※布满希望的工作前途※对员工资格及晋升的重视※对建设性提案的重视与信任※对工作过失的体谅※工作内容与薪资相对的增加※对工作成就的成认与欣赏※公正与适当的晋升※适度的工作量※不低于同行业的薪资※工作患病困难时能获得帮助※适当的惩戒※组织快乐的气氛※休假准备1.员工所期望的:LBS72李宝顺养成赞美、鼓舞、感谢、关心他人的习惯.善用三明治的责怪法.在日常以行动表现关心与敬重.维系良好的组织气氛.赐予自主及制造的空间.主动与员工沟通.成果共享.2.主管的具体做为LBS73李宝顺四.启发员工的正确态度态度的特点:--态度不是与生具有,而是后天环境中习得的--态度是针对某一对象或状况而产生的--态度具有认知性的成分(想法、看法)、行为性成分,及情感性成分--态度形成后将持续一段时间,而不易转变--态度是一种内在的心理过程,无法直接观看,只能从当事人的言行中去推察.--自己很难加以客观的观看1.态度的性质态度:指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反响倾向.对某种特定对象及状况的[心理预备状态]LBS74李宝顺把握形成态度的缘由让部属体验良好的阅历转变认知增加认知强化认知透过他人影响治理者以身作则2.如何启发正确的态度LBS75李宝顺把握人性的治理—小结X理论,Y理论Z理论行为的产生马斯洛需求理论有效的鼓舞方法如何启发正确的态度LBS76李宝顺第八章领导力的发挥领导力的来源建立领导的特质因情景而异的权变领导领导者的自我经营LBS77李宝顺一、领导力的来源1.领导的意义过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团体中成员的活动,以试图达成团体的目标.性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征.领导影响力动动脑、想一想一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头的[孩子王],他是如何成为带领者的?LBS78李宝顺2.领导VS治理领导治理※艺术※感性※效能※影响※科学※理性※效率※要求3.影响力的来源※权力※力气※魅力LBS79李宝顺二、建立领导的特质1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应当具备哪些特质条件?............2.哲君(PHILOSOPHER-KING)精神、文化、修养、内涵、理念、价值……3.三心包涵心、无私心、乐观心4.将之五德---孙子智—学问与推断(专任智者贼)信---信用与信服(固守信者愚)仁---关心与沟通(惟施仁者懦)勇---冒险与责任(纯恃勇者暴)严---赏罚与制度(一予严者残)LBS80李宝顺三、因情境而异的权变领导案例研讨—出乎意料※为何钱小姐和关先生的表现不如预期?※假设你是郑课长,会用什么方式交办任务?※这个案例所突显的问题是什么?动动脑、想一想[他这种老板实在很差劲,舍命的告知你这该怎么做!那该怎么做!而且不准顶嘴、不准争论。][他这种老板很简洁相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么?帮你解决问题,假设你有什么好的建议,他也会很专心的倾听。][他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己准备.]以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你宠爱哪种?LBS81李宝顺没有最好的领导模式,只有最适合的1.领导行为:◎指导性行为(DirectiveBehavior):清晰的告知部属要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然后亲切地留意他们的表现.◎支持性行为(SupportiveBehavior):倾听部属的心声、支持并鼓舞他们所做的努力,然后帮助他们解决问题和制定决策.2.领导作风指挥式领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务.教导式领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。协助式领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。授权式领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。LBS82李宝顺3.领导作风与进展层次协助式S3督导式S2授权式S4指挥式S1指导性行为支持性行为高中低D4D3D2D1进展成熟开头进展发展层次适当的领导作风D1—能力差,但富工作热忱S1—组织,控制监督D2—能力稍佳,缺乏热忱S2—指导与帮助D3—能力强工作热忱起伏S3—赞赏、倾听、协助D4—能力很强,非常敬业S4—把日常制定决策的责任交给部属