人力资源管理体系建设

人力资源治理体系专业构建现代企业高水平讲什么…

怎么讲…高水平、专业

朴实的HRM让我们从治理的源头讲起——

“什么是公司”？什么是公司？——一群人，聚拢在一起……——为了，

双利，而努力工作着……由此，

我们看到了治理的本质——人……人群一群人，是要治理的由于，人群产生了——公正问题！

HRM的三种公正——1、自体公正2、内部公正3、外部公正

HRM的三种公正——1、自体公正2、内部公正3、外部公正就公司而言——内部公正是根本！怎么实现内部公正——合理的安排制度！配套的考核制度！延长的用人制度！我们得到

关于HRM的简洁生疏——人群需要治理治理为了公正公正产生人事HRM讲什么…

怎么讲…高水平、专业

治理的HRM——治理问题、终极看是“人”的问题…业务进展…要人市场拓展…要人技术创新…要人治理改进…要人做人事、搞治理，我们要——以人为本！人事的价值——选人、用人

育人、留人

但是，从人力资源的实践看…人事问题不是“人的问题”！讲什么…

怎么讲…高水平、体系、专业

人力资源治理是什么？人事问题，外表看是人的问题…深层次看，人事问题的解决，需要方法、制度，需要专业、理论…当方法穷尽…我们还需要建设先进的人事机制把握“高水平”人力资源治理一、定位准确二、技术专业三、制度系统四、机制配套五、方法有用六、理念先进建立高水平的人事体系一、定位准确，从治理的角度做人事二、走专业化之路——设计专业而系统的HRM体系三、建立先进机制四、建立先进理念

从治理的角度做人事第一讲组织力量建设执行力提升……从治理的角度看人事——执行力与治理提升

是需要依托高水平的“人力资源治理平台”执行力治理提升高水平治理

需要高水平的“人力资源平台”执行力与治理提升目标清晰安排公正机构合理职责到位后备成长……

考核正向流程顺畅理念先进机制到位员工提升用人公正管控科学中层一流人力资源治理价值————搭建科学的治理平台——制造公正的人群环境——为公司可持续进展供给可持续的人才支持！

其次讲建设专业而系统的人力资源治理制度体系

一、关于制度建设的根本“定位”建立正确定位——什么样的制度，叫

“好制度”？制度设计的定位思考我们认为，一个好制度应当————能够操作！——符合实际！——解决问题！——长期提升企业治理水平！——符合企业文化！能用——看得懂、做得了！能用好——越用越好好制度——

二、建立清晰而系统的制度设计思路构建先进的

人事机制

PD

AC有什么事

设什么岗设什么岗

上什么人干什么活

拿什么钱上什么岗

干什么活“P〔Plan打算〕、D〔Do执行〕、C〔Check检查〕、A〔Action(处理)〕”让团队布满激情与活力的机制以标择人HRM体系设计规律——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事三、制度框架科学HRM技术模块设计架构图管理诊断/构建研究思路机构优化核心流程梳理与部门职责清理定岗定责绩效体系设计薪酬体系设计定员定薪岗位竞聘完成人岗匹配四、制度设计流程清晰——企业HRM体系建设七步法专题薪酬制度——岗位酬劳给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？定员定编——岗位要多少人？工作分析——岗位工作标准？平台优化——岗位要怎么设?HRM设计“七步法”流程

薪酬制度——岗位酬劳给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？工作分析——岗位工作标准？定岗定员——岗位要多少人？组织优化——机构要怎么设?优化机构设——1、对现有组织机构的治理诊断；2、组织机构优化、调整；3、部门职责梳理、划转、优化、定位；4、配套的业务流程调整、优化；岗位配置与定员定编建立岗位等级序列解决管控与效能问题1、业务流程优化2、解决治理“顽疾”*见附件1考核与薪酬互动建立岗位标准完成人岗匹配第一步、组织平台优化略…第三讲

建设组织动力内升机制构建先进的

人事机制

PD

AC有什么事

设什么岗设什么岗

上什么人干什么活

拿什么钱上什么岗

干什么活“P〔Plan打算〕、D〔Do执行〕、C〔Check检查〕、A〔Action(处理)〕”让团队布满激情与活力的机制人事机制——适度的竞争机制人才成长机制……第四讲建设先进治理理念——优秀治理者治理理念学习与思考关于理念与修养……——人人都有自己的理念——理念没有对错！理念指导工作，打算效率和结果；治理理念与修养的形成，需要时间，它是失败、成功、欢乐、苦痛的结合体；学习、培训，朋友间的沟通、探讨可以快速形成理念……1、做阳光人，

学会“阳光思维”生活、工作中，我们有讲不完的苦恼！但是，我们也可以有数不完的快乐事！！做阳光人

—学会“阳光思维”快乐？苦恼？——你选择什么？不同的态度和理念，会有不同的结果！2、建立高效能的治理思想治理人，绝不满足于勤奋！——勤思重于实干！效率、奉献，是我们永久的第一！勤思重于实干向朋友们推举一本好书《有效的治理者》〔美〕彼得.F.德鲁克

商榷一种思想方法

——“5W思考法”做任何事，先问自己为什么〔1〕Why？……并且成为习惯!——为什么要做这件事？——不做不行吗？——做了又怎样?……Why？Whywhy……——做最有价值做的事！——做值得自己做的事！——绝不做“劳而无获”的事！Why？Why..why…why…

——凡事要分ABC集中精力办大事！——“5W思考法”〔2〕Where?—工作的目标在哪里？*领导人指挥团队必需确立工作目标！

——“5W思考法”〔3〕Way?——实现目标的方法？**领导人必需告知实现目标的最正确方法手段？

——“5W思考法”〔4〕Who?—谁去做？！*善分工！—谁负责？！*会授权！

——“5W思考法”〔5〕What?什么样的效果？——获得员工敬畏的关键！*2月1日，民主生活会彭教授给老总提出的几条建议指令不要多/要有结果/指令要有目标

提高执行力的秘诀

事后点评秋后算帐3、提升职业素养〔1〕有清晰的职业与进展定位——明确职业定位*之所以要我存在，是由于……——建立职业进展定位*要有高度，高度打算境地！*有“态度打算一切”，但是，责任心、态度来自哪里？余：目标……3、提升职业素养〔2〕学文化、有“厚度”——*明“上善假设水”……——*积“不争之德”……——*懂“无为而治”……*2月1日领导民主生活会提出要领导做表率…武总要求”行动来影响他人”——*有“互惠精神”……3、提升职业素养〔3〕建设性做人、做事——不做！不做先生”！——难事“换位思考”——烦事“责人先责己”——高调做事、低调做人——习人之长、补己缺乏4、学习治理学问〔1〕为什么要考核？〔2〕组织设计原理*机构/效率+管控*岗位/三个必需〔3〕平均主义？〔4〕用人法则？HRM知识4、学习治理学问〔5〕把握一点小工具*市场经济？供需模型*盈亏平衡点？*时机本钱？沉默本钱？边际收益？〔6〕阅历估工法？〔7〕QC与TQC？〔8〕业务流程〔ERP)/价值链分析(9)技术经济学/运筹学/网络技术治理是有学问的5、乐于表扬人人渴望得到敬重！表扬比“奖金”重要**“马斯洛需求层次理论”5、乐于表扬表扬是“润滑剂”，可以化解内部冲突，使“生锈”的人际关系变的和谐，使集体布满活力，团队更加高效！5、乐于表扬表扬是“凝固剂”可以增加员工集体意识、促进团结，形成强大的团队战斗力！做一个“表扬家”表扬是一门艺术，治理者必需用好这种治理资源.但是，并不是每个人都会表扬！表扬艺术〔1〕做个让人信得过的人治理者首先要培育自己的“人格魅力”，让员工承受你的表扬和赞美。表扬艺术

〔2〕表扬可以夸大，但是要适度！要以事实为背景，不能虚构！表扬艺术〔3〕表扬要准时、大度！*准时的表扬可以起到确定、固化员工优秀表现！*小气，可能会起负面作用。表扬艺术〔4〕表扬可以“不拘一格”！6、擅长沟通〔1〕建立“沟通就是生产力”的理念*沟通可以梳解治理障点、提高效能〔2〕沟通“有助于员工-治理者共同成长”〔3〕通有技巧*学会倾听*建立“制度”/*制度性时间…/*制度化方式、表格/*制度化对话流程沟通没有技巧

——诚者无敌！7、学会妥协妥协，是智者的行为！妥协≠脆弱！妥协的目标——“以退为进”！*老子曰————道可道、特别道；名可名，非恒名…——屈则全、枉则直、洼则盈……——到达：上下得道、左右逢源……8.制度优先制度是——精神、——是灵魂，——制度比方法重要！

9、明确“进展是硬道理”

**企业进展：

*机制+人才

可持续进展

**个人进展：

*力量学习+努力+机制+时机

可持续进展

9、明确“进展是硬道理”生疏社会明确自己定位懂得——有奉献，才能有成就！告知我们的员工——今日努力多一点明天才能得到比别人、多的多的多的多！！告知员工——有奉献、才会有成就！

附资料——第五讲《岗位说明书》编写工作组织与方法〔略〕争论观点：——谁明白，谁写！——《岗位说明书》，必需由了解岗位实际工作内容的人来编写；一、谁来写？**〔样例〕课题组为公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查8、您认为谁最了解您的岗位职责？〔〕A、自己B、直接上级C、人力资源部D、公司领导9、工作分析〔制定岗位职责、标准岗位任职条件〕工作中，您认为最合理的做法是〔〕A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级〔如工段长、班组长〕修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业争论机构供给技术指导和标准”看看企业的状况……12、您认为谁最了解您的岗位职责？A自己B直接上级C企管与人力资源部D公司领导回子名目12、您认为谁最了解您的岗位职责？13、工作分析〔制定岗位职责，标准岗位任职条件〕工作中，您认为最合理的做法是：A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由企管与人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如班值长）修改、所在部门负责人修审、企管与人力资源部和人力资源项目组提供全面技术指导和规范”回子名目岗位说明书的编制流程人力资源部+项目组提供全面的技术指导在岗员工撰写第一稿

在岗员工撰写第一稿

部门负责人进行修审直接上级进行修改工作分析流程——由此,工程组提出：编写《岗位说明书》的工作流程是——在岗员工自己写第一稿、+直接上级修改、+部门负责人修审、+人力资源部与工程组全面的技术指导

绝不动摇，绝不！！！二、怎么写？编写的技术方法〔略〕Way?......工作分析相关内容的培训

三、怎么用？——有关〔1〕“岗位职责”、〔2〕“工作标准”、〔3〕“绩效打算”(考核标准)的形成及其相互关系4岗位说明书，肯定要留意其定位“岗位说明书”所规定的职责条款是“宪法”，不能直接应用于考核；2需要据此制定“岗位工作标准”；依据“岗位工作标准”、在“岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作打算”；31“绩效工作打算”才是员工考核的根底文件。“岗位工作”与岗位职责”排列岗位工作《岗位说明书》职责——具体排列提炼——更高度——指标/任务——更概括——事项/事务——更全面宪法条款高大广“岗位职责”与“工作标准”《岗位说明书》职责工作标准——更高度细化——更专业——更概括——更具体——更全面——更单一可看可据能把握“工作标准”与《工作打算》《工作标准》《绩效工作打算》——A结合当前具体工作安排1、….——B2、….——……按“岗位说明书”原则3、….能够操作落地了!岗位说明书、工作标准与工作打算1、。。。2、。。。3、。。。4、。。更高度更概括更全面岗位说明书更专业更具体更单一工作标准绩效计划具体排列指标/任务事项/事务岗位工作提炼制定结合当前工作按“岗位说明书”原则细化附资料——第六讲岗位评价〔略〕一、岗位评价技术〔一〕岗位评价的争论目标〔1〕对岗位劳动进展测评，确定岗位价值标准；〔2〕在岗位价值测评根底上形成企业“岗位价值标准序列”；〔3〕为企业构建“岗位工资制度”供给技术根底。〔二〕岗位评价工作的根本内容〔1〕设计岗位劳动价值评价模型；〔2〕组织岗位劳动价值测评；〔3〕进展岗位测评结果的统计、分析；〔4〕完成企业“岗位价值标准序列”的制定。〔三〕岗位评价模型争论1、岗位评价方法的比较岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的进展、完善与经济社会的建设、进展是同步的。它们代表着各个历史时期的治理水平，各有特点。二、岗位评价方法选择的判别选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：1、企业的类型与规模企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较适宜。2、岗位的稳定性指岗位随市场环境变化和人员调整而进展调整的可能性。3、岗位职责的清晰程度假设岗位设计、工作分析等岗位治理根底工作水平薄弱，一般只能选择相对简洁、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的状况下，则可承受对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。4、工资制度的特点组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“安排的内部公正问题”，所以因素计点法可能比较适合。5、企业文化特征对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差异，这种状况下用相对简洁的方法，如岗位排序法、岗位分类法能取得特别好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差异，这就需要准确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。三、岗位评价模型“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为准确的方法。因素计点法的设计要点是选择组织内部全部岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价构造化量表。之后，评价委员依据该量表对每个岗位在每个要素上进展评价打分，汇总要素分数，依据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。岗位评价体系岗位评价体系A劳动复杂程度B1学历C11业务知识C12经验C13综合能力C14劳动责任B2安全生产责任C21经济效益责任C22社会效益责任C23指导管理责任C24创造性劳动责任C25劳动强度B3工作负荷度C31心理压力C32体力劳动强度C33劳动条件B4工作环境C41时间特征C42岗位评价模型详见争论案例四、岗位评价的工作流程科学、严谨的争论组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”特别重要。岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需要求真务实的职业精神。“岗位评价12步法”，具体步骤如下——1、组织全体员工进展评价要素、子因素的调查，进展评价因素的筛选；2、进展岗位评价要素排序调查，确定要素排序；3、成立岗位评价工作委员会，进展专业培训，并且进展岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；4、组织专家争论，争论形成岗位评价初步模型；5、在争论小组内部进展模拟试打点，验证岗位评价初步模型；6、组织进展领导对治理岗位的强制排序调查；7、比较分析、调整岗位评价模型；8、组织评价委员进展典型岗位的试打点；9、分析、征询意见，进展岗位评价模型和要素微调；10、组织评价委员进展典型岗位的正式打点；11、岗位评价数据的统计、分析；12、岗位评价数据的归级。

第七讲薪酬理论与薪酬制度附资料——企业薪酬体系设计——关于HRM的专业性、理论性问题思考薪酬设计的理论框架市场理论力量工资按劳安排理论共享理论……需要理论指导实践效果解决企业安排问题需要实践检验工资可以随行就市吗？能力如何决定工资？投资人不分享可以吗？？一、关于市场理论〔工资〕1、议价：一人一薪一年一薪〔工资〕〔工资〕Titleinhere劳动力Titleinhere商品Titleinhere价格Titleinhere市场工资应当“随行就市”谈判2、后来者工资更高破坏内部公正治理本钱增加薪酬体系难以维系多数市场化企业面临的问题二、关于力量工资〔宽带薪酬〕谈判依据：力量工资？能力工资（宽带薪酬）员工力量怎么定？不同力量如何比？有力量不做事怎么办？“力量工资”体系的困惑？劳动三、关于按劳安排Titleinhere能力素质Titleinhere工资水平Titleinhere有效劳动按劳分配理论多劳多得，少劳少得，不劳不得岗位劳动价值测评…岗位等级序列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评劳动责任劳动简单程度劳动强度劳动条件岗位劳动价值测评…岗位等级序列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评竞聘上岗绩效考核彰显能力体现市场按劳安排薪酬体系兼顾力量理论、市场理论五、结论多种理论结合的结构化薪酬体系，更能有效解决企业面临的薪酬问题如何解决企业分配问题11、建立以按劳安排为根底的岗位价值体系，解决根本的安排问题22、协作完善的岗位竞聘与绩效考核体系，充分考虑员工力量与市场价格企业薪酬体系设计全景图——略…附资料——第八讲绩效体系设计的假设干理念与思考一、why…

——关于“绩效考核”的假设干理念思考每个企业都在做考核……可是，不肯定每个治理者、HR都会思考…..为什么要考核？Why?why?why?why?为什么要考核？Why

…为什么要考核？1、介绍两种主流的考核观〔1〕主流的考核观A：——“之所以要考核，是希望通过这种方式，“人分‘三六九’，优胜劣汰，奖勤罚懒”

〔2〕主流的考核观B：之所以要考核，是希望通过这种方式——“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀”

为什么要考核？〔3〕绩效的本质——是帮助——是改进——是提高2、绩效治理是“治理”…

——是“绩”〔结果〕

+“效”〔效率〕

的治理…

——绩效治理强调“过程治理”“想要好结果、先有好过程”3、绩效考核，不是建立“计算模型”〔1〕员工工作，无法完全数量化；企业工作也无法用“数学模型求解”…〔2〕过度的数量化，使考核增加无谓的治理本钱〔3〕“算分”，简洁把考核变成“斤斤计较”的工具4、绩效治理，是一项“系统工程”“绩效治理”是HRM体系之“高端制度”，需要根底工作支持…——建立“职责标准”…——与“安排”相关联…——与员工“晋升晋级”制度匹配….…….二、企业绩效考核工作根本思路〔一〕关于企业考核取向的思考1、关于“平衡计分卡”的专业思考平衡积分卡——BalanceScoreCard，BSC罗伯特.卡普兰〔Robert

S.Kaplan〕和大卫.诺顿〔David

P.

Norton〕于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作《平衡积分卡――提高业绩的标准》。平衡积分卡——将企业战略分解为“财务+客户+运营+学习”等四方面企业级指标，形成“公司级关键绩效指标库”目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面

“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面我们能保持创新，变化和不断提高？”战略和设想平衡计分卡战略绩效管理系统“平衡积分卡”

实施案例关于企业考核取向思考….2、从企业角度看考核经营者的考核目的——〔1〕管好员工——员工爱岗敬业、不踩“红线”….〔2〕完成指标——销售、产能、利润、本钱….〔二〕企业考核架构设计1、“公司—部门”的考核“公司级”考核、or“一级”考核….2、“部门—员工”的考核“部门级”考核，or“二级”考核….三、部门-员工的考核三、“部门—员工”考核〔一〕建立部门绩效例会制度——见制度样例〔二〕建立帮助制度1、制度化的“员工岗位胜任力”评估2、制度化的“员工上岗保荐制度”四、公司-部门的考核公司—部门考核1、组织中高层争论、梳理、提炼….形成《公司级关键绩效指标库》2、关于“指标”定义…是“顶级”指标…“少而高”！3、“指标”在不同部门之间怎么分解…4、…企业开展绩效治理工作的假设干问题及思考

〔一〕部门负责人的定位与绩效理念〔二〕做好根底工作——《岗位说明书》及其生疏〔三〕正确生疏与运用绩效考核学问1、关于“正态分布、末位淘汰”的思考2、关于“量化考核”问题3、关于“部门负责人”的绩效度量问题4、关于“素养、力量、胜任力”5、“德、能、勤、绩、廉”式考核、“群众民主测评”等问题的思考〔四〕帮助员工正确定位、制造良好的治理环境一、关于“末位淘汰”的理性思考个人考核实施——结果掌握在实施正态分布时，各局部人员所占比例原则上做如下要求〔由部门负责人进展掌握〕绩效等级分值区间人员比例A

等120以上不超过5%B

等110—12020%左右C

等90—11050%左右D

等70—9020%左右E

等70以下