某医药公司分销管理系統解決方案

目录TOC\o\h\z1 引言 11.1 编写目的 11.2 预期读者 11.3 内容与范围 11.4 定义 11.4.1 分销定义 11.4.2 配送定义 21.4.3 配送中心定义 21.4.4 什么是DRP 31.4.5 什么是SCM 31.4.6 什么是CRM 31.4.7 什么是B2B 41.4.8 企业电子商务开展战略 51.5 参考资料 62 工程简介 73 行业背景 83.1 分销的演变趋势 83.1.1 分销的优势 83.1.2 传统分销结构 83.1.3 为了生存，渠道变革的潮流——扁平化理念 93.1.4 增值为渠道迎来第二个春天 93.1.5 物流业的迅猛开展为分销效劳业的开展奠定了根底 91、分销效劳业的开放 102、物流业的迅猛开展 103.1.6 小结——分销依旧灿烂 113.2 企业分销体系的作用与问题 113.3 分销体系的解决方案——eF2.0 124 企业现状 144.1 公司概况 144.2 组织结构 144.2.1 部门分工设置 144.2.2 管理与控制结构 161、业务现场 162、配送中心 164.3 运作模式 164.3.1 业务模式 164.3.2 业务流程 17分公司药品采购进货流程〔含退货〕 18分公司药品销售出库流程〔含销售退货〕 18分公司药品出库入库流程 18分公司药品流通加工流程 18分公司药品送货流程 18分公司药品配货流程 18直营店药品销售流程 18直营店药品补货流程 18客户药品补货流程 184.4 现存问题 184.4.1 现存问题——从管理角度 184.4.2 现存问题——从信息角度 181、信息流和业务流程方面 182、物流 194.4.3 现存问题——从配送中心的运作 19〔1〕、配送规模较小，开展不平衡 20〔2〕、配送中心现代化程度低 20〔3〕、配送中心的功能不健全 20〔4〕、连锁商业配送中心的作用表达缺乏 21〔5〕、建设配送中心的资金缺乏或配送中心的规模缺乏 214.5 核心业务 214.6 未来开展战略 215 可行性分析 225.1 行业分析 225.1.1 在供给链上取胜 221、以价格驱动本钱 222、物流一体化管理 223、通过外购强化整体价值链 235.2 工程分析 236 需求分析 256.1 供给链管理中的分销管理 256.2 业务现场/分公司 261、商品进销 26〔1〕、订单处理作业 26〔2〕、商品退货作业 27〔3〕、市场开发、规划、管理作业 27〔4〕、商品采购议价作业 272、渠道管理 28〔1〕、分公司管理 28〔2〕、厂商管理作业 28〔3〕、经销商/采购商管理作业 296.3 配送中心 306.3.1 配送中心在流通渠道中的作用 306.3.2 配送中心的职能 301、质量检验、仓储保管 30〔1〕、仓库管理作业 30〔2〕、库存管理作业 32〔3〕、商品接运 32〔4〕、质量检验 322、商品配送 34〔1〕、配货作业 34〔2〕、车辆配装 34〔3〕、派车方案 34〔4〕、路线选择 34〔5〕、运输监控 35〔6〕、物流本钱管理 353、流通加工 364、信息提供 36〔1〕、绩效管理 37〔2〕、经营规划 38〔3〕、配送资源方案 386.3.3 组织结构和作业内容 381、业务流程重组的概念 38根本性 39彻底性 39巨大改善 39流程 392、实施BPR的必要性 39管理软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组 39管理软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组 40管理软件的应用目的要求企业实施业务流程重组 403、组织结构 40〔1〕、职能导向型 40〔2〕、业务流程导向型 416.3.4 管理政策和管理方法 411、效劳政策 41〔1〕、供货品种 41〔2〕、仓库效劳内容 41〔3〕、订货方式 41〔4〕、订购的批量限制 41〔5〕、订单处理 41〔6〕、订单结帐时限 42〔7〕、交货形式及点交方式 42〔8〕、退货处理 422、库存政策 42〔1〕、库存量、采购量的制定 42〔2〕、库存管理 42〔3〕、盘点 42〔4〕、仓库数、库存量的决定及商品品种的分布 423、仓库管理政策 43〔1〕、进出货方式及进出货管理方法 43〔2〕、库存单位的选用 43〔3〕、包装方式及包装容器的选用 43〔4〕、货区的规划 43〔5〕、货位的分配管理 43〔6〕、入库包装容器及拣货单位 43〔7〕、拣货方式 44〔8〕、拣货区的补货 44〔9〕、包装容器托盘的处理 44〔10〕、财务管理和本钱分析 44〔11〕、配送路径选择及装车原那么 444、人员、机器设备的使用政策 45〔1〕、人员的采用 45〔2〕、机器设备工具等的选用 45〔3〕、自动化设备的程度 456.3.5 配送中心开展思路 451、配送制要与连锁经营紧密结合 452、加强配送业务的硬件配置和软件建设 45〔1〕、硬件配置 46〔2〕、软件建设 463、配送作业业务流程重组，提高配送及时率，降低作业本钱 466.4 门店 476.4.1 门店在流通渠道中的作用 476.4.2 门店的职能 481、商品进销 48〔1〕、商品采购 48〔2〕、查询价格 482、库存管理 48〔1〕自动补货作业 49〔2〕、库存盘点 49〔3〕、收货验货与记帐 493、配送请求 49〔1〕、配送更改请求 494、POS处理 495、信息提供 49〔1〕、顾客分析 49〔2〕、与制造商的伙伴关系 49〔3〕、与总部或分公司的实时连接 497 系统功能结构 507.1 设计目标 507.2 设计原那么 517.3 设计规划 537.3.1 近期目标 537.3.2 远期规划 537.4 系统边界 547.5 系统体系结构 557.5.1 三层客户/效劳器体系结构 557.5.2 系统体系结构：分布式控制结构 557.5.3 Internet/Intranet应用中的多级客户/效劳器体系结构的特点 567.5.4 客户端软件自动升级 567.6 系统软件结构 577.7 系统功能 587.7.1 业务现场/配送中心 59概述 59〔1〕、物流渠道和分销渠道的结合——物流一体化战略 59〔2〕、功能关系图 601、分布式库存系统 622、运输优化调度系统 623、销售分销体系支持系统 634、渠道管理 635、客户关系管理与商业智能系统 637.7.2 直营店 64概述 64数据模型 641、供给业务 65〔1〕、库存管理系统 65〔2〕、商品管理系统 662、需求业务 66〔1〕、销售管理 67〔2〕、POS系统 683、管理业务 68〔1〕、人力资源管理 684、经营业务 70〔1〕、财务管理 715、决策支持 728 系统方案 738.1 网络拓扑结构 738.1.1 方案1 738.1.2 方案2 748.2 效劳器方案 758.2.1 效劳器选型 751、PC级效劳器 762、UNIX效劳器 768.2.2 工作站选型 778.2.3 系统完全方案 778.2.4 UPS方案 778.3 网络方案 778.3.1 网络建设目标 778.3.2 网络方案选择 788.4 数据库方案 788.4.1 SQLServer数据库 791、性能 792、系统要求 798.4.2 Oracle8i 80特点 808.4.3 数据库系统结构 828.5 财务软件方案 828.6 关键技术 838.6.1 柔性构件技术 838.6.2 客户关系管理〔CRM〕 831、客户关系管理的根本概念 84〔1〕客户 84〔2〕客户关系 84〔3〕客户关系管理 84〔4〕客户关系管理应用软件 842、客户关系管理的应用范围 848.6.3 CallCenter实现方案建议 841、CallCenter概念 84〔1〕第一代呼叫中心 85〔2〕第二代呼叫中心 85〔3〕第三代呼叫中心 852、呼叫中心系统的设计思路 863、呼叫中心的系统功能 86〔1〕系统接入局部 86〔2〕CTI平台局部 87〔3〕应用软件系统局部 87〔4〕系统后端局部 888.6.4 GIS/GPS应用 899 系统实施方案 909.1 实施规划 909.1.1 第一阶段实施规划 909.1.2 第二阶段实施规划 909.1.3 第三阶段实施规划 919.2 实施过程 919.2.1 第一阶段：前期 911、领导层培训及管理理念的培训 912、企业诊断 913、需求分析，确定目标 914、软件选型 929.2.2 第二阶段：准备 921、工程组织 922、数据准备 923、系统安装调试 924、软件原型测试。 929.2.3 第三阶段：模拟运行及用户化 931、模拟运行 932、制定工作准那么与工作规程 933、验收 934、切换运行 935、新系统运行 9310 设备及费用预算 9410.1 硬件及通讯设备 9410.1.1 体系构成 941、公司总部效劳器体系构成 942、分部效劳器体系构成 943、直营店/加盟店工作站与附属设备 9410.1.2 资金预算 941、硬件清单 942、硬件选型 95设施 95高度平安性 96管理及效劳 96硬件网络资源 96报价 9710.2 信息系统的软件体系 9710.2.1 软件构成 971、网络操作系统 972、数据库系统 973、应用软件 9810.2.2 资金预算 9810.3 软件开发 9810.4 实施 9810.5 培训 9810.6 其他费用以及不可预见费用 9810.7 方案总预算 9811 效劳与技术支持 9912 杰合伟业介绍 10012.1 公司概况 10012.2 核心软件设计 10312.3 公司主要业绩 10712.3.1 北京李宁体育用品有限公司物流配送系统 10712.3.2 上海复星图书营销配送管理系统 10912.3.3 北京世佳物流管理信息系统 110第一局部 工程背景及需求分析引言编写目的北京杰合伟业供给链管理软件物流管理专家eF2.0，适用于国内各类型工业企业和大型商业批发、零售单位的一套应用软件。它面向供给链管理的下游环节，为制造商、分销商、运输商、零售商提供全面的解决方案，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术和现代化的管理手段，整合企业所有资源，实现对信息流、物流、资金流的集成化管理。它涉及企业人、财、物、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包括分销网络、采购、库存、销售、质量、财务、人力资源和经营决策等功能模块。EF2.0药业分销管理系统，适用于医药行业的生产企业、销售企业、生产与销售混合的企业，其包括采购、销售、库存、分销、本钱、财务等功能模块，?F2.0医药行业分销管理解决方案?讲述了供给链管理软件、物流管理专家eF2.0医药行业分销管理软件的系统结构、功能模块、解决方案、实施方案等相关内容。 本方案是北京杰合伟业软件公司为北京巨能东方医药〔连锁〕公司提交的分销管理系统方案书。预期读者本方案供北京巨能东方公司企业分销管理信息系统eF2.0有关的操作人员、管理人员、公司领导和北京杰合伟业公司的CTO、开发总监、销售总监、巨能工程组人员参阅。内容与范围本方案介绍eF2.0信息管理系统的功能，其包括采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、财务管理、系统管理等方面的功能。描述了企业分销管理信息系统整个业务的流程、数据要求、相关报表、有关算法、操作界面、平安权限等方面的内容；以及效劳器、网络、数据库等方面的解决方案；系统的实施方案等。定义分销定义分销〔Distribution〕是商品从制造商到达最终用户的过程，包括商品库存／销售／发运／售后效劳及市场促销策略等整个供给链的活动。 一般分销网点的布局是销售员从企业的中心仓库将产品分销给各地区；在定货批量规那么上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑平安库存。分销需求方案依据客户的需求，对照各零售商、经销商的库存量以及在途的库存量。配送定义配送是与市场经济相适应的一种先进的物流方式，是指物流企业按用户订单或配送协议进行配货，然后通过科学统筹规划，选择经济合理的运输路线与运输方式，在用户制定的时间内，将符合要求的货物送达指定地点的一种商品供给方式。 配送具有以下三个方面特征：商流与物流相结合，形成商品购销、储存、加工、运送全过程一体化的配送体系，为商品流通提供多功能效劳；小批量、多批次、品种规格齐全、配套、实行连续不断均衡供货，逐步做到物流企业无库存或少库存，由物流企业承当原材料仓库的职能，并两库为一库；物流企业与用户的供需关系更紧密。通过签订配送协议或合同，在较长时期内稳定双方的供需关系，形成利益共同体。有了这种稳固的关系，用户所需的商品才有可靠的保证，物流企业的经营也才能正常开展。配送具有以下特点：配送是从物流据点至用户的一种特殊送货形式。其特殊性表现为：从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业；配送是“中转型〞送货，而工厂一般是直达型送货〔直接送到用户手中〕，而且是生产什么送什么，配送是用户需要什么送什么。配送不是单纯的运输或输送，而是运输与其他活动共同构成的组合体。而且配送所包含的那一局部运输，在整个运送过程中是处于“二次运输〞、“支线运输〞、“终端运输〞的位置。配送不是广义概念上的组织物资订货、签约、进货及对物资处理分配的供给，而是以供给者送货到用户式的效劳性供给，是一种“门到门〞效劳。配送是在全面配货的根底上，完全按照用户要求，包括种类、品种搭配、数量、时间等方面的要求所进行的运送，是“配〞和“送〞的有机结合形式。配送中心定义配送中心是在市场经济条件下，以加速商品流通和创造规模效益为核心，以商品代理和配送为主要功能，集商流、物流、信息流于一体的现代综合流通机构，是国际通行的一种流通形式。配送中心可以看成是各种物流功能的组合体，其主要功能有：根本功能就是从实物形态上能够看到的功能。主要有：进货功能、理货功能、储存功能、加工功能、分拣功能、配送功能。辅助功能就是对根本功能的保障或可选择的功能。主要有：信息处理功能〔包括订单处理功能〕、采购功能、中转运输功能和展示功能。什么是DRPDRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业对订单和供货具有快速反响和持续补充库存的能力。通过互联网将供给商和经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供给商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供给和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供给商与经销商之间端到端的供给链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有根底设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销本钱，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。什么是SCMSupplyChainManagement。SCM就是对企业供给链的管理，是对供给、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供给商的供给商到顾客的顾客的每一个环节。供给链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据说明，企业供给链可以消耗企业高达25%的运营本钱。SCM能为企业带来如下的益处：增加预测的准确性。减少库存，提高发货供货能力。减少工作流程周期，提高生产率，降低供给链本钱。减少总体采购本钱，缩短生产周期，加快市场响应速度。随着互联网的飞速开展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供给商、产业下游经销商、物流运输商及产品效劳商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供给链，目的是为了采购本钱和物流本钱，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。什么是CRMCustomerRelationshipManagement。简单地说，CRM是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及效劳进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。CRM应用系统是将这一过程自动化并改善与销售、市场营销、客户效劳和支持等与客户关系相关的业务流程，目的是缩短销售周期、降低销售本钱、增加收入、扩展新的市场并通过提供个性化效劳来提高客户的满意度、忠诚度和赢利性。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源、共同协作提供了根底。CRM的范围包括销售自动化、销售接触及时机管理、关系管理、营销自动化、电话销售及电话营销。个性化效劳是增强竞争力的有力武器，CRM就是以客户为中心并为客户提供最适宜的效劳。互联网成为实施客户关系管理应用的理想渠道，并能很好地增强有效性。记住顾客的名字及他们的偏好，根据顾客的不同而提供不同内容，顾客再次光临的可能性会大大增加。CRM可以增加客户忠诚度，提高购置比率，使每个顾客产生更多的购置需求，及更长时间的需求，并提高顾客满意度。什么是B2BB2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、效劳及信息的交换。目前基于互联网的B2B的开展速度十分迅猛，据最新的统计，在本年初互联网上B2B的交易额已经远远超过B2C的交易额，在今后的5年内，B2B将到达41%的年平均增长率，到2024年，全球范围内的B2B交易预计将到达7.29万亿美元。传统的企业间的交易往往要消耗企业的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品本钱。通过B2B的交易方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程，从建立最初印象，到货比三家，再到讨价还价、签单和交货，最后到客户效劳。B2B使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营本钱。网络的便利及延申性使企业扩大了活动范围，企业开展跨地区跨国界更方便，本钱更低廉。B2B不仅仅是建立一个网上的买卖者群体，它也为企业的之间的战略合作提供了根底。任何一家企业，不管它具有多强的技术实力或多好的经营战略，要想单独实现B2B是完全不可能的。单打独斗的时代已经过去，企业间建立合作联盟逐渐成为开展趋势。网络使得信息通行无阻，企业之间可以通过网络在市场、产品或经营等方面建立互补互惠的合作，形成水平或垂直形式的业务整合，以更大的规模、更强的实力、更经济的运作真正到达全球运筹管理的模式。目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式：1.面向制造业或面向商业的垂直B2B。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供给商之间的形成供货关系，比方Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系，比方Cisco与其分销商之间进行的交易。2.面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供给方提供了一个交易的时机，象Alibaba、环球资源网等。B2B只是企业实现电子商务的一个开始，它的应用将会得到不断开展和完善，并适应所有行业的企业的需要。目前企业要实现完善的B2B需要许多系统共同的支持，比方制造企业需要有财务系统、企业资源方案ERP系统、供给链管理SCM系统、客户关系管理CRM系统等，并且这些系统能有机地整合在一起实现信息共享、业务流程的完全自动化。实现这样的系统需要企业投入数量可观的人力、物力和财力，多数中小企业会对这样大的投入望而却步。考虑到这些企业的特点，企业可以根据各自特点采用企业支付得起的B2B电子商务解决方案。一方面，企业可以采用特定软件公司的软件产品，从低端到高端、从单一到全面，有步骤地实现B2B。比方分销商可以针对业务的主要特点采用DRP系统，商业企业可以使用SCM系统，以销售、效劳等业务为重点的企业可以采用CRM系统。另一方面，考虑到一些中小企业在资金、人员等方面的限制，ASP应用软件效劳提供商可以向企业用户提供基于互联网的的软件托管、分发、管理应用程序租用及相关效劳。企业用户可以将业务应用所需的根底结构、业务运作和应用管理等完全托管给应用效劳提供商。使用户以低本钱的投入方式得到了高质量的技术和效劳保障，从而确保了企业电子商务战略的顺利实施。B2B是企业实现电子商务、推动企业业务开展的一个最正确切入点，企业获得最直接的利益就是降低本钱和提高效率，从长远来看也能带来巨额的回报。跟以前相比，企业总体战略中越来越重视与信息技术的结合。公司的CEO们认识到，必须有所作为，才能保持企业的竞争能力。信息技术对企业正日益变得生死攸关，新的信息技术投资能真正增强企业实力，而不仅限于改善企业的日常运作。企业电子商务开展战略电子商务具有对商业经营活动过程提供全面支持的潜力，而无需考虑业务的性质及参与者的地理位置。企业可以针对自己的关键业务实施电子商务方案，逐步向全面电子化迈进。目前企业可以选择如下开展战略：电子化市场战略：通过电子方式实现在线销售、在线购物、在线效劳，从而到达扩大市场、增加销售和降低本钱的目的。有效的客户关系管理战略：把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析，从而为企业内部的销售、营销、客户效劳等提供全面的支持。电子贸易战略：传统的企业间的交易往往要消耗企业的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品本钱。通过电子交易的方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程，使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营本钱。供给链管理战略：即对企业供给链的管理，是对供给、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。供给链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理最重要的课题。统计数据说明，企业供给链可以消耗企业高达25%的运营本钱。参考资料本?北京巨能东方医药〔连锁〕公司解决方案?可能有的参考资料有：?eF2.0医药行业分销管理系统解决方案??eF2.0医药行业分销管理系统实施手册??eF2.0医药行业分销管理系统培训方案??eF2.0医药行业分销管理系统使用手册??eF2.0医药行业分销管理系统系统管理手册?工程简介随着零售业和电子商务的整体开展，各种新的经营模式纷纷出现，而分销网络的建立，尤其是以电子商务为主导的“e分销〞将为工业企业、商业企业等企业的开展提供决定性的支持作用。网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的以分销体系、物流配送体系为核心的物流一体化战略那么是电子商务实现的根本保证。北京巨能东方公司是目前国内最大的医药行业社会化分销网络之一，利用公司良好的传统商务体系为各直营店、加盟店、医院药房、小的药批及其乡镇卫生院提供了可靠的货源保障和良好的后勤效劳。同时也为电子商务实现B2C、B2B交易提供了完善的分销和物流保障体系。随着客户数量和业务范围的迅速扩张，依据公司的开展战略，借鉴国内外先进的物流一体化模式，在信息时代电子商务和供给链管理的环境下，公司把开展定位从单一的分销体系逐渐定位成为为客户提供全方位分销和物流效劳的枢纽化、社会化为一体的分销平台和配送中心。为实现这一战略调整，企业必须拥有一套完整的具有现代化技术手段的集信息管理、分销管理、物流管理和全新商业理念的第三方物流管理信息系统。而作为物流领域杰出的软件开发商和系统集成商，针对中国城市物流配送企业的现状和特点，参考国外先进的物流配送管理模式和技术，为生产企业、商业流通企业、配送企业和第三方物流企业提供先进的物流应用系统和全面的解决方案的专业物流软件公司——杰合伟业，正是北京巨能东方医药〔连锁〕公司实现战略调整的最正确合作伙伴。通过此次合作，北京巨能东方公司应用杰合伟业公司提供的物流一体化系统应用解决方案进行信息技术的软件与硬件投入，利用先进的物流管理思想和技术，全面推动世佳公司的分销信息化进程。行业背景分销的演变趋势作为历史最悠久的销售模式，分销几乎统治了整整一个时代。早期的制造企业也无一例外全部采用了分销这一模式。从产生的根源看，分销是在社会整体物流体制不甚兴旺、厂家无力〔或不愿〕承当商品流转全过程负担下的产物。分销制在经历了实践中不断补充、开展，已经成为今天渠道中最成熟的销售模式。目前中国市场的国内外厂商大局部仍保存渠道销售的模式，但随着直销等方式的兴起，传统的分销渠道受到了强烈的冲击，众多厂家一方面坚持渠道的策略，一方面悄悄地对传统的分销模式进行变革，例如将渠道结构向扁平化改进、采用专卖店形式和对渠道提供渠道增值效劳支持等，以适应市场和用户的需求。坚持分销方式取得成功的著名企业主要包括惠普、联想、方正、用友、和光等厂商。分销的优势与其它几种销售形式相比，分销有其特有的优势。首先，分销体系中由于代理商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商迅速地翻开当地市场；其次代理商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商躲避交易和投资风险；通过代理商还可以减少自设销售网络所必需的高昂费用，降低了整体销售本钱；此外，代理商一次性定购批量产品，并自行解决关税等令厂家头疼的问题，因而大大减轻了厂商的压力。而且针对顾客效劳的全方位解决方案〔TotalSolution〕，通常是厂商无力提供的，而渠道却可以通过增值效劳轻松加以实现。所以，分销模式成为渠道开展中最稳定、最强大的销售方式也是一种必然。传统分销结构中国传统的分销结构主要分为四级，即：厂商，分销商，经销商和零售商。从概念上分析，分销商指的是向下层经销商提供一类或者几类产品的全国性或地区性经销商。分销商虽然也是经销商的一种，但它与我们平时所说的经销商的不同之处在于：它一面直接联系厂商，另一面直接联系下一级经销商。而且，一般厂商在一个国家或地区只认证一家或为数极其微小的分销商。经销商包括独立的地区性的零售商。经销商从分销商或者上一级经销商那里获得产品，再出售给个人和公司，其中后者用户数量比较大。零售商是由销售商、大零售商建立的店面，或者是从经销商处取货而直接面对散户的小型销售商。以这样传统的四级分销结构模式，以IT市场为例，在中国IT市场范围内，逐步建立和形成了一个庞大的渠道销售网络。据权威调查部门消息，中国IT市场总体规模85％以上的IT产品技术是通过分布在全国各地的销售渠道流向最终用户。形成这种销售模式，主要是因为：中国地域广阔，而且各地区经济开展不平衡，即使同一地区的不同的地方在经济开展上也往往表现出非常大的差异性。为了生存，渠道变革的潮流——扁平化理念今天的厂商们在经过了市场无情地磨练后，为了更好的生存下来，不得不对传统的分销模式进行变革与创新。开展到现在，分销渠道已经呈现出以下几个明显的趋势：渠道结构的扁平化、渠道的增值、渠道运作形式进一步丰富等。渠道扁平化趋势不是一夜之间形成的。在长期的经营过程中，厂商们发现原来传统分销中一些行之有效的方式效率变得越来越差，以前单纯为了追求渠道覆盖面而默许渠道无序繁殖的弊病渐渐显露出来。厂商们在经过实践的阵痛和理性的思考后，几乎不约而同的开始对渠道的构架进行调整，希望通过理顺渠道的结构来进一步挖掘分销的潜力，以适应市场的需要。改进结构改什么？减少渠道环节，使渠道向扁平化方向开展已经成为业界的共识。国内最早明确、系统提出渠道扁平化理念的厂商应该是联想。作为国内渠道建设最成功的企业，联想总的渠道构架是以一层渠道为主、一层渠道与二层渠道混合的模式。一层渠道的结构是：厂商——代理——用户；二层渠道的结构是：厂商——地区分销商——经销商——用户。联想一直在努力贯彻短渠道策略。但中国地域辽阔，各地的情况千差万别，因此随着产品线的不断丰富，渠道构架也必须适应各地的、各种类别产品的情况。这种情况下，联想在实践中对传统的分销模式进行了改进，其中主要的策略就是减少渠道的中间环节，使渠道朝扁平化结构转变等。增值为渠道迎来第二个春天如果说通过扁平化改造为渠道中各个环节创造了更广阔的利润空间、使渠道朝有序化开展、使渠道的可控性得到增强的话，那么，增值使得渠道中各个环节的潜在利益现实化。对厂商而言，必须对分销商提供更多的支持；对分销商而言，渠道增值意味着要向下级经销商提供更加广泛的支持和效劳；而对经销商那么意味着对消费者提供尽可能多样、全面的效劳工程和支持。总的要求就是需要渠道具有提供全面的解决方案〔TotalSolution〕的能力。物流业的迅猛开展为分销效劳业的开展奠定了根底前面提到，分销是在社会整体物流体制不甚兴旺、厂家无力〔或不愿〕承当商品流转全过程负担下的产物，而在信息时代，随着信息技术的开展、电子商务的如火如荼、分销效劳业的开放和物流业的迅猛开展，使分销和物流进一步地融合，从而使现代分销和传统分销有了本质的区别。1、分销效劳业的开放90年代以来，一些国际物流机构纷纷在中国投资建立物流分支机构，开发物流代理业务，注册独资企业或者寻求合作伙伴。其中包含许多经济较兴旺国家的大型物流企业。他们非常看好物流在中国的市场，对物流的开展前景也充满了信心。参加WTO，在一定时间的过渡期内，我国商品分销效劳市场将逐步扩大开放的领域和范围，在过渡期后，根本上全面实行对外开放。而分销领域的开放，将进一步带动物流业的开展和开放进程。第一，随着我国参加WTO，生产领域的开放进程和吸引外资的速度将进一步加快，一些大型企业和跨国公司在中国建立生产基地的同时，也将引入自己的分销网络和渠道，从而将生产与分销有机地联系在一起。在分销网络建设中的一个重要环节，就是物流体系的建立和成功的运营。由生产领域的开放带动物流效劳的开放将不可防止。当然，随着分销领域的开放，对国内物流效劳的需求也将进一步扩大，我国的物流企业具备在一些硬件效劳设施，如仓储、港口、运输等，在开拓物流效劳业务方面有一定的根底。因此，物流企业的开展为分销体系的开展提供了根底。第二，分销效劳业的开放中的重要组成局部是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多大的范围和空间内开展连锁店铺，随之而来的就是开展自营的商品配送效劳业务。因为，连锁经营的核心就是通过统一采购、统一配送、分别销售的经营方式，大规模降低流通本钱，由此获得利润。而商品配送是物流的一种重要方式。而且，由于连锁经营的开展、社会物流配送需求的增加，还会有一些专门从事第三方物流的企业应运而生。所以我国分销市场的潜力是相当大的。

第三、随着参加WTO，国内外贸易和商务活动将进一步扩大，同时，电子商务的迅速开展，客观上促使了分销和现代物流配送效劳业务的快速融合。目前，多数厂商和分销商借助于专递公司和邮局送货系统送货，但远远满足不了电子商务开展对分销和物流效劳的需求。这就对加快开展物流配送效劳提出了客观要求，并为社会化物流配送和第三方物流效劳提供了广阔的业务空间，从而，为分销的迅速开展提供了广阔的业务空间。2、物流业的迅猛开展物流业在最近几十年的时间里得到迅猛开展。从最初单纯的“货物配送〞开展到现在的由一个独立的系统〔成为“第三方物流〞〕为生产企业提供集物流、信息流和资金流为一体的全方位管理效劳。生产企业与提供物流效劳的企业已经从一般的“交易关系〞开展为一种“伙伴关系〞。第三方物流是一种专业化、社会化的效劳模式，更好地适应了经济一体化的需要，适应了社会化大生产的需要。从企业控制本钱，提高利润的角度看，开展第三方物流也十分必要。九十年代以来，国内市场逐步进入买方市场，企业的市场竞争更为剧烈，利润率出现下降趋势。在生产、销售本钱控制下调空间日益缩小的情况下，实行科学的物流管理已成为降低本钱、提高效益的重要途径。据统计，物流环节的本钱占整个企业生产销售本钱的30%左右。经过二十年的改革开放和经济的持续快速开展，我国目前已初步具备了开展物流管理和配送技术的经济环境和市场条件。随着零售业和电子商务的整体开展，各种新的经营模式纷纷出现，而第三方物流中心的建立将为工业企业、商业企业等企业的开展提供决定性的支持作用。网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的物流配送体系那么是电子商务实现的根本保证。现代信息技术和现代商品物流技术的进步为中国物流和配送的快速开展准备了充分的技术根底。现划物流管理和配送技术中大量使用着先进的信息技术和商品物流技术，这些技术在西方兴旺国家已日趋完善。目前已有相当多的物流和配送技术开始进入中国并在企业中得到越来越广泛的应用，例如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP等。政府对物流和配送的政策支持，为了大力促进流通体制改革和流通现代化的进程，为了促进连锁经营等组织形式的开展，国家有关部门对商品物流和配送采取了积极鼓励和支持的政策。小结——分销依旧灿烂正因为分销模式在众多厂商都获得了〔过〕成功，大局部厂家在实际经营中也积累了非常丰富的经验，而且在运用中对这种传统的方式进行了一些变革；同时，随着国际化物流和中国物流业的蓬勃开展，使得分销在信息时代又赋予了新的含义、新的内容和新的开展空间。企业分销体系的作用与问题企业竞争，市场为先。面向市场的企业首先关心的是市场效益，并且深深地体会到市场是企业最后决胜的关键。其实，这里的市场不仅仅是指市场销售成绩。为了占领更多的市场，扩大销售业务，很多企业建立了一定规模的分销网络，包括独立的销售公司或广泛的代理商、经销商或连锁商店等。一些分销单位是企业拥有主权和管理权的，而另一些分销单位却是代理商或经销商。这些分销网络往往又是多层次的。企业通过广泛的分销网络扩大了产品销售量，但同时管理问题也随之而来：为什么网络本钱越来越高？网络管理和控制越来越困难，怎样加强控制？在网络内依据什么制定方案并合理分配库存资源？如何及时了解和控制各层次的销售情况和库存量？网络中同时存在资源积压和断货的差异时，如何及时发现并协调？在网络中什么产品、在什么地区、以什么价格会销得快？每个经销单位、每个地区、每个规格品种的走势情况和比重？怎样及时回收各级代理商、经销商的拖欠款项？分销网络还有多少潜力，怎样才能加快增长速度，扩大市场份额？网络规模越来越大，为什么企业利润并不一定随着规模增长？……依靠以往的感性经验已不可能解决这些管理问题，只有通过对反映销售状况的理性的数据，才能找出问题并做出判断和正确决策。企业的高层和管理部门希望尽可能及时掌握这些关键的业务数据，以便时刻控制跨地区分布的许多分销机构。大型分销网络销售前端现场关键业务信息的收集与反响便成为首要问题。同时，合理分布跨区域的分销机构，加强各级、各层次分销机构的管理，准确预算和控制管理费用和销售费用，也是庞大网络面临的主要管理问题。除此之外，来源于市场前沿的各类信息，特别是竞争对手的信息、新产品信息等，也是转向客户驱动的企业行为的必要条件。经济 大环境的变化使得规模经济的优势不再突出。固定的硬设备、人员数量、大量资金等资源投入占企业的效益比重变少，而软投入如管理、人力资源价值、效劳、品牌附加值、渠道等要素资源的投入却能增加企业的效益。"速度冲击规模"的速度经济概念已经向企业提出。可以说竞争已经超越了产品、价格、效劳，到达了管理层次。"向管理要效益"对现在的企业来说再准确再现实不过了。如何在分销网络体系中加强管理，实现对网络前端现场数据收集、汇总、分析，及时把握销售规律、趋势？建立分销资源方案的计算机管理系统是唯一的方法。只有通过IT手段才可能支持如此庞大的信息的收集与处理，才能支持管理提升。分销体系的解决方案——eF2.0在数字化时代，企业面临来自各个环节的竞争，如何合理地方案、管理、协调和控制各种营销资源，已成为企业经营者面临的一个无法回避的棘手问题。随着组织机构和分销体系日益庞大，企业迫切要求加强对市场营销方案、库存、资金运用、配送、结算、渠道、人员、促销及售后效劳等环节的实时控制。由于竞争已经超越了产品，价格、效劳到达了管理层次，“向管理要效益〞已经提到日程上来。所以，企业的反响速度是决胜的关键因素，在强调时间本钱的今天，只有使营销过程管理实时化，实现对人员业务、政策的有效控制，使物流配送到达最优化，才能依靠优化的市场营销管理获取更大的开展空间。杰合伟业在中国首次提出“应时配送〞的理念，提倡实时化管理，并成功开发了杰合伟业物流管理信息系统eF2.0。eF2.0通过Internet实现企业内部的行为控制，营销管理；合理分布跨地区的分销机构，加强各项、各层次分销机构的管理；以及企业内部和企业与企业客户之间的物流、信息流、资金流的交互及管理。它可以帮助企业的决策者或管理人员动态掌握各层次的销售情况、库存情况与方案完成情况，对分销等机构进行合理资源分配，保证商品以最快的速度、最好的价格销售出去，准确预算和控制各个销售点的费用支出，及时回收各级代理商、经销商的应收账款。建立快速反响的货物配送机制、高效的售后效劳体系、准确分析相关数据，以制定最正确的销售策略与销售方案。EF2.0分销系统以构建分销网络为核心，以分销资源方案(DistributionResourcePlanning-DRP)为理论根底，为制造企业提供分销管理的全面解决方案；同时也为商业企业的分销提供先进的进销管理思想，为大型商业企业提高市场竞争力提供有力的支持。eF2.0系统强化企业与下级经销商及客户间的联系，使企业能够迅速掌握市场信息，并对市场需求变化做出及时的反响；将企业的总公司和分公司的销售机构〔包括店面〕、下级代理商以及经销商等连接在一起，方便地实现端到端的业务管理。。eF2.0系统广泛应用于生产制造、分销、零售、交通运输和物流配送等领域的企业，实现企业总部、分公司和下级销售渠道、客户完整的营销资源管理。北京杰合伟业eF2.0分销管理系统要解决的最主要问题就是：渠道通路怎样建设与有效管理？怎样保证企业自身和渠道合理库存？准确库存是多少？销售速度、销量怎样及时掌握？销售费用如何进行严格控制？业务流程怎样进行严密跟踪？应收帐款如何清晰控制？要货方案/资源分配方案怎样合理制定？渠道人员、费用怎样控制？产品铺货，资金如何快速回笼？经销商怎样才有积极性？经销商窜货低价倾销，怎么办？如何快速收集竞争对手情况？如何抓住客户的心？企业现状公司概况北京巨能东方公司是一个典型的医药行业分销商，包括城市的分销网络和城市物流配送。公司的总部现在设在北京，方案在长春市作为试点，进行分销、物流管理电子化实施，然后，在长春试点成功的根底上，吸取成功经验，向全国进行推广，逐步建立跨地区、全国性的分销体系。以长春为例，公司分部负责长春市地区及郊区的医药产品销售工作，同时管理分公司自有门店〔直营店〕和经销商〔加盟店、医院药房、小的药批、乡镇卫生院、个体诊所〕，对于个人购置情况，那么根本不存在，所以，可以说，北京巨能东方是一个大型批发商。现有10个自营门店〔直营店〕、大约10个加盟店、其他经销商门店数十个。2000年度完成销售额10亿—20亿元RMB，现已构成覆盖全长春市的分销和城市物流配送体系。公司分部是长春市最大的医药行业分销和物流配送中心，拥有自己的专用仓库和运输车队，以及一批专业化的、高素质的管理人员，但是并没有分销管理信息系统，主要是人工操作对分销体系进行管理。公司自有门店业务操作现在是在公司分部的指导下，进行近似独立的销售工作，也没有计算机系统，尚未与公司分部系统相连，还是处于信息孤岛状态，所以不能进行有效的控制和管理。而加盟店和其他经销商那么完全是独立核算，和公司分部只是客户和供给商的关系，双方根本没有什么信息联系，使现有的分销资源造成极大的浪费，不能得到有效的利用。从中可以看出，分公司职责包括：与总公司协调、完成总公司安排任务，负责管理门店和经销商，同时进行门店和大客户的商品配送。由于分公司职能多、门店和经销商分布分散、产品品种较多而且具有特殊性、仓库和库存以及配送管理制约条件多、门店与分公司信息流不畅，致使分公司的使整个分销、物流管理体系效率低下。公司现有分销体系的管理模式，主要是以人为操作为主，没有一套具有先进管理理念的分销、物流管理系统进行业务的运作。而分销管理人员具备一定的计算机水平，人文环境较好；业务现场、配送中心、计算机等硬件环境也较好，所以具有了上分销和物流管理系统的条件，企业迫切希望在现有根底上，对业务模式进行有效的管理，对业务流程进行优化重组，能够通过合理化的分销和物流管理系统解决上述问题，真正实现现代化的分销体系和物流配送体系。组织结构部门分工设置公司设有两大部门：配送中心和业务现场。组织结构图如下：管理与控制结构1、业务现场主要负责公司的行政事务及与总公司的协调工作；负责供给、销售和库存的方案、控制和分析以及门店账目的核对；负责管理自有门店的业务指导和管理；负责管理经销商及郊区门店的业务指导和管理；负责公司财务账目的管理与核对。2、配送中心负责公司商品的质量管理、仓库和库存管理、对自有门店及经销商/客户的产品配送。运作模式通过对分销网络和配送调度的管理，实现整个长春分公司人、财、物、供、销、运资源的整合，物流、资金流和信息流的有机结合，从而提高销售业务的整体运行效率。业务模式根据对巨能东方分销网络和物流配送的理解，初步定义业务模式如以下图：业务流程公司主要以药品的采购、配送和销售为主，根据其业务模式，它的主要业务流程描述如下：分公司药品采购进货流程〔含退货〕分公司药品销售出库流程〔含销售退货〕分公司药品出库入库流程分公司药品流通加工流程分公司药品送货流程分公司药品配货流程直营店药品销售流程直营店药品补货流程客户药品补货流程现存问题现存问题——从管理角度1、配送中心缺乏对商品有效的仓库、库存管理，无法及时响应客户需求；缺乏对运输车辆和人员的管理，无法准确计算配送本钱；缺乏对配送车辆的调度管理，车辆利用率不高、配送本钱过高；2、业务现场对客户和药品等信息没有有效的管理、统计和分析；不能及时了解分销点的销售和库存情况，无法制定合理的采购和补、配货方案；3、决策层不能及时或实时了解各级分销网络的动态变化；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。现存问题——从信息角度分公司在实际的业务流程中信息流和物流的不畅，主要反映在以下两方面：1、信息流和业务流程方面〔1〕、直营店由于自有门店根本上无计算机信息系统或根本无法使用，门店无法了解自己的销售情况和动态库存也不了解分公司的库存情况，无法做出合理的订货、补货方案和销售方案调整，造成造成旺季产品缺货，淡季产品积压的情况。〔2〕、经营中心处理的销售报表需要人工进行录入，由于量大、品种繁多，使销售单据核对和录入工作成为严重的负担，不仅容易造成数据错误，也延误其他后续的相关工作。由于销售数据和相应库存数据无法动态和及时的反响，使市场部、销售部、采购部在制定分公司的销售方案和订货方案时缺乏参考依据，只能凭借人员经验，无法制定出合理和科学的销售方案和订货、补货方案，使现有的日常库存量过大，一般要储藏2个月以上的库存量，造成流动资金的大量积压(淡季、旺季)；〔3〕、配送中心由于订货单的滞后，工作人员无法做到提前配货和备货，同时因为没有一套科学合理的配送管理体系和系统，无法合理的优化调配运力和资源，形成旺季送不过来，淡季车辆空闲的情况。〔4〕、分公司无法及时了解总公司的库存情况，无法进行合理和及时的补货和配货。现有业务流程与现代的分销和物流管理业务流程存在一定的不同，影响了局部业务运作和信息的实时性，需要进行业务流程重组。2、物流针对分公司的物流配送过程的物流方面主要存在以下几方面问题：〔1〕、客户分散，JIT的送货要求由于现在销售情况迅速变化，门店对物流效劳变得更为苛求，期望值很高，都希望储运部做到JIT送货。对JIT送货的需求提高了交货效劳质量，而面对数量巨大的而金额量小的订单和极其分散的门店分布，交货次数变得越加频繁，这就需要通过有效的管理手段来实施JIT进货方式。〔2〕、频繁而小批量的送货由于频繁而小批量送货增加，货车载重利用率下降。小批量运输条件下，做到送货卡车的满载相当不易。频繁而小批量送货的趋势现在正在增强，产品按门店或经销商订单进行储存、拣选，按预定的目的分拣，这增加了作业难度。由于医药行业的特点，进货通常是散件订购。这导致作业更为复杂，需额外增加劳动力在仓库拣选零散的订货。〔3〕、分散的库存管理，使物流配送缺乏优化根底目前巨能东方长春公司的库存分为二级：分公司库存、门店或经销商库存。二者之间的管理与控制是分散和不透明的，库存之间的数据同时是间断的，这种间断造成了信息反响的延迟，使敏捷的需求补给难以实现，因此，实现二级库存数据之间的动态反响与实时控制是建立敏捷供给链系统的重点。〔4〕、药品质量管理严格、药品品种数量繁多、药品存储难度很大门店对频繁而小批量送货的需求使物流管理作业难度及复杂程度加深，而流通环节的药品品种数量增加更强化了这种态势。同时，由于国家对于药品的严格的质量管理和公司药品品种数量的加大，增大了补货、配货的难度，增大了拣货、分拣、组配、包装的货物交接难度，增大了产品存储的难度。现存问题——从配送中心的运作经过长春等地的试点经营，东方巨能在医药的商品配送和连锁配送方面都取得了长足的开展。然而由于我国历史上形成的根底设施建设落后的局面以及长期以来受重生产、轻流通和重商流轻物流思想的影响，配送的开展在现阶段还很不成熟，存在的问题也不少。具体来说，有以下几方面：〔1〕、配送规模较小，开展不平衡 配送中心的优越性在于它到达一定规模和一定水平，从而形成规模经济以后才能充分发挥出来。然而在长春地区，东方巨能的配送中心，由于受到医药行业的限制、地域分割的影响等原因，物流网点布局分散、规模小、效率差，在此根底上建造的配送中心，规模达不到提高社会总体效益的程度，形不成规模优势导致配送双方的积极性受挫。此外，以企业集团内部为对象的专业化配送开展较快，而面向社会的区域性配送开展比较滞后，这就造成了社会配送资源的闲置与重复配置之间的矛盾冲突。〔2〕、配送中心现代化程度低 从现有情况来看，东方巨能的长春配送中心，并没有专业的物流管理系统，计算机应用程度较低，仅限于日常事务处理，而对于物流中的许多重要决策问题，如配送中心的选址，货物组配方案，运输的最正确路径，最优库存控制等方面，仍处于半人工或者可以说完全人工决策状态，仅仅是管理人员凭借自己的经验进行决策，所以说，适应具体操作的物流信息系统的开发滞后。其次，机械化水平程度较低，根本上是原有物流设施转过来的，无论是技术还是设备都比较陈旧，同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，仍有相当的差距。此外，整体的物流技术水平比较落后，具体表达在运输技术、储存保管技术、装卸搬运技术、商品检验技术、包装技术、流通加工技术以及与物流各环节都密切相关的信息处理技术方面，与国外先进技术比，差距也不小。〔3〕、配送中心的功能不健全 配送中心是集诸多流通功能于一体的现代化流通中心，而且尤其强调各功能的协调和一体化。其根本功能远远超出了仓储和运输的范围，如购销功能、储存保管功能、运输配送功能、装卸搬运功能、流通加工功能、包装功能、信息处理与信息反响功能。配送中心：通过购销功能，疏通流通渠道、协调产需矛盾，调剂产品余缺；通过配货、运输，消除重复运输、空载运输，提高运输工具利用率；通过集中库存，减少仓库基建费用，压缩社会库存，减少仓储费用和资金占压；通过装卸搬运的现代化，加快物流速度；通过流通加工，提高用户效劳水平和资源综合利用程度，增加流通附加值；通过包装，便于流通，促进销售；通过信息处理与信息反响，发挥整个流通的指导作用，实现联动效应，并为企业和社会用户开展信息咨询效劳。目前长春的配送中心，当然也是中国国内众多的配送中心，存在的功能上的缺陷，主要集中在两个方面：流通加工功能流通加工在配送中心具有很大的潜力可挖。信息处理和信息反响功能物流信息没有得到充分加工和利用，没有起到对流通的导向作用，离信息化还有很大差距。〔4〕、连锁商业配送中心的作用表达缺乏 从我国连锁商业的现状来看，主要呈现两种态势：根本没有配送中心这类连锁店只是挂上同一块招牌，装修成同一格局的店面而已。具有名义上的配送中心这类连锁店，具有名义上的配送中心，但是配送中心的作用根本上只是仓库的功能。这与连锁经营的本质特征是相违背的。因为，连锁经营除了要求统一店名店貌、统一效劳标准、统一广告宣传等形式上的统一化管理外，最本质的统一采购和统一配送才是连锁经营具有强大优势的生命力所在。巨能东方的配送中心可以在连锁经营方面下一番功夫。〔5〕、建设配送中心的资金缺乏或配送中心的规模缺乏 由于资金短缺或者其他方面的原因，如果影响到配送中心的建设规模和开展。商品配送中陈旧设施设备无力改善，商业连锁配送由于配送面过窄，集中进货带来的本钱降低及价格优势那么无法实现。核心业务公司为客户提供的效劳内容主要有：市场推广商品促销与展销商品陈列与展示市场调查与预测商品信息效劳分销、配送方案的筹划与咨询客户委托的其他业务未来开展战略北京巨能东方公司为客户提供现代、高效、低本钱的医药分销效劳，公司今后的开展目标是在现有的传统分销模式上建立起一个全国性的、现代化的、物流一体化的分销效劳体系。可行性分析行业分析在供给链上取胜1、以价格驱动本钱在信息时代条件下顾客主导权的出现，使公司的利润空间开始掌握在顾客手中。信息时代是一种现实，任何公司再也不能假装看不见信息时代的存在了。通过互联网等通讯手段，顾客可以找到在价格和性能上找到符合自己要求的产品。传统的“品牌〞在这里很可能过不了第一关：价格。这种并非空想的现实，更进一步迫使任何一个公司必须寻找运作制胜的途径，供给链管理的议题自然又要提到桌面上来。有效的供给链管理的第一个目标就是要实现价格优势，即要能给顾客一个好的价钱。中国公司从本钱驱动的定价模式向价格驱动本钱的模式转变将成为必然，它可能导致一个生命周期末期产品市场的复苏。成功的物流战略应该以价格驱动本钱为根本出发点。2、物流一体化管理所谓物流一体化，就是供给链管理和分销管理的一体化。具体地说，就是企业将精力集中在核心技能上，而根据性能价格比最优化原那么，在全球范围内外购产品和运输效劳，以最大限度地减少库存〔或到达零库存〕，同时减少销售渠道的非增值环节。物流一体化管理建立在速度和可靠性根底上。它包括两个主要的管理程序：一、运输职能部门和客户〔或供给商、专业运输效劳公司、客户〕之间建立的交互式物流信息系统。系统主要包括:订单处理、运输货物的信息〔货物内容、特殊处理要求、起点和终点〕、运输系统的信息〔运输工具、运输路线、时间表、中转地点、存储中心、报关手续〕等等。二、物流信息系统和物理分销网络的结合〔或直达最终用户〕。我们可以通过例子来比较物流一体化管理在减少库存〔甚至到达零库存〕方面可能发挥的作用。长期以来联想是以平安库存结合订单模式，来安排自己的生产和后勤战略的。主要的动因是力求缩短代理商获得产品的时间。同时，尽可能降低自己的库存〔不是实现零库存〕。应该说，这一模式在很长一段时间内发挥了应有的作用。但是，通过实施物流一体化战略，不仅可以大大缩短顾客获得产品的时间，零库存的目标也可能实现。根本的做法是，用交互式的物流信息系统和物理分销网络相连接，代理商可以根据性能价格比最优的原那么，直接向供给商下单，通过最近的分销网络获得产品，或者采购零部件在分销点进行装配。戴尔公司进入中国市场仅10个月，计算机销量就跃居第八位。由于实行了积极的物流一体化管理，本钱水平很低。?财富?杂志报道说“在厦门，这个生产企业是小而精的。整个组装过程大约只雇用了200名员工，朴实无华、通风良好的厂房大约只有中学里的体育室那么大。〞尽管?财富?表示联想正在模仿戴尔的即时交货模式，但联想进步的速度可能也是他们始料未及的。1999年联想基于互联网的商务系统正式运行，根本目标是占1999财年销量50%的订单从网上接收，商务周期不大于5个工作日，这个效率水平远高于戴尔公司的9天信息根底设施的建设和强大的运输网络是物流一体化管理发挥最大成效的必要条件，也是公司物流战略中要充分考虑外购的重要领域。3、通过外购强化整体价值链传统的纵向一体化，即制造、装配、销售的价值链一体化，主要的目的是为了控制生产和交易程序。这种做法现在已经行不通了，因为在所有这些价值环节中你必须最强，才有可能取得整体的竞争优势。因此，比较最正确实践，将职能外包，已经成为竞争的利器。从本质上说，分销也是一种外包形式。在供给链管理方面，要考虑的外购决策是运输和信息系统。根据我国的实际情况，很好地综合了这两方面技能的物流公司尚未出现。因此，可以分别外购物理运输网络效劳和电子信息网络效劳，然后，把物流效劳公司、客户和自己公司的运作程序集成起来。打通三者之间的业务边界，实现交互操作。联邦快递公司的综合订单系统就是一个很好的例子。当一个客户在和供给商联机的联邦系统上订购时，该系统自动处理运输流程，将订单转给供给商，同时发给客户一个跟踪号码，使客户能随时掌握订购情况。在这里，物流效劳公司实际上同时充当了运输公司、专业信息效劳公司、分销商的角色。供给商通过外购能及时正确地掌握顾客档案，根据订单生产，减少库存、降低本钱，提高反响速度。而顾客那么能准时收到自己所订购的产品，并获得由于高效运作所带来的价值转移。工程分析随着国家经济改革的深入，WTO的日益临近，越来越多的企业尤其是各行业中的龙头企业越来越认识到供给链优化对企业和行业的重要意义，企业呼唤良好的物流一体化战略〔分销网络、物流管理〕来进行供给链下游的管理。而爆炸开展的电子商务也在急迫地寻找正是分销网络迅速开展的契机。由于中国幅员辽阔，各地的经济开展水平相差较大，企业员工的技术水平参差不齐，新技术迅速开展，信息爆炸，客户的选择面增大，客户的忠诚度降低，企业面临的市场竞争空前的剧烈，迫切的需要对客户的需求进行有效的分析，建立良好的客户关系管理，有效地提高管理水平，分析竞争对手，增强企业自身的竞争力和赢利性，而目前国内的分销管理无论从理念和架构上都无法满足市场的需求，所以蕴藏着巨大利润潜力的分销市场的形势是山雨欲来。许多国内外著名的厂商已在积极行动建立自己的现代化的分销网络或者利用已经成型的分销网络进行竞争。同时，国外有实力的物流效劳商也正踏着WTO的鼓点进军中国物流市场，准备拓展中国的分销和物流市场。北京巨能东方公司鉴于国际经济开展的形势，基于对物流一体化战略的深刻理解，围绕着供给链做了许多卓有成效的工作，拥有了大量的社会和自身的资源优势。初步建立了北京公司的分销网络，为今后物流一体化战略工作的开展奠定了良好的根底。〔1〕拥有大量的仓库和供给商、采购商资源，为分销效劳提供了资源保障。〔2〕政府对行业的政策支持，使公司享有一定程度的政策优势，更加推动了公司分销效劳的开展。〔3〕市场的推动以及现有的客户资源的利用使公司的分销效劳不断地扩展，保证了客户资源和根本的启动业务。〔4〕在分销、物流市场和分销、物流体系的组织与运营方面做了充分的理论调研工作；〔5〕强有力的股东支持和资金优势，使公司具备了市场拓展和业务拓展的必要条件。〔6〕公司卓越的管理队伍、专业化的管理方式和远见的卓识，保证了公司在业务拓展中的人才资源优势和管理优势。〔7〕积极推进公司分销、物流信息网络和信息系统的建设，为分销、物流效劳提供了信息化、科学化的保证，为公司的快速开展开通了信息高速公路。由此可见，北京巨能东方公司的分销效劳系统在物流、资金流、信息流和商流方面都具备了体系完备的运作条件。因此，北京巨能东方公司向最有实力的医药行业分销效劳商的方向开展，建立完善的分销、物流系统的抉择不仅是必然的也是完全可以实现的。而且，鉴于供给链中双赢原那么和协同商务的做法，可以采用职能外包的形式，专注于分销，和具有实力的专业的物流公司形成战略合作伙伴关系，建立中国最大的医药分销网络。需求分析对任何一个软件产品来说，它对于企业的帮助绝对不是仅仅是把手工操作转变为计算机操作而已，最重要的是这软件产品代表了一种管理思想。通过实施该软件，可以借鉴已经成型的管理思想，企业可以进行业务流程重组，在全企业范围内，抛弃传统的、落后的管理模式，建立一套先进的、现代化的管理模式，从而使企业的效益大幅度提升，把“向管理要效益〞落到实处。根据对巨能东方业务现场和配送中心的描述和分析，结合公司的开展战略，参照现代化的分销和物流管理理念，以供给链管理为根底，可以确立如下的需求。供给链管理中的分销管理业务范围是指在一个或多个营业地点进行的一系列业务职能。对于分销的业务范围可以如以下图所示：业务现场/分公司针对分销网络来说，对于业务现场的职能主要分为以下两种：1、商品进销 商品进销的业务实现和配送中心紧密相关，如订单处理作业、商品退货等作业都需要配送中心的支持，所以业务现场和配送中心的功能是紧密集成的。〔1〕、订单处理作业接收订单、调查客户信用额度、调查现有库存量及各项配送资源能否满足此订单出货、订单数据输入与维护；进行订单数量统计、预计出货日期、出货批次调度；统计商品需求量、检查库存量、以便在出货日以前采购；在出货当日需打印各种单据、发票，并将出货数据转入应收帐款文件中，以便在定期的结帐日期制作催款单据；而经由帐款的请领至帐款入帐才算是买卖交易的完整结束。假设有多种接受订单方式或数据传送媒体时，需考虑接收订货信息后数据的转换与标准化，如转换通过电子数据交换、传真传来的订单数据。假设配送中心除了满足各个门店的需求，还有其他零售店或客户，就需要参加报价管理系统，针对不同的订单和客户进行严格记录与管理。〔2〕、商品退货作业 商品退货作业内容本身比较复杂，作业量也比较大，尤其是退货商品检验、退货数量核查等工作消耗大量时间和人力。 退货作业除了退货商品检验、退货数量核查外还需将可用商品重新入库、可修复商品送往流通加工区处理、不可用商品予以报废/退回，并且统计各种送修、报废/退回数量，以供检查库存、出货流通加工、配送过程的问题。〔3〕、市场开发、规划、管理作业除了实际销售商品的作业外，还需要进行商品促销，让顾客了解各项商品的特色，并获得消费者的需求。促销要考虑以下内容：销售预测现有销售数据分析商品管理畅销品分析滞销品分析商品周转率分析商品获利能力分析商品市场需求分析其他客户管理其他〔4〕、商品采购议价作业商品必须购入后才能出货，因此议价功能对配送中心就非常重要。议价那么需要配送中心多方询价，统计定购量；建立厂商管理系统，对供货价格、商品质量、交货日期等进行管理。2、渠道管理 对于巨能东方公司所处的分销行业来说，渠道透明化和信息的双向流通是非常重要的。一旦解决了这两大问题，就奠定了公司向规模化、高效率、网络化分销开展的根底。 传统的分销在开展过程中遇到过两次较大的生存危机，描述如下：直销对分销的冲击方法：分销商在效劳上下功夫，作增值分销，使分销得到了开展和完善。“e分销〞的电子商务模式对传统分销模式的冲击随着电子商务时代的兴起，因特网商业化，厂商对于因特网作为销售媒介的具有信息量大、宣传面广、中间本钱低的特点十分重视，开始构建自己的网络营销平台。分销商的策略是：分销商/总公司必须时刻关注分公司的出货情况，既不能断货，也不能存货太多。因此，企业急需建立一个完善的网络系统来增强分公司与经销商之间的商业关系以及分公司与分公司之间的协作关系。分销商要抓住网络带来的机遇来稳固自己承上启下的地位。承上，就要跟着供给商做出相应的调整，以便与之形成统一的生产、交货体系；启下，可以更好地开展二级供给商和经销商，建立广泛的扁平化渠道管理。如果再把网络系统和企业内部的管理信息系统结合起来，就能使管理完全实现电子化！这就是当前分销业界的最新理念和奋斗目标——“e分销〞，它在传统分销模式的根底上构建了电子商务模式，它完全改变了现有的分销体系，是对传统分销的超越。 企业的分销网络是一个面向异地分布式的企业销售网络，可支持供给链管理的方案和控制网络。〔1〕、分公司管理 分公司在总部的协调和管理下独立运行，实现进销存管理。 分销商面向一个地区，对地区内的经销商、专卖店、客户进行管理；同时具有配送功能。〔2〕、厂商管理作业 厂管理是供给链采购管理中的一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。 从厂商和分销商的关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系〔法律性关系〕、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。而供给链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一个双赢〔Win-Win〕机制。现在巨能东方公司和厂商之间是一种合同性关系，将来必然要转为战略性合作关系。厂商管理作业包括：厂商的资格认证机制通过资格认证，可以为分销商带来如下利益：增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购商品的检验活动。厂商的鼓励机制要保持长期的双赢关系，对供给商的鼓励是十分重要的，没有有效的鼓励机制，就不可能维持良好的供给关系。在鼓励机制的设计上，要表达公平、一致的原那么。合理的厂商评价方法和手段要实施厂商的鼓励机制，就必须对厂商的业绩进行评价，使厂商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对厂商的合作效果进行评价，将大大挫伤厂商的合作积极性和合作的稳定性。注意：对厂商的评价要抓住主要指标和问题，比方交货质量是否改善、提前期是否缩短、交货的准时率是否提高了等等。信息交流与共享机制信息交流和共享机制有助于促进重要生产和销售的自由流动，可以从以下几方面着手：a．双方经常进行有关本钱、作业方案、质量控制信息的交流与沟通；b．实施并行工程。c．建立联合的任务小组来解决共同关心的问题。d．双方经常进行互访；e．使用电子交换技术〔EDI〕和因特网技术进行快速的数据传输。〔3〕、经销商/采购商管理作业经销商管理作业包括：经销商的资格认证机制通过资格认证，可以为分销商带来如下利益：增加对销售业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的销售合同保证满足销售的要求，增加销售额；经销商的鼓励机制和效劳机制要保持长期的双赢关系，对经销商的效劳是十分重要的，没有有效的客户效劳机制，就不可能维持良好的客户关系。这涉及客户关系管理的使用。快速响应和有效顾客响应〔ECR〕通过实施ECR，可以降低经营本钱，赢得长期的竞争优势，为顾客提供更多的价值。通过实施快速响应，有利于提高客户效劳水平，降低供给链的总本钱，实现快速响应的六个步骤：〔1〕条形码和EDI；〔2〕固定周期补货；〔3〕先进的补货联盟；〔4〕零售空间管理；〔5〕联合产品开发；〔6〕快速响应的集成。信息交流与共享机制信息交流和共享机制有助于促进重要生产和销售的自由流动，可以从以