2023年部门员工考核方案21篇

2023年部门员工考核方案21篇部门员工考核方案1

为使企业健康稳步的发展，保证各项工作规范有序地进行，公司将对各项工作建立较为完整的考核制度，希望大家赐予协作和支持！

一、绩效考核领导小组

组长：xxx

成员：xx

二、考核内容

见《大药房绩效考核细则》

三、考核方法

（一）、现场常规考核：考核小组每月一次深化现场具体地逐项检查，对不符合标准的项目将会当场指出，并要求责任人或当班人员承认并签字。

（二）特别规考核：依据状况，考核组成员可以随时到现场考核、检查或走访，发觉问题照样作出处理。

（三）数据考核：依据各种状况记录和报表，实行考核。

（四）门店经理可依据有关条款对本店自行考核和惩罚。但门店经理自行考核的结果在当时至次日下班前要向公司备案。

四、考核结果与处理

依据各种考核结果，实行综合评定，并赐予奖惩：

（一）凡当月考核成果很好，当月总扣分不足50分（元）者，则为优秀单位，赐予嘉奖奖金；

（二）凡当月考核成果较好，当月总扣分超过50分，但不足200分者，则为合格单位，适当赐予激励；

（三）凡当月考核扣分超过200分者，则为不合格单位，门店经理作出书面检讨。

（四）全部扣分的处理依次是先当事人、先责任人、再门店经理、再门店集体担当原则。

（五）每分=1元人民币

五、说明

（一）、日常考核的结果，并入门店考核总成果。但门店经理平素对本店自行考核的扣分只按一半计入。余下的分数可在冲抵以后的'扣分。

（二）、惩罚扣分（钱）在当月工资中扣除。

（三）、如有对惩罚结果不服的，可在被惩罚三日内向考核小组书面提请复议；考核小组在接到复议书面材料后七日内作出回复。考核小组做出再次复议的结果当事人（单位）必需接受。

部门员工考核方案2

一、考核的目的和用途

绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

1、考核的最终目的是改善员工的.工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满足程度和将来的成就感。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

二、考核的原则

一、“三公”原则

公允：考核标准公允合理，人人都能同等竞争。

公开：考核实行公开监督，人人驾驭考核方法。

公正：考核做到公正客观，考核结果必需精确。

二、“四严”原则

严格考核标准：即考核要素的标准必需明确、详细、客观、合理。

严格考核方法：即考核的形式和方法必需符合科学、严谨的要求。

严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。

肃穆考核看法：即考核的思想要端正，看法要仔细，反对好人主义和不负责任的看法。

三、考核的内容

考核的内容分为业绩考核、工作看法考核二部分。绩效考核成果为这个二部分考核成果总和。

（一）、业绩考核

所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。

（二）工作看法考核

看法考核是对工作看法和工作热忱的评价，详细包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作主动性、责任感等。依据员工工作看法及协作等进行相应的奖惩计分。

详细内容及评价标准如下：

1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。无故旷工或私自调休一天扣除5分。

2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分。

3、未能正确听从工作指示引起的工作失误或不服领导工作支配，视状况扣除1-5分。

4、无正值理由、无事先预报的状况下手机关机、停机扣除1分。

部门员工考核方案3

一、绩效考核的目的

⒈绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和实力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素养和实力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的`基本原则

⒈客观、公正、科学、简便的原则;

⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。

三、绩效考核周期

⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

季考核时间支配为⒊⒍月的每月日起先，至下月日上报考核状况;

半年考核时间支配为月日起先，月日前上报考核状况;

全年考核时间支配为月日至下一年度月日结束。

四、绩效考核内容

⒈三级正职以上中层干部考核内容

领导实力

部属培育

士气

目标达成

责任感

自我启发

⒉员工的绩效考核内容

一德：政策水平、敬业精神、职业道德

二能：专业水平、业务实力、组织实力

三勤：责任心、工作看法、出勤

四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

⒊员工的考核由其干脆上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。

⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。

⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。

⒋依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）

其次季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）

第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）

年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+其次季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%）

⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

⒉奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定;员工的职位调整由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

部门员工考核方案4

为调动护理人员工作的主动性和主动性，提高护理质量和护理管理水平，促进护理人员安排制度改革，以充分调动护士的工作主动性和创建性，更好地促进护理工作的可持续性发展。特制定护士绩效考核方案，详细内容如下：

护士绩效考核总分=基础分+加分项+减分项

一、考核方法

(一)基础分：

护士绩效考核基础分满分为100分，由护士长对护士的综合考评初评、护理部主任复评。

考核方法：

建立护理人员工作考核记录本，护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核初级评价一次，护理部主任再进行复评。其中护士长基础分满分100分，占基础分得分的`60%;护理部主任基础分满分100分，占基础分得分的20%。考核内容有思想品德、工作责任心、业务实力、工作效率、仪容仪表、劳动纪律、沟通协调、服务看法、平安意识、出勤、差错及投诉等。

(二)考核内容见附表

护士个人绩效总分=护士长考核分x60%+护理部专项考核分x20%+病人满足分x20%注：护理组依据每月考评状况进行年终总评，以作为评优、年终奖金发放、来年薪资调整的依据，详细方法及计算公式如下：

方法：护士年度考核分为当年1-12月员工月度考核基础分的平均值。

公式：年度考核分=员工基础分1-12月之和/12

二、月度考核测评要求

护理部各层级要高度重视考核工作，护士长、护理部主任要做到注意实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。

三、护理人员奖金组成

(个人绩效考核总分x绩效系数+岗位系数)x奖金基数=该护士的奖金数。

附件：

1、《护士绩效考核表1》

2、《护士绩效考核表2》

四、护理部绩效考核方法

每月通过三基考核、护理部综合考评、护士长夜查房、护理部集中检查、护士长手册等方式对病区管理、重病人护理、急救物品、护理文件、消毒隔离、专科质量等项目进行集中考核最终出总成果进行算分排名。对于月排名第一的科室医院赐予嘉奖500元，最终一名扣科室奖金200元的方式进行考核。

部门员工考核方案5

为增加员工的职责感，规范员工行为，维护良好的工作秩序，依据国家有关法律法规，结合集团公司实际，制定本制度。

第一章：总则

1.1、本制度适用于集团公司及各子、分公司的全部员工。

1.2、坚持“奖罚分明、奖优罚劣，教化为主、惩处为辅”的奖惩原则，调动员工的进取性，建立一支爱岗敬业的员工队伍，为集团公司实现战略目标供应根本保障。

其次章：嘉奖

2.1嘉奖形式

2.1、嘉奖形式分为通报表扬、记功、记大功、加薪晋级，以及授予“标兵、能手、模范”称号等，并视不一样情景赐予1000元以上或带薪旅游、外出培训提升等嘉奖。

2.2、嘉奖范围

2.2.1、在平安生产方面做出显著成果的（如：避开人身和设备事故、避开企业遭遇损失等）。

2.2.2、在技术革新、改造、独创上取得显著效果的。

2.2.3、在完成工作任务、提高产品质量、降本增效方面做出显著成果的。

2.2.4、在企业管理、市场开拓、业务创新、项目管理、增收节支等方面成果显著的。

2.2.5、在生产技术、经营管理、市场开拓及改革发展等方面提出重要的合理化看法提议，经接受实施后取得显著效果的。

2.2.6、为公司赢得信誉，消退不良影响，事迹突出的。

2.2.7、遇到事故或灾难等突发事务，勇于负责，处置得当，在爱护公司公共财产、舍己为人、防止或抢救事故中表现突出的。

2.2.8、检举违法违规、失职行为，维护公司利益事迹突出的。

2.2.9、同坏人坏事作斗争，维护正常生产秩序、工作秩序、社会治安、抵制歪风邪气事迹突出的。

2.2.10、在其它方面有突出表现，对公司有重大贡献的。

2.3、嘉奖程序

2.3.1、领导异样嘉奖由集团公司董事长或总裁干脆对员工进行嘉奖，也可由下属单位提名，报集团公司相关会议探讨确定。

2.3.2、举荐集团公司嘉奖的，由各单位人力资源部门初审，经本单位加留意见，报人力资源处审核后，按嘉奖事项分别提交集团公司相关会议探讨确定。

2.3.3、各子、分公司的嘉奖由基层队组以上部门举荐提名，报本单位人力资源部门审核，按嘉奖事项分别提交本单位相关会议探讨确定。

2.4、嘉奖方法

2.4.1、嘉奖的组织实施由人力资源部门详细负责，所需奖金分别从集团公司或各子、分公司奖金中列支。

2.4.2、原则上每年评比一次，也可依据情景刚好赐予表彰嘉奖。

2.4.3、员工受嘉奖的资料存入个人档案。对异样突出的事迹和先进阅历，党群文化部门要进行宣扬和推广。

第三章：惩处

3.1、惩处形式

一般为经济惩罚，情节严峻者，并赐予警告、严峻警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用察看、解除劳动合同等处分。罚款数额一般为100—5000元（造成重大损失赔偿除外），情节严峻的应加重惩罚。

3.1.1、情节异样严峻、造成重大经济损失的，违法犯罪的，连续旷工超过30天或一年内累计旷工超过60天的，除赐予经济惩罚外，一律解除劳动合同。

3.1.2、属性质严峻，影响极坏，违反《中华人民共和国治安管理惩罚法》或《中华人民共和国刑法》的`，同时移交司法部门处理。

3.2、惩处范围

3.2.1、迟到、早退一次，惩罚当事人100元。

3.2.2、旷工一次，惩罚当事人200元。无故不考勤，按旷工处理。

3.2.3、考空勤一次，惩罚当事人500元。

3.2.4、顶替他人考勤，惩罚顶替者500元。

3.2.5、因事外出，未按规定履行请假手续，按旷工论处；部门及以上负责人请假或公出未告知办公室，惩罚当事人100元。

3.2.6、上班期间未着员工服或正装，惩罚当事人100元。

3.2.7、上班期间带小孩或用餐，惩罚当事人100元。

3.2.8、上班期间闲聊、玩嬉戏、干私活等从事与工作无关的事，惩罚当事人100元（任职人员200元）。

3.2.9、员工睡岗、串岗、脱岗，惩罚当事人100元（任职人员200元）。

3.2.10、开会迟到、早退或手机铃响，惩罚当事人100元。

3.2.11、无故不参与会议、活动等，惩罚当事人200元（任职人员300元）。

3.2.12、工作时间非接待应酬饮酒，惩罚当事人200元（任职人员300元）。

3.2.13、领导接待日未当值，值班领导脱岗，惩罚当事人200元。造成后果的，追究相关职责。

3.2.14、无正值理由，任职人员失去联系者，惩罚当事人200元，并通报指责。

3.2.15、办公场所发觉常明灯、常流水现象，惩罚当事人100元。

3.2.16、在集团内部公共场所吸烟，惩罚当事人200元。

3.2.17、下班后未关门窗、水电等，惩罚当事人200元。

3.2.18、未按期报送报表、资料等，惩罚当事人200元。

3.2.19、未按要求传达上级指示、文件精神、工作支配等，视情节轻重，惩罚当事人200元以上。

3.2.20、在规定时限或承诺期限内，无正值理由未完成工作任务，惩罚当事人300元以上；并视详细情景，追究其它职责。

3.2.21、擅自外借公司档案、资料等，惩罚当事人300元以上。

3.2.22、奢侈或损害公共财物，情节稍微者，惩罚当事人200元以上，奢侈或损害款额由职责人担当。

3.2.23、超标款待，情节稍微者，惩罚职责人200元以上，超标费用由职责人担当。

3.2.24、私自占用外单位馈赠的礼品，惩罚当事人300元以上，并责令退还礼品或折价退款。

3.2.25、接听电话不礼貌、不礼貌，惩罚当事人100元以上。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.26、违规派遣公务车辆，惩罚职责人200元以上，费用由职责人担当；造成事故的，视详细情景，并赐予警告及其以上处分。

3.2.27、无正值理由不听从工作支配，惩罚当事人200元以上。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.28、工作支配不合理、有意刁难下级，惩罚当事人200元以上。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.29、工作懒散，虚于应付，经提示仍未改善，惩罚当事人200元以上。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.30、工作推拖、扯皮、失误，影响工作正常进行，惩罚当事人300元以上。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.31、工作浮夸、弄虚作假，惩罚当事人300元以上。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.32、利用公款吃请、聚餐，惩罚当事人300元以上，所涉费用由职责人担当。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.33、违反婚丧宴请有关规定，惩罚当事人500－20xx元（任职人员1000－5000元）。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.34、违反劳动纪律，常常迟到、早退、旷工，完不成工作任务，惩罚当事人500元以上，调离工作岗位。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分。

3.2.35、考勤员考勤失职或违规作弊，惩罚当事人1000元以上。情节严峻者，并赐予警告及其以上处分，直至解除劳动合同。

3.2.36、无理取闹、打架斗殴，影响生产秩序和社会秩序，惩罚当事人1000元以上，并赐予警告及其以上处分。

3.2.37、在工作中发觉他人违规违章造成或可能造成公司经济损失或不良影响，不刚好制止，不向公司报告或有意隐瞒、处理不刚好，惩罚当事人1000元以上，并赐予警告及其以上处分。

3.2.38、违反操作规程和岗位职责，玩忽职守或违章指挥、违章作业造成事故，使企业财产和员工人身遭遇侵害（含本人违章作业造成自我损害的），惩罚当事人1000元以上，并赐予严峻警告及其以上处分。

3.2.39、职责心不强、工作不深化、盲目听从违章指挥，使本单位或部门发生严峻违规操作、作奸犯科和重大事故，惩罚当事人1000元以上，并赐予严峻警告及其以上处分。

3.2.40、发生突发事故，未能坚守岗位、实行措施、削减损失，惩罚当事人1000元以上，并赐予严峻警告及其以上处分。

3.2.41、利用职权或工作便利收受、索取财物，惩罚当事人1000元以上，并赐予严峻警告及其以上处分。

3.2.42、生活作风不正或参加社会违法活动，造成不良影响，惩罚当事人1000元以上，并赐予严峻警告及其以上处分。

3.2.43、工作不负职责或工作质量差，生产劣次产品，造成较大潜在经营风险或经济损失，惩罚职责人1000元以上，并赐予记过及其以上处分。

3.2.44、管理不善、工作不力，给企业造成经济损失或事故，惩罚职责人1000元以上，并赐予记过及其以上处分。

3.2.45、扰乱企业正常秩序，使公司财产遭遇损失或对公司声誉造成不良影响，惩罚当事人20xx元以上，并赐予记大过及其以上处分。

3.2.46、以羞辱、诽谤、恐吓、殴打、损毁财物等手段，侵扰他人人身权利和财产权利，惩罚当事人20xx元以上，并赐予记大过及其以上处分。

3.2.47、滥用职权或利用工作之便，损公肥私，顾私怠公，造成不良影响或使公司财产遭遇损失，惩罚当事人20xx元以上，并赐予记大过及其以上处分。

3.2.48、失泄公司或客户机密，惩罚当事人20xx元以上，并留用察看半年或解除劳动合同；后果严峻者，追究有关法律职责。

3.2.49、偷盗企业财物，惩罚当事人20xx元以上，并解除劳动合同；价值较大的，并追究刑事职责。

3.2.50、违反财务制度，给公司造成经济损失，惩罚当事人20xx元以上，并赐予降级、降职及其以上处分。

3.2.51、其它违反集团公司或子、分公司规章制度，或其它应抑制及惩戒的行为，视情景赐予相应的惩罚。

3.3、惩处程序

发生应惩罚行为时，由相关职能部门查清事实，提来源罚提议；或由检举人干脆向集团公司办公室或所在单位办公室举报，由办公室报请集团公司总裁或下属单位董事长、总经理，支配相关部门查证核实，提来源理看法，提交相关会议探讨确定。如确非主观缘由、属特别情景导致的违章违纪行为，经探讨同意后，可视详细情景酌情惩罚。

3.4、惩处方法

3.4.1、对因受处分而降低岗位级别的，按岗变薪变原则，重新确定工资薪级。

3.4.2、对员工赐予留用察看处分，察看期为312个月，察看期内停发工资，发给生活费，生活费标准依据有关规定执行。

3.4.3、解除劳动合同由其所在单位或部门提出解除理由，履行惩处程序，经工会同意后，由集团公司总裁或各子公司董事长批准，人力资源部门办理解除劳动合同手续。

3.4.4、员工违章违纪所涉罚款一律交至公司财务部门；如惩处标准与《xxx制度》规定有不一样的，以《xxx制度》规定为准。

第四章：附则

本制度由集团公司人力资源处负责说明，自...x年x月x日起执行。

部门员工考核方案6

1绩效考核的理念分析

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工解除工作过程中的障碍，并供应必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成果效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争实力。

2企业传统考核方法存在的问题与困难

（1）考核内容标准不一样，指标模糊，缺乏可操作性。

目前运用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝合力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想依据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重说明，无法达成公允合理的评估，实际可操作性较差；

（2）考核的透亮度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽视沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透亮性和权威性受到质疑；另一方面，由于缺乏员工的参加，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

（3）激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的运用大多仍停留在传统的与薪酬、年终嘉奖、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽视了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发觉假如引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的动身点是如何将考核结果用于员工的发展和培育，因此绩效沟通是确定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消退由于信息不畅造成的误会和抵触，消退管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的动身点和立足点，事实也证明白这一思路的可行性。

3地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S·克雷曼（LawrenceS.Kleiman）在《人力资源管理：获得竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获得竞争优势，就必需在考核层面有所作为。20世纪90年头以来，为了适应学问经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件简单的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应当考虑成本、好用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和好用性也是须要考虑的，不能困难、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思索，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

（1）工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需根据程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。

（2）工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。

（3）工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以干脆监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采纳工作标准设计详尽的评估方法；工作目标可量化程度高适合采纳定量方法来评估，假如工作目标可量化程度低，则采纳行为导向性的定性方法来评估；工作环境越稳定，越适合采纳侧重行为评估的评估方法，反之，则采纳侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的改变大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值推断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，详细体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的动身点，在绩效考核的过程中，应当更多着眼于员工的创新性、职业实力和业绩，提升员工的工作热忱、工作主动性和主动性。

围绕这一观点，实行了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标（KeyProcessIndication，KPI）作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键胜利要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，详细考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果（关键事务）记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事务；关键业绩法是现代企业受到普遍重视的方法。这一方法的关键是注意工作的业绩，创建的社会效益，以及突出的工作贡献。须要说明的是关键事务和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。

4考评主体的确定

（1）干脆上司评价：通常状况下，干脆上司更易了解员工的工作状况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：假如单纯的依靠干脆上司的评价结果，那么，干脆上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

（2）同事评价:一般而言，员工的同事能够视察到员工的干脆上司无法视察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员担当。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力气，为了体现公允、公正和公开的原则，促进民主管理，采纳职代会来担当同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

（3）自我评价:每个人对于自身的相识总是最本质的，相识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避开一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采纳干脆上司、同事、本人3方参加的方式，干脆上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公允、合理的评价供应帮助。

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4＋同事评价得分×0.3＋自评得分×0.3

5员工绩效考核方案的设计

依据地铁行业的特点，笔者认为在详细的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采纳定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事务评估法”。

（1）行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以说明或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

（2）关键事务法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的特别好的行为或特别不好的行为（关键事务）记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事务。

（3）关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的方法。这一方法的关键是注意工作的业绩和创建的社会效益，这里指日常工作之外的特别工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的.员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事务的评价和推断，则采纳“关键事务”和“关键业绩”评价法；从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下详细说明此考评设计方案见表1：

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出（O）、很好（E）、胜任（G）、须要改进（I）、不令人满足（U）和不予评价（N）6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，依据全体员工的得分状况，运用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。

O:杰出（Outstanding）在全部方面的绩效都非常突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好（Excellent）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。

G:胜任（Good）是一种称职的和可靠的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。

I:须要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，还有须要改进和提高的地方。

U:不令人满足（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必需加以改进，须要提高自身的工作实力。

N:不做评论（NotRated）在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观推断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事务”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事务和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一样共识的。“关键事务”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，激励创新，激励员工能够更有创建力，挖掘新的工作机会，发觉和探讨新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。

6总结

职工绩效考核不应当是领导与员工的二元对立，而应当是为了一个共同目的的同舟共济，每一个员工的发展是一个组织机构发展的前提，作为领导的胜利是通过员工的胜利来衡量的。所以，笔者提出的绩效考核方案的立足点并非是要将员工分成优、良、中、差，而是为了真正树立"人本管理"思想，激励员工的合作、沟通、创新，是为了地铁行业能够有更好的发展和提升，打造公共交通领域中可持续发展、快速发展、创新发展的领军之路。

部门员工考核方案7

为了打造职责明确，运转协调，廉洁高效的机关，充分调动机关全体工作人员的进取性，依据《国家公务员法》和事业单位工作人员有关规定以及机关管理相关制度等文件精神，结合我镇实际情景，特制定本方法。

一、考核对象

考核对象为全部在岗的镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员。详细为：

1、镇党政机关公务员(含财政所、司法所工作人员);

2、镇事业单位工作人员(含农业综合服务中心、安排生育服务中心、柏山渠管理所、国土所、合管办、林业站工作人员);

3、镇聘用工作人员(指属于镇机关管理的工作人员)。

二、考核资料

考核的主要资料包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。

三、考核方法

镇党政机关公务员、事业单位工作人员以及聘用工作人员考核实行100分制。

1、全体镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员相互测评占25分(80%以上人员参与测评，结果有效);

2、村书记(第一书记)、主任对镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员的测评占25分(80%以上人员参与测评，结果有效);

3、党政班子成员对镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员的测评占40分;

4、考勤制度执行情景占10分。

四、考核计分方法

测评分值计算：按有效票数，1个优秀票计1分，1个称职票计0.8分，1个基本称职票计0.7分，1个不称职票计0.5分。用加权平均法计算得分，总分÷有效票数×标准分值=测评分。86.

考勤分值计算：依据全年度考勤情景，每缺勤一天扣0.1分，扣完为止。病事假按国家人社部门有关规定执行。

五、考核等次的确定

1、党政机关公务员和事业单位工作人员中的中层干部和一般工作人员分别确定等次;镇聘及其他工作人员单独确定等次。

2、每一类工作人员分为四个等次类别：一类为优秀工作人员，占人数20%;二类为比较称职工作人员，占75%;三类为一般称职工作人员，占5%;四类为基本称职和不称职工作人员，不设特定比例。详细考核等次的.确定是按每位工作人员考核总得分排行依次来最终认定，一、二、三类等次人数均按四舍五入确定详细名额。第四类工作人员不受名额限制，考核分值低于60分干脆确定为基本称职，因违法、违纪被组织、人事、纪检、司法部门查实或查处定性的工作人员，干脆确定为不称职等次。

3、到村、居任职人员按编制情景分别参与镇中层干部考核评比。到村、居任职人员所在村(居)被镇对村目标管理考核一票推翻的，其不得评优(即一类工作人员)。

4、在一类工作人员当中，党政机关公务员取得分总排行前13%位次人员，镇事业单位工作人员取得分总排行前15%位次人员(详细比例依据县对镇年度考核结果确定)，作为单位年度优秀工作人员上报县人社局，中层干部和一般工作人员仍旧按比例分别计取(“四舍五入”)。

六、附则

1、镇党政领导班子成员考核等次确定，依据县委组织部考核情景确定。

2、本方法由镇考核领导组负责说明。

部门员工考核方案8

绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到志向效果。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效实力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进安排，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效实力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一样，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等供应依据。

二、区分

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

2、绩效管理是一个过程，注意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;

4、绩效管理有着完善的安排、监督和限制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;

5、绩效管理注意实力的培育，而绩效考核则只注意成果的大小;

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造惊慌的气氛和关系。

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不行或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善供应资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效实力，帮助企业获得志向的绩效水平。

四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创建和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些须要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特殊当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲密结合是解决问题的关键。

2.因员工素养差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公允性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的主动性和相对公允性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思索和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。

依据亚当斯公允理论，员工常常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公允和内部不公允时，员工会变更投入;或变更自己的产出;或者变更自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、帮助是企业胜利重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太困难，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写许多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要依据员工考核状况进行培训，所以特殊在人力资源部人手惊慌时，不情愿搞员工绩效考核。或者胆怯 开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;许多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确相识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补学问与技能的人所组成的、具有共同目标和详细的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获得核心竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必需部门的员工仔细履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互协作，共同完成部门绩效任务。

假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简单造成内部不公，影响部门整体凝合力，也简单造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺当实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清晰地相识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到确定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、实力维度、看法维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关帮助部门和部门员工内部之间的工作协调、协作状况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状况，也提倡了企业主动的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立主动、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力气得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立主动、协作的企业文化，激励员工在完成个体绩效任务的同时，关切部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰简单造成员工工作的担心定感，使得员工与上级的关系惊慌，同事间关系困难，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作主动性，特殊是在员工的考核缺乏客观公正的状况下，淘汰更简单带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比较敏捷，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工仔细分析绩效不佳的缘由，并结合员工个人不同的状况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、实力、看法考核时，也注意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终实现员工和企业共同价值的创建。

七、改进绩效管理的方法

STEP1：分析绩效差距

在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应当关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发觉了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。

而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。

第一，目标比较法。

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效安排的目标进行对比，找寻工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的安排的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的改变?

其次，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部改变不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场改变或者对于季节时间改变较敏感的岗位则不适用。

第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。

第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，原委做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发觉有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是解除了外部环境的影响，干脆考察的员工个人的'实力素养等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的缘由更多是来自于员工自身。

第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的探讨，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

STEP2：查明产生差距的缘由。

绩效差距产生的缘由有许多，详细可以分为员工个体缘由和企业缘由。

员工个体缘由包括：性别、年龄、智力、实力、阅历、阅历(个人客观缘由);特性、看法、爱好、动机、价值观、相识论(个人主观缘由)。

企业缘由包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部缘由);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部缘由)。

就笔者多年管理询问的阅历，在查明缘由步骤中，企业要着重留意如下这些方面：

1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简洁的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?

2.缺乏激励，员工工作主动性不高。假如员工超额完成目标了，公司赐予的嘉奖很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必定受到影响，员工的工作主动性必定降低。相反，假如员工犯了错误，却没有刚好惩处，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都须要考察。

3.人岗不匹配。假如发觉是员工很努力，却没有方法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与特长，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否擅长发觉和挖掘员工的特长。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。

4.人员实力欠缺。比如某个岗位，原来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不娴熟，从而影响了员工的绩效。针对实力欠缺的状况，企业可以通过工作分析，查明岗位须要的人员素养，针对员工开展必要的有针对性的培训。

5.公司的组织运转出了问题。当公司很多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行状况了。详细而言，可能有以下几个方面的缘由：

(1)公司的组织结构。假如公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。

(2)公司的流程制度。假如流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推动和开展，进而导致绩效出现一些问题。

(3)岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不清楚，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能相互之间推诿扯皮，破坏员工之间的和谐关系。

(4)部门之间的协作机制。

以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

STEP3：实施绩效的改进。

1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。

2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到嘉奖，对那些违反公司规定的行为进行刚好的制止和惩处。

3.建立人才合理流淌的机制。对于公司的人员依据其实力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。

4.建立起公司的人才培育机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。

5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的协作。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。

另外，在实施绩效改进工作中，企业经常会面对如下的冲突冲突：

1、员工自我冲突：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。

2、主管自我冲突：过松无法完成改进目的，过严影响关系。

3、组织目标冲突：组织目标与个人目标冲突。

如何更好地解决以上的这些冲突冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公允公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一样的看法，共同为企业的利益而服务。

部门员工考核方案9

一、总则

（一）目的

为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作主动性，特制定本方案。

（二）范围

本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。

（三）原则

定性与定量相结合，公开、公正。

二、考核内容

本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客看法、服务意识等方面进行考核。

三、考核指标与评分标准

工具管理：行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位置得当，检查中每出现1次扣1分。

行李接送：接送行李快速、清点件数精确、交接手续清晰、暂存堆放整齐、运输行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责任事故发生。每发生差错1次扣2分。

行李寄存：主动热忱，件数点清，发放精确，手续完善，每发生差错事故1次扣2分。

服务看法：热忱、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生1次客人投诉扣2分。

服务：入住接待手续办理不超过3分钟，记录精确，每发生客人投诉或出现差错，扣1分。

分房：熟识房态信息，分房精确，每发生差错1次，扣1分。

处理：对客人换房、降低房费等要求刚好请示，刚好答复，记录精确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣2分。

服务看法：礼貌、热忱、周到，每发生一次客人投诉扣2分。

服务：接转电话快速，精确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生差错1次或引起客人投诉扣0.5分。

接听电话：语言规范、快速刚好，抽查中发生长时间无人接听或占线，1次扣0.5分。

接受留言：应精确记录客人姓名、房号、留言内容，并刚好转告，发生1次漏转现象扣2分。

叫醒服务：精确驾驭叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑正确无误，电脑叫醒5分钟后，人工叫醒确认一遍，每发生1次漏叫或引起客人投诉扣2分。

服务：服务意识看法热忱，微笑服务，语言运用精确得当，每出现1次客人投诉扣2分。

传真、打印、复印等服务：操作精确、快速，符合客人要求，差错率0，每出现差错1次扣2分。

订票服务：精确、刚好，符合客人要求，每出现差错1次、发生客人投诉1次均扣2分。

工作记录：完整、精确，无人为差错，每出现差错1次扣1分。

手续办理：办理结账手续快速精确，提取寄存行李精确无误，每出现差错一次扣1分。

欢送客人：主动告辞，欢迎客人再次光临，祝愿客人旅途开心等，每发生一次客人投诉，扣2分。

记录：快速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信息，快速通知客房中心整理房间，为接着迎接新客人供应优质服务，每出现差错1次扣2分。

四、考核实施

1、前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。

2、依据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉状况等对员工进行考核评分。

3、员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。

4、前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。

五、考核结果应用

S、优秀、90~100分、薪酬上调3个等级或升职1级。

A、良、80~89分、薪酬上调2个等级。

B、好、70~79分、薪酬上调1个等级。

C、一般、60~69分、薪资待遇保持不变。

D、差、60分以下、削减5%的.工资。

部门员工考核方案10

一、考核目的

1.了解工人对公司的贡献;

2.为工人的薪酬决策供应依据;

3.提高工人对公司管理制度的满足度;

4.激发工人的主动性、主动性和创建性，提高工人基本素养和工作效率;

5.为工人的`晋升、降职、培训、离职和年终奖发放供应决策依据;

二、绩效考核对象

1.已转正的一线车间工人;

2.试用期工人、连续出勤不满三个月的工人以及考核期间休假停职3个月或以上的工人不列为此次考核对象。

三、绩效考核小组

1.绩效考核小组由各部门干脆主管及生产经理考核，主考者由部门干脆主管负责为一线员工评分，生产经理参加并监督考核过程;

2.生产总经理及总经理虽然不是一线工人的最终评估人，但保留对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升、降职、调岗、离职以及一线员工惩罚的要求;

3.绩效考核人应当娴熟驾驭绩效考核的相关内容，做到与被考核一线员工的刚好沟通与反馈，公正地完成考核工作。

四、考核时间及考核实施

1.考核时间为其次个月的1号到4号，每满一个季度总结一次;

2.考核实施，绩效考核小组依据所收集的数据对被考核人进行考核，并对考核结果反馈给被考核人;

3.最终被考核人考核结果提交于行政部，由行政部最终审核交付财务核算绩效工资。

五、绩效考核内容

1.绩效考核分三部分，出勤奖、工艺纪律奖和6S管理奖，共计200元/月;

2.评定标准为以上三项分别占25%、50%和25%(即50元、100元、50元)

3.绩效考核中一线员工的合理化建议被验收并接受，则按贡献的大小另行嘉奖20元或以上不等;

4.此绩效考核只针对于每月绩效奖金工资进行考核，至绩效奖考核完为止，与《生产部考核细则》不冲突，不重叠，但其评定对年终评定有决策依据;

5.此绩效考核为每月评定一次，按季度发放;

6.详细绩效考核细则内容见下表：略

部门员工考核方案11

一、考核目的

对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对组织的贡献。

2.为员工的薪酬决策供应依据。

3.提高员工对企业管理制度的满足度。

4.激发员工的主动性、主动性和创建性，提高员工基本素养和工作效率。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职供应决策依据。

二、绩效考核对象

1.已经转正的正式员工（计件员工除外）。

2.实习员工、试用期员工、连续出勤不满三个月的员工以及考核期间休假停职三个月以上（含三个月）的员工不列为此次考核的.对象。

三、绩效考核小组成员

1.绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的干脆上级）负责为员工评分，考核小组其他两位成员分别为人力资源部成员、部门副总参加并监督考核过程。

2.董事长虽然不是本企业各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工惩罚的要求。

3.绩效考核人应娴熟驾驭绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的刚好沟通与反馈，公正地完成考核工作。

四、生产车间员工绩效考核内容

生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的安排比例如下表所示。

五、考核时间支配

考核每月开展一次，考核时间为每月的xx日进行。

六、考核实施

1.收集数据：每月xx日，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。

2.考核实施：每月xx日，绩效考核小组依据所收集的数据对被考核人进行考核。

3.业绩考核沟通：每月xx日，绩效考核小组将考核结果与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈看法。

4.提交考核表格：每月xx日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交办公室。

5.整理考核资料：每月xx日，办公室指定专人将考核结果整理归类。

6.核算薪酬：次月xx日，办公室依据员工考核得分计算上月员工工资数额，并提交至财务部

操作工绩效考核标准

本标准共计xx项，考核人每月抽取xx项进行考评，考核总计xx分，每项可重复考核。可加分，被考核人当月加分不能超过xx分。被考核人当月考评低于xx分，当月奖金全免。被考核人当月工资=基本工资+奖金。详细考核项目：

部门员工考核方案12

为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作主动性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。

一、绩效考核内容

1、泄露病人隐私者，一经发觉扣款当事人30元。

2、未执行服务规范礼仪、用语的，发觉一次扣发当事人20元。

3、在办公区域更换工作服、梳头、装扮发觉一次扣发当事人5元。

4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发觉一次扣发5元。

5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发觉一次扣发10元。

6、办公区平常应保持整齐干净，经抽查卫生不合格又未刚好改正的'，当班人员每人扣发10元。

7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当事人20元。

8、在收费处游戏大声说话，影响院部形象者发觉一次扣发5元。

二、违反以下状况之一的，不得享受当月绩效奖金

1、遭投诉经查证属实的，不予嘉奖。

2、月病、事假次数累计超2天的不予嘉奖。

3、违反制度和相关规定累计金额达40元者，不予嘉奖。

三、部分服务规范礼仪

1、仪表：收费员仪表整齐、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的询问、交费时，应凝视对方，语气温柔，音量适中的耐性解答。

2、收费人员运用文明礼貌用语如下：十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“感谢”，“请慢走”。

(1)双手接到患者的单子时要说“您好”;

(2)请问是xx先生/女士(阿姨)吗?

(3)您好，一共是x元x角;

(4)先生/女士(阿姨)，请问有x零钱吗?

(5)找您xx元,请核对一下;

(6)双手递出单子时要说“请慢走”!

(7)请拿申请单到×楼×科作检查;

(8)请到x科，换/开个单子。

月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行探讨后刚好修订和完善。

对于生产部门员工的绩效考核工作，尽管许多企业都在主动推动和努力实践，基层班组也分别制定了员工工作业绩考核制度、规定和方法，然而在实际运作中，由于相识、理解和的差异，往往存在着诸多盲点和误区：

(1)绩效考核不能和班组自身特点相结合。

(2)绩效考核内容设置不合理、不科学。

(3)不注意绩效考核过程中的监督作用。

(4)劳动酬劳和实际付出相脱节等。

这种种因素在肯定程度上造成了员工个人在业绩评价与实际工作境况上显现出诸多不一样，从而使班组绩效考核没有真正起到应有的激励作用。

部门员工考核方案13

一、目的

1、为公允、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作主动性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。

二、原则

严格遵循“公允、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

三、适用范围

本方法适用于本单位所属各部门员工。

四、考核细则

（一）商店店长考核评分细则

1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；

2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；

3、未根据公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；

4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；

5、未做好店内整体环境的管理和限制，扣3分/次；

6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次；

7、未做好店内每月奖金安排，引起纠纷的`，视情节严峻程度扣2-5分/次；

（二）商店值班经理考核评分细则

1、未按考勤管理方法做好超市人员的出勤状况记录工作，扣2分/次；

2、未能依据商店经营须要做好人员配置工作，扣5分/次；

3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；

4、未做好商品陈设、补货、促销工作，扣2-5分/次；

5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整齐，扣2分/次；

6、未按规定解决因商品质量、服务看法等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视状况扣2-5分；

（三）理货员考核评分细则

1、未做好开业前的打算工作，扣1分/次；

2、开业中未能保持商店环境的整齐，扣2分/次；

3、未做好商品的上货、陈设、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；

4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次；

5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次；

6、未运用文明用语迎接顾客，未帮助顾客购物，扣3分/次；

7、营业时间内闲聊开小差，未能留意商店内的平安保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次；

8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次；

（四）收银员考核评分细则

1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；

2、未正确运用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次；

3、收银时未运用文明用语，扣2分/次；

4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次；

5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；

6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次；

7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次；

部门员工考核方案14

1、目的

为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案；

2、适用范围

生产部全部车间员工（试用期后）；

3、本考核方案

分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为；

以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资（奖金）为x元，考核结果处理根据《记分方案》执行；

4、考核绩效计分方案

工作表现（扣分共xx分、嘉奖共x分）

上班迟到、早退扣x分/次；

工作不主动、做事拖拖拉拉扣x分/次（例如车间支配的事情没有在规定时间内完成）；

脱岗、离岗超过xx分钟，扣x分/次；

上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣x分/次；

在工作场所内大声喧哗、起哄、阻碍他人的工作扣x分/次；

不写请假条，无故旷工扣x分/次；

对本岗位的设备及生产状况不按时制作及检查、不保养扣x分/次；

做假记录、提前做记录或之后做记录扣x分/次。

工作仔细细致，刚好发觉不良品，并得以限制，奖x分/次。

工作技能（扣分共xx分、嘉奖共x分）

不按规定摆放物料扣x分/次；

对本岗位的设备不熟识扣x分/次；

公司和车间组织的培训考试不合格扣x分/次；

因操作失误造成物料损失扣x分/次；

对本岗位的操作方法不熟识扣x分/次；

娴熟本岗位操作，并能带领新进员工刚好驾驭相应技能的x分/次。

生产现场xx做得好，工装设备保养到位的'奖x分/次。

执行制度（扣分共xx分、嘉奖共xx分）

不按操