人力资源管理课件第十四-十五讲组织发展与组织变革

组织进展与组织变革北京大学光华治理学院许惠龙12/6/20231北京大学光华治理学院本讲要点组织为什么需要变革组织变革的两种观点组织进展的演化历程组织进展的流程与步骤组织进展与变革的方法组织变革的一般过程组织变革的八大错误案例：实达变革因何失败12/6/20232北京大学光华治理学院为什么变革:一般性解释社会经济环境的变化高新技术的运用加快市场竞争日益剧烈企业规模发生变化产品和效劳多样化抑制组织低效率的要求提高决策速度与质量的要求提高组织核心竞争力的要求12/6/20233北京大学光华治理学院为什么变革:学习型组织解释变革：应对将来的不确定性变革不等式：L>C，学习的速度要大于变化的速度现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变化的速度，否则就会被无情淘汰。个人学习—团队学习—组织学习组织学习的目的：内部调整，外部适应12/6/20234北京大学光华治理学院常用的变革语言流程再造〔processreengineering〕为了显著地改善经营而对业务流程进展彻底的重新设计迈克尔·哈默尔〔MichaelHarmmer〕与詹姆斯·钱皮〔JamesChampy〕核心力量〔CoreCompetence〕核心力量是组织中积存性学识，特殊是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默(GarryHamel)二次创业企业寿命周期:企业进展到肯定程度后如何进一步进展伊查克·爱迪思(IchakAdizes)12/6/20235北京大学光华治理学院组织变革的两种观点“风平浪静”观温顺的变革观：微小的、递增的、持续的、不连续的、自然发生且自下而上的变革变革是对组织平衡状态的打破解冻－变革－再冻结〔库尔特·勒温〕“急流险滩”观激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革变革是为了应对不确定性与动态的外部环境世界上唯一不变的就是变化主动变革与被动变革被动变革：无意识的，仓促应对主动变革：有意识的，未雨绸缪12/6/20236北京大学光华治理学院两种组织变革方式的比照持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革激进式变革12/6/20237北京大学光华治理学院变革分析工作中的变革激进式还是渐进式引发变革的原因外因还是内因被动还是主动1234512/6/20238北京大学光华治理学院变革治理风格模式风格方法优点缺点适用情况教导采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致能够克服信息不足，利用群众的参与耗时；方向性不明循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革参与参与变革过程，团队管理变革保持决策的控制，提高决策质量耗时干预由变革机构来协调，分派变革任务指导/控制变革过程下属感觉被操纵渐进式变革或无危机的转型型变革命令利用权威规定变革方向和方法明确、迅速难以取得认同转型型变革/危机12/6/20239北京大学光华治理学院基于学习的组织变革：组织进展组织进展：温顺变革、主动变革、渐进变革组织进展是对变化的反响，是一套简单的学习战略。组织进展的目的是转变组织的价值观和组织构造从而使组织能更好地适应内外环境的变化。组织进展的方式：通过转变个人的技能、学问和态度来转变群体和组织文化；组织进展是长期的；组织进展往往依靠于询问机构的支持12/6/202310北京大学光华治理学院组织进展与变革的演化历程进展时期超大规模大规模中规模小规模领导危机自主危机控制危机官僚危机个人化创业（组织创始阶段）职能化革命（组织成长阶段）功能分层(组织规范阶段)产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）12/6/202311北京大学光华治理学院变革特征背景面临危机解决思路经典案例第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造组织变革阶段及其特征12/6/202312北京大学光华治理学院变革特征背景面临危机解决思路经典案例第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；组织变革阶段及其特征12/6/202313北京大学光华治理学院组织进展流程的主要步骤进入开头评估和反响行动打算：组织进展的方法变革评价承受分别连续12/6/202314北京大学光华治理学院进入组织消失了变革的需要。这可能突出地表现为组织中消失了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请特地的人员来针对性地解决问题。返回12/6/202315北京大学光华治理学院开头内部的或外部的询问机构渐渐进入角色，他们开头理清消失的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革的承诺。返回12/6/202316北京大学光华治理学院评估和反响内部的或外部的询问人员对前期的诊断进展总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进展评估，并将结果反响给询问人员。返回12/6/202317北京大学光华治理学院行动打算在得到了组织高层的认可后，询问人员同公司高层人员一同争论解决问题的方案。返回12/6/202318北京大学光华治理学院变革实施解决问题的方案，组织开头了变革的过程。返回12/6/202319北京大学光华治理学院评价询问人员帮助组织高层人员对整个的变革过程进展评价。返回12/6/202320北京大学光华治理学院承受组织的其他成员开头承受变化。返回12/6/202321北京大学光华治理学院分别询问人员开头预备离开组织。在离开前，询问人员需要确认组织变革能够正常地开展下去。返回12/6/202322北京大学光华治理学院组织进展与变革的方法个体层面团队层面组织层面12/6/202323北京大学光华治理学院组织变革的方法〔个体层面〕教练用以使组织关系形式化或增加赐予组织的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得处处理工作以及人与人之间的问题的建议培训用以给个人供给学问、技能或可能会直接运用于工作中的态度。个人目标的建立用以改进员工和他们的直属上级之间的打算，以到达成功。12/6/202324北京大学光华治理学院组织变革的方法〔个体层面〕工作说明书用以分析工作担当者的责任，并说明他们要到达的成果。说明书的转变可能会影响个人的行为和成就。个人生活和职业设计用以帮助个人设计他们的生活或职业。绩效评价系统用以转变或改进测量员工成绩的方法，并向员工供给他们的成绩的反响。程序手册用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。工序的改进用以改进被运用的方法，以使工作更有效或更有效率。12/6/202325北京大学光华治理学院组织变革的方法〔团队层面〕团队建设用以增加团队的分散力或合作力量。问题提出成员组成沟通：鉴别问题要素明确责任明确规章生成方案成员承诺方案进展工作丰富化扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。工作扩大化：纵向扩大与横向扩大12/6/202326北京大学光华治理学院工作扩大化工作扩大意味着员工效劳“职能区域”的扩大，它有两种形式，即横向式和纵向式横向扩大工作所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。纵向扩大工作所谓纵向扩大工作是指将经营治理人员的局部职能转由一局部一般员工担当。12/6/202327北京大学光华治理学院工作多样化：工作特征模型工作核心维度关键心理状态个人与工作成果员工成长需要强度技能多样性任务整体性任务重要性体验到工作的意义高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意度低缺勤率和离职率工作自主性工作反馈体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果12/6/202328北京大学光华治理学院鼓励潜能分数〔MPS〕MPS1＝[(3.5+1+4)/3]×2×6＝34MPS2＝[(3.5+5+4)/3]×4×6＝100激励潜能得分反馈×＋技能多样性任务重要性＝—————————＋3×任务同一性自主性12/6/202329北京大学光华治理学院组织变革的方法〔团队层面〕品管圈用以利用小群体，即娴熟的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。自上而下的、基于已经发生的质量问题自下而上的、基于未发生的质量问题跨职能培训用以为个人或群体供给他们同其他团体或组织一起执行任务时需要运用的学问。团队目标的建立用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标〔常常围绕产出开放〕。工作流程的设计用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。12/6/202330北京大学光华治理学院组织变革的方法〔组织层面〕战略打算调整用以改进组织的长期目标、目的及方向的设置。目标治理设置上下级全都同意的目标，并把这些目标作为鼓励、评价和自我掌握的首要根底。治理支持治理者知道如何使用目标治理确立切合实际的目标对不同单位的目标确定保持弹性外界环境变化后转变目标目标达成和过程掌握相结合12/6/202331北京大学光华治理学院目标治理流程图12/6/202332北京大学光华治理学院目标的层次及分解12/6/202333北京大学光华治理学院组织变革的方法：组织层面顾客效劳变革用以提高员工对效率、周到的效劳的重要性的认知程度，并告知员工如何推出有效的顾客效劳。再造工程程序的革新和核心的再设计，即到达突破性成功的经营程序的根本性再设计。以过程为导向整合分散的作业平行作业替代挨次作业组织扁平化目标远大打破常规制造性地应用信息技术12/6/202334北京大学光华治理学院组织变革的方法：组织层面组织构造变革用以转变组织内部各部门的附属关系及其目标或目的。组织意图组织功能构造分析12/6/202335北京大学光华治理学院组织变革的方法：组织层面组织文化改革用以转变对事情的好坏的评判的标准，也即企业核心价值观的转变。文化的根本假设人的本质〔X－Y人性〕人与人的关系〔个人主义－集体主义〕行为中心〔关注人－关注结果〕与自然的关系〔人定胜天－命中注定〕时间观念〔长期－短期〕文化的形成12/6/202336北京大学光华治理学院组织变革的时机与发起什么时候进展组织变革？公司高层生疏到变化的重要性和必要性组织消失特别严峻的问题公司高层认为组织应当不断地变革组织变革的发起者公司高层公司人力资源开发部门公司直线部门12/6/202337北京大学光华治理学院人力资源部门在变革中的作用人力资源部门的角色企业战略参与者，供给解决方案需要去转变现有的和创新参与变革和创新工程中的人力资源治理；协调雇员与雇主的需求和要求的差异维持和改善已有的制度和机制为公司及员工切脉看病12/6/202338北京大学光华治理学院组织变革的过程勒温的组织变革步骤解冻转变再冻结这一步骤中,要鼓励要求变革的动机。首先使员工生疏到照老方法不能到达希望的结果，其次，还要制造一种心理上的安全感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要留意以下几个心理过程：对角色典范的认同；对多种信息加以选择，并在简单的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之长久化。在这一过程中，要留意对员工表现出来的微小进步进展强化，同时留意群体动力因素对员工态度和行为的影响。12/6/202339北京大学光华治理学院组织变革的八个阶段

哈佛商学院教授约翰•科特提出组织变革模型：1、形成紧迫感2、建立联合指导委员会3、努力构思愿景，制定相应战略4、授权各级员工实行行动5、制造短期的收益6、稳固成果和深化改革7、使新方法在企业中形成制度化8、广泛的宣传12/6/202340北京大学光华治理学院变革模型：行为过程层面酝酿变革气氛明确变革愿景实行变革行动建立变革组织稳固变革成果取得初期成功连续12/6/202341北京大学光华治理学院1、酝酿变革气氛形成紧迫感争论有关市场和竞争剧烈程度的真实状况觉察危机、潜在危机或重大的机遇，并商讨对策12/6/202342北京大学光华治理学院紧迫感自满心情的根源不存在严峻和明显的危机财大气粗高级治理人员的乐观言论太多惩办供给坏消息的人和不坦率正视问题的风气来自外部的有关业绩的反响信息不够业绩标准定得过低12/6/202343北京大学光华治理学院紧迫感增加紧迫感的途径制造危机提高各项经营指标让更多员工了解有关公司财务和客户方面的信息聘请参谋不断向人们供给有关公司将来的信息返回12/6/202344北京大学光华治理学院2、建立变革组织建立联合指导委员会适宜的成员身居要职，学问渊博并深受信任领导和治理才能信任组织周密的公关活动〔外部信任〕屡次进展争论和组织集体活动〔内部信任〕目标共同的，明智的

返回建立变革组织建立一个强大的致力于改革的指导委员会使委员会同心协力12/6/202345北京大学光华治理学院3、明确变革愿景努力构思愿景，制定相应战略提出愿景，帮助指导改革的方向确立实现这一目标的战略返回12/6/202346北京大学光华治理学院“SMART”愿景目标设定原则Special：目标应是准确界定的；Measurable：目标应是可测量和评价的；Agreed：目标应是双方认可的；Realistic：目标应是可到达但有挑战性的；Timed：目标应是明确规定了最终期限的。12/6/202347北京大学光华治理学院愿景推动我们这个部门进展愿景的目的特别简洁。我们想要把本钱至少降低30%，把对顾客要求作出反响的速度提高至少40%。这些都是一些弹性的目标，但是我们知道，假设我们全部人同心协力，它们是可行的。完成这一打算的时间大约需要3年。一旦大功告成，我们将大大超过最大的竞争对手，并会相应获得各种各样的好处：客户更加满足，收益率大大提高，就业更有保障，以及因获得巨大的成就而带来的猛烈的骄傲感。12/6/202348北京大学光华治理学院4、实行变革行动授权各级员工实行行动消退障碍转变破坏改革设想的体制和构造鼓舞冒险和提出反传统的观念，实行不符合传统观念的行动不压制任何创新思维返回12/6/202349北京大学光华治理学院行动障碍员工层面行为习惯就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惊对变革认知存有偏差12/6/202350北京大学光华治理学院行动障碍组织层面现有组织构造的束缚组织运行流程惯性责权利关系系统既得利益集团保守型企业文化12/6/202351北京大学光华治理学院应对变革的四种行为类型领导者伪装者追随者反对者人们面对变革时的行为12/6/202352北京大学光华治理学院1、领导者：赞同并倾尽全力实施变革的人；2、伪装者：同意变革，但不会为此付出努力的人；3、追随者：并不真正认同但会尽力推动变革的人，由于他们信任变革的领导者；4、反对者：抵抗变革、消极怠工，甚至私下破坏变革的人。应对变革的四种行为类型12/6/202353北京大学光华治理学院组织变革阻力的表现形式生产量、销售量和经济效益持续下降；消极怠工、办事拖拉、等待；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；提出很多似是而非的反对变革的理由。12/6/202354北京大学光华治理学院人们为什么反对变革？变革威逼本人的职务、地位和权力。变革会冲击人们已经把握与习惯的工作方法。因循守旧的心理1、求稳怕乱2、求全求美3、依靠现成4、怕担风险担忧变革会对自己造成经济损失担忧变革会破坏工作中形成的社会关系12/6/202355北京大学光华治理学院如何抑制组织变革的阻力？教育和沟通——缺乏信息参与和投入——需要信息促进和支持——调整问题谈判和协商——反对者阻止操纵和收买——别无选择嘉奖或惩办——需要速度而又拥有打算权力场分析——调查阻碍变革的深层缘由12/6/202356北京大学光华治理学院力场分析案例其次次世界大战期间，勒温遇到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵抗。他经过调查争论，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴1、爱护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己打算12/6/202357北京大学光华治理学院勒温的变革过程力场模型12/6/202358北京大学光华治理学院员工对变革的反响曲线12/6/202359北京大学光华治理学院组织变革反响周期Stability：日常的稳定化工作，工作节奏具有连贯性。Immobilization：固守陈规，渐渐丧失了机动性、敏捷性，产生惰化和懈怠。Denial：拒绝变革，拒绝承受新的工作要求。Anger：对自己无法阻挡的变革感到焦虑和生气。Bargaining：与变革主导者进展谈判，维护和争取自己的利益。Depression：不得不承受变革的事实，懊丧气馁，心情低落。Testing：尝试承受新的现实，调整自己的心态和行为，尽快转变角色，适应新的要求。Acceptance：渐渐承受已经发生的变革，并从变革中重新建立自己的定位，获得自己应得的权益。12/6/202360北京大学光华治理学院5、取得初期成功制造短期的收益制定旨在使经营状况有明显改善，或者说取得“收益”的打算制造短期收益大张旗鼓地嘉奖那些给企业带来收益的人让人们看到希望返回12/6/202361北京大学光华治理学院短期效益作用对改革打算起了确定的作用有助于联合指导委员会在具体的实践中检验他们的改革愿景会挫败抵抗改革的人有助于获得广泛的支持鼓舞士气12/6/202362北京大学光华治理学院6、稳固变革成果稳固成果和深化改革以新打算、新观念和革新人物给这一进程注入活力明确新行为同企业获得成功之间的关系雇佣、提拔和培育能实施改革愿景的人实行措施加强对领导人的培育和解决领导人接班人的问题返回12/6/202363北京大学光华治理学院7、变革成果制度化使新方法在企业文化中形成制度化实行面对客户和旨在提高生产力的行动加强领导、改善领导的工作作风利用已得到加强的信誉，转变互不相容和不符合改革愿景的制度、构造和政策通过文化更有效地治理企业、改善经营状况返回12/6/202364北京大学光华治理学院8、广泛宣传把大量成功的事例向后来者进展宣传。以中国30年来的改革为例返回12/6/202365北京大学光华治理学院组织变革中常见的八个错误容忍自满心情不断滋长没有建立一个强大的联合指导委员会低估了愿景的力气传播愿景的努力打了10倍〔100倍，甚至1000倍〕的折扣任由种种障碍阻止新愿景的实施未能制造短期收益过早宣告成功无视了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性12/6/202366北京大学光华治理学院案例:实达集团变革的失败北京大学光华治理学院许惠龙12/6/202367北京大学光华治理学院案例争论：实达变革因何失败？实达集团企业背景与组织变革始末实达变革失败的自身缘由麦肯锡在实达变革中的失误和教训案例结论12/6/202368北京大学光华治理学院1988年6月，实达集团的前身福建实达电脑股份在福州成立，注册资本25万元，员工16名，当年实现销售收入528万元，纯利仅8.5万元；1997年福建实达电脑集团股份名列全国电子百强第35位，计算机行业第7位。1997年实现销售收入20亿元，利税2．5亿元，公司总市值达15.74亿元；1999年营业收入突破30亿元，实达电脑名列中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前３强、ＰＣ市场前４强；从16人到16亿：实达集团企业背景之一12/6/202369北京大学光华治理学院从16人到16亿：实达集团企业背景之一集团四大核心业务子公司：-电脑设备公司：以供给生产计算机输入输出设备及行业信息化解决方案为主；-电脑科技公司：生产电脑及家用信息产品为主；-网络科技公司：以生产通讯接入和网络产品为主；-北京软件公司：以供给软件系统集成为主；集团拥有员工1600名，平均年龄28岁，高级工程师及本科以上学历占50%；12/6/202370北京大学光华治理学院困惑和迷惘：实达集团企业背景之二集团亏损与子公司盈利：2023年实达年报公布预亏总额高达2.52亿。而2023年实达的子公司共为集团供给了超过1亿元的利润。实达PC已成为家喻户晓的品牌，2023年家用PC产销两旺，较上年有较大的增长；实达网络公司跻身于国内网络设备制造企业前列，局域网产品位居国内品牌前茅；实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东方快车为代表的“东方”系列软件在网民中享有盛誉。12/6/202371北京大学光华治理学院IT领域的成功与非IT领域的失败：自1996年实达上市以来，实达综合实力始终位居国内信息产业前列。1999年在权威机构举办的评比活动中，实达被评为20世纪中国IT业最具影响力的十大企业之一；实达自上市以来进展了20项左右的投资，但在投资工程中，几乎全部的非IT类投资都患病失败(少量工程如房地产等除外)，其中最典型的是VCD工程〔从1996年到1998年两年来实达运作VCD造成了共计0.9亿元的损失，VCD成了实达创立以来损失最大的工程〕。困惑和迷惘：实达集团企业背景之二12/6/202372北京大学光华治理学院实达集团组织变革始末之一1998年７月，事业如日中天的实达正四处扩张，治理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙生疏了麦肯锡中国公司的治理专家，通过接触后，打算以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案；麦肯锡方面由欧高敦、潘望博作为工程高层主管，加上有博士、硕士背景的四位中国询问参谋，组成负责实达改组工程的询问专家团队；从1998年８月起，麦肯锡询问团队用８个星期时间了解实达的运行状况、需要解决的问题，并与实达有关人员共同制定出有关营销体系的解决方案，被包括叶龙在内的实达高层承受，并在集团内部开头推广；12/6/202373北京大学光华治理学院实达集团组织变革始末之二应实达方面的要求，麦肯锡询问专家进展了一个研讨会，介绍国外IT业组织构造的状况，引起实达方面的猛烈兴趣。据叶龙说，实达选择了IT企业组织构造解决方案中选择了难度最大的一个，从1998年10月起通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组；据说这一改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，由三位高级副总裁贾红兵、蔡智康和黄亦豪分头负责；12/6/202374北京大学光华治理学院实达集团组织变革始末之三1999年初，实达销售业绩即消失大幅度滑坡，损失高达1.3亿元1999年5月此次变革宣告失败，实达恢复了子公司制；继1999、2023年两年亏损后，2023年实达股票被ST；2023年6月实达总裁叶龙被开除，贾红兵继任总裁。2023年12月，贾红兵辞去总裁职位，2023年1月蔡晓东继任总裁2023年末，实达电脑亏损了1000万，员工在内部论坛上忿然写道“原先6000万的净值现在只剩下600万了！”2023年8月25日，实达集团净亏损7078万元，其中实达电脑全年净亏损达2676万元。2023年12月31日前，实达集团对外大额债务达7.02亿元。多家银行提出或把实达告上法庭，或通过诉前保全冻结局部股权。12/6/202375北京大学光华治理学院实达变革失败的自身缘由——宏观与微观分析12/6/202376北京大学光华治理学院实达变革失败的宏观环境分析国内计算机产业增长趋势放缓，计算机厂家竞争日趋剧烈，利润下降。国内VCD市场快速萎缩，VCD工程投资失误。主导产品计算机外设受到国外厂家的冲击,市场份额降低。12/6/202377北京大学光华治理学院实达变革失败的微观因素分析公司治理构造问题公司领导班子缘由对于变革的生疏失误变革过程中存在的问题询问机构的问题12/6/202378北京大学光华治理学院公司治理构造问题实达的前任总裁胡钢的强势作风与大股东之间的冲突子公司权利过大,各自为政12/6/202379北京大学光华治理学院公司CEO的缘由总裁叶龙为技术人员出身，不擅长企业治理。1997年开头投资的ＶＣＤ工程消失巨额亏损，治理不利的叶龙实际已被削权。总裁年轻气盛，阅历缺乏，把变革想得过于简洁，急功近利。12/6/202380北京大学光华治理学院公司主要领导层缘由贾红兵等高级副总及其他主要领导人员由外部挖来，不行避开地带进来不同的价值观和行为方式。领导班子的整合不够，未对变革树立起统一的思想和生疏。未建立强大的联合指导委员会，缺乏强势的权力，来义无返顾地贯彻和实施。12/6/202381北京大学光华治理学院对于变革的生疏失误1、把询问公司当作医生，还是教练的问题。——缺乏对变革自主的生疏，过分信任外部询问机构。2、对变革盲目乐观和急于求成，选择的方式不适合现实。3、观念问题——从个人权力式的治理方式向程序化治理方式转变，对于传统的中国文化来说观念的转变是很大的挑战。——实达人从飞速进展的状态转为变革的状态，观念需要转变。4、对于在实施这一改组方案过程可能遇到的障碍和困难，实达高层都没有充分的思想预备。12/6/202382北京大学光华治理学院变革过程中存在的问题未在公司员工中形成紧迫感，公司经过飞速的进展，员工中有肯定的自满心情；对治理的改进需要一个整齐的梯队和有质量的教育，实达未对变革做好的核心阶层人员的预备；对先进思想的消化有障碍；12/6/202383北京大学光华治理学院变革过程中存在的问题〔续〕愿景和相应的组织战略制定和实施不利；员工对变革缺乏足够的了解和心理预备；对于这种大规模的变革中可能消失的问题考虑不够，没有预先预备好应对措施；变革中消失的突出问题没有坚决实行措施加以解决；未能制造出短期效益，在员工中树立形象；在变革遇到困难的时候，对变革的态度不够坚决，轻易回到原来的道路上去。12/6/202384北京大学光华治理学院询问机构的问题中国的企业是否需要治理询问人治？法治？询问公司的选择企业与询问公司之间的关系12/6/202385北京大学光华治理学院麦肯锡在实达变革中的失误和教训——麦肯锡如是说12/6/202386北京大学光华治理学院麦肯锡的中国路麦肯锡在进入中国十多年，中国客户：今日集团〔4个月、1200万〕深圳平安保险公司〔10条改建建议，1000万〕〔据说已经给平安公司带来几亿元的回报〕其他：康佳集团、联想、多个政府部门……失败：实达、王府井百货、康佳集团、上海轮胎12/6/202387北京大学光华治理学院实达变革目的降低本钱，提高效率、提高业绩绩效、信息化、利用公用平台、资源共享、人员裁减，降低人力本钱；中心集权，